Механізм управління конкурентоспроможністю продукції ПАТ "Житомирський маслозавод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Сьогоднішнім менеджерам потрібно думати стратегічно про те, в якому становищі перебуває підприємство, про вплив, який на нього здійснюють умови, що змінюються. Вони змушені досить ретельно аналізувати зовнішнє середовище, бути добре ознайомлені з діяльністю підприємства, щоб знати, коли і які зміни вносити в стратегію.

Управління підприємством у межах України зорієнтовано нині головним чином на вирішення короткотермінових проблем. Багато підприємств нагадують тимчасові структури, не наділені необхідним запасом інтелектуальної, організаційної, економічної та виробничої «міцності», що дає змогу в разі необхідності провести ефективне оновлення.

Разом з тим швидкі зміни завдань, рішень, пріоритетів, що притаманні економічній діяльності, призводять до поганих господарських результатів, зниження конкурентоспроможності підприємства. Саме тому управління конкурентоспроможністю продукції -- один із головних напрямків підвищення конкурентоспроможності підприємства. Особливу важливість цей напрямок здобуває зараз, коли до товару з боку споживача висуваються підвищені вимоги, і від ефективності роботи підприємства з виробленим товаром залежать всі економічні показники організації і займана їй ринкова частка. Як свідчить світовий досвід, лідерство в конкурентній боротьбі одержує той, хто найбільш компетентний в управлінні конкурентоспроможністю продукції, володіє методами її реалізації і може максимально ефективно нею керувати.

На жаль, керівництво багатьох підприємств ще погано розуміє всі переваги ефективного забезпечення конкурентоспроможності продукції і тому одним з напрямків економічного росту країни є залучення уваги до даної проблеми.

Актуальність теми визначається тим, що в умовах ринкової економіки цілеспрямоване формування перспективної конкурентоспроможної продукції є одним із засобів підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Для вирішення питань розробки стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства були використані сучасні методи розрахунку ефективності управління конкурентоспроможністю, методи системних досліджень перспектив у даній галузі. У процесі дослідження використано загальнонаукові методи аналізу, порівняння і узагальнення, методи економічного і економіко-статистичного аналізу з метою проведення оцінки сучасного стану розвитку підприємств, конкурентоспроможності продукції.

Об'єктом дослідження є механізм управління конкурентоспроможністю продукції ПАТ «Житомирський маслозавод».

Предметом дослідження - процес формування та удосконалення механізму управління конкурентоспроможністю продукції в умовах досліджуваного підприємства.

Метою даної роботи є формування стратегічного розвитку підприємства, дослідження проблеми управління конкурентоспроможністю, її аналіз в умовах ПАТ «Житомирський маслозавод» та розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства.

Для досягнення мети були поставлені наступні завдання:

— надати загальну характеристику підприємства та проаналізувати його фінансово-господарський стан;

— визначити місію та перспективні цілі діяльності підприємства;

— дослідження факторів макро- та мікросередовища;

— проаналізувати сильні та слабкі сторони, можливості та загрози підприємства;

— вибрати стратегію розвитку підприємства;

— провести оцінку сучасного стану управління конкурентоспроможністю продукції ПАТ «Житомирський маслозавод»;

— розробити рекомендації з удосконалення процесу управління конкурентоспроможністю продукції ПАТ «Житомирський маслозавод»;

— розрахувати економічний ефект від запропонованих заходів.

Інформаційною базою послужили періодичні публікації провідних зарубіжних та вітчизняних економістів, практиків комерційної справи, та нормативно-правова база. Крім того, у процесі підготовки були використана фінансова та статистична звітність ПАТ «Житомирський маслозавод», та інші джерела інформації про роботу підприємства.

Практичне значення одержаних результатів полягає в підготовці рекомендацій щодо формування механізму управління конкурентоспроможністю продукції на великих підприємствах, що займаються виробничою діяльністю. Висновки та пропозиції, що були зроблені у результаті проведеного дослідження можуть використовуватися у подальшій практичній діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод» для удосконалення асортиментної політики підприємства та підвищення його конкурентоспроможності.



1. Загальна характеристика ПАТ «Житомирський маслозавод»

1.1 Характеристика підприємства як суб'єкта господарювання

Житомирський маслозавод створено в 1981 році. До 1976-го на його території знаходився Житомирський м'ясокомбінат. З 1976 по 1981 роки відбулась комплексна реконструкція приміщень. Починаючи з 1981 року поетапно були введені в дію цехи по виробництву тваринного масла, сухого знежиреного молока, морозива. В 1996 році «Житомирський маслозавод» шляхом приватизації перетворився в ПАТ «Житомирський маслозавод».

З 1 квітня 1998 року ПАТ «Житомирський маслозавод» почав виробляти продукцію під торговою маркою «Рудь» - таке рішення прийняли на загальних зборах трудового колективу, вшановуючи свого керівника, його знання і організаторські здібності. Спочатку розглядали більше 60 варіантів назв торгової марки, але все ж таки дали бренду ім'я директора.

Публічне акціонерне товариство «Житомирський маслозавод» - компанія «Рудь» - лідер серед українських виробників морозива. «Морозиво № 1» - це не лише рекламний слоган, а й мета існування компанії. Саме тому продукція підприємства не лише задовольняє потреби, а й перевищує сподівання споживачів. Навіть найвибагливіші з них можуть знайти для себе свій смак в асортименті продукції [16].

Зважена стратегія, надійна команда та високий рівень менеджменту дозволяють компанії досягати значних результатів.

Компанія «Рудь» має безліч нагород: дипломи, медалі, відзнаки, що є переконливим доказом високої ефективності застосування сучасної філософії бізнесу.

ПАТ «Житомирський маслозавод» отримав наступні звання та нагороди:

? Володар сертифіката EFQM «Визнання досконалості в Європі»
(2004 р.);

? Переможець 9-го Українського національного конкурсу якості в номінації «Великі підприємства»;

? Лауреат 8-го Українського національного конкурсу якості в номінації «Великі підприємства»;

? Член Української асоціації якості з 2003 року.

За організаційно-правовою структурою публічне акцiонерне товариство «Житомирський маслозавод» має дочірнє пiдприємство «Рудь - 1», м. Житомир.

Організаційна структура управління - форма системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів із використанням лінійних, функціональних і між функціональних зв'язків у процесі спілкування.

Організаційна структура та структура управління ПАТ «Житомирський маслозавод».

Структура управління - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів системи, що визначають поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами та працівниками апарату управління з підготовки, прийняття, та реалізації рівнів управління.

Управління ПАТ «Житомирський маслозавод» здійснюють:

? Вищий орган Товариства (Загальні збори акціонерів);

? Наглядова Рада;

? Правління Товариства;

? Ревізійна комісія.

Головними розпорядчими органами підприємства є Загальні збори акціонерів і Спостережна рада, що вибирається на 5 років Загальними зборами, для функціонування в періоди між зборами. Дані органи вирішують основні питання функціонування ПАТ як суб'єкта підприємницької діяльності, а також розпоряджаються результатами господарської діяльності підприємства. Головним функціональним органом є Правління у складі 9 осіб на термін 5 років, на чолі Правління - Голова Правління, він же є директором ПАТ «Житомирський маслозавод».

Загальні збори акціонерів виконують наступні функції: приймають статут, вносять в нього зміни та доповнення; визначають основні напрямки діяльності товариства, затверджують його плани та звіти про їх виконання; вибирають членів органів товариства, визначають умови оплати їх праці; затверджують річні підсумки діяльності, порядок розподілу доходів, звіти та висновки ревізійної комісії та ін.

Правління товариства виконує такі функції: визначає перелік й персональний склад посадових осіб товариства (за представленням голови), порядок та розміри оплати їх праці; вирішує питання поточності діяльності товариства; затверджує угоди; забезпечує підготовку документів для розгляду на загальних зборах та організовує виконання прийнятих ним рішень; визначає порядок ведення ділової документації товариства; здійснює контроль за діяльністю посадових осіб; щорічно звітує про роботу перед загальними зборами.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства здійснює ревізійна комісія, яка обирається загальними зборами і виконує такі функції: контролює дотримання статуту, збереження майна та коштів товариства, законність проведення фінансових та господарських операцій; перевіряє достовірність звітів про діяльність товариства; бере участь у складанні ліквідаційного балансу при ліквідації товариства; вимагає скликання загальних зборів при виникненні загрози інтересам товариства чи при виявленні зловживань з боку його посадових осіб; щорічно звітує про роботу перед загальними зборами.

Правління є виконавчим органом товариства і здійснює оперативне керівництво його поточною діяльністю. До складу Правління товариства входять: голова Правління, перший заступник голови Правління та члени Правління.

Голова Правління керує роботою Правління і очолює підприємство.

Першим заступником голови Правління є директор технічний. Він керує науково-дослідними та експериментальними роботами, безпосередньо відповідає за удосконалення техніки і технології виробництва. В його обов'язки входить також технічна підготовка та обслуговування виробництва, розробка заходів щодо підвищення якості продукції та дотримання технологічної дисципліни. В його підпорядкування: головний механік, головний технолог, зав. лабораторією.

Організаційна структура була створена у 1996 році. За останні роки мала багато змін. Так, деякі відділи змінили назву, а деякі реорганізувалися в інше.

Завод має досить розгалужену соціальну та виробничу інфраструктуру, складається з виробничих підрозділів - цехів, адміністрацій та установ, необхідних для задоволення потреб робітників.

На підприємстві практично з нуля створено автотранспортну службу. Збудовано нові приміщення: 2 цехи з виробництва морозива, котельня, механічні майстерні, холодильні камери, склади для зберігання сировини й запчастин. Проведено реконструкцію практично всіх основних цехів з виробництва продукції, закуплено нове обладнання. Зупинивши вибір на кращих з найближчих сільськогосподарських підприємств завод вклав власні кошти в технічне переозброєння ферм. Закуплене маслозаводом обладнання відразу передається на баланс господарств, а цінова політика молокопереробників дозволяє вже через 8-9 місяців повністю розрахуватися за товарний кредит.

Велику роль у модернізації виробничих потужностей по впровадженню нових технологій на підприємстві відіграє технічна рада, до складу якої входять ведучі спеціалісти, професіонали своєї справи. У порядку підготовки до засідань цієї ради кожне питання ґрунтовно обговорюється з працівниками основного та допоміжного виробництва.

Існуюча виробнича структура на ПАТ «Житомирський маслозавод» складається із дільниць, спеціалізованих технологічно. Технологічно - це означає, що дільниці спеціалізуються на виконанні певної частки технологічного процесу або окремої стадії виробничого процесу.

Крім основних на підприємстві існують допоміжні дільниці, які призначені для обслуговування, ремонту основних фондів, забезпечення запчастинами для ремонту устаткування, різними видами енергії, лабораторія призначена для постійного аналізу якості продукції та випробування якості прийнятої сировини як основного компонента у виготовленні молочної продукції. Також існують обслуговуючі господарства, що виконують роботи, які забезпечують необхідні умови для нормального перебігу основних і допоміжних процесів. Для зберігання матеріальних цінностей на заводі є складські приміщення: молочні танки, склад готової продукції та транспортна дільниця.

Загальну структуру утворює сукупність всіх виробничих, невиробничих та управлінських підрозділів підприємства. Управлінські підрозділи є також і функціональними, що виконують окрему функцію управління. До функціональних підрозділів відносяться: планово-виробничий відділ, відділ заробітної плати, відділ кадрів, відділ збуту і постачання, бухгалтерія, відділи головного механіка і головного технолога. Всі організаційні підрозділи функціонують за принципами збалансованої взаємодії для досягнення єдиного результату від діяльності підприємства в цілому.

Дана структура є лінійно-функціональною організаційною структурою управління. Створення такої структури спрямоване насамперед на розподiл мiж окремими пiдроздiлами пiдприємства повноважень i вiдповiдальностi. За такої структури управлiння всю повноту влади бере на себе лiнiйний керiвник, що очолює визначений колектив. Пiд час розробки конкретних питань i пiдготовки вiдповiдних рiшень, програм, планiв йому допомагає спецiальний апарат, що складається з функцiональних пiдроздiлiв на чолi з фахiвцями вiдповiдного напряму роботи. Функціональні відділи здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділу апарату управління.

У даному випадку функцiональнi структурнi пiдроздiли перебувають у пiдпорядкуваннi головного лiнiйного керiвника. Свої рiшення керiвники функцiональних пiдроздiлiв проводять у життя через головного керiвника або (в межах своїх повноважень) безпосередньо через вiдповiдних керівників служб - виконавцiв.

Таким чином, лiнiйно-функцiональна структура мiстить у собi спецiальнi пiдроздiли при лiнiйних керiвниках.

В пiдпорядкуваннi генерального директора ПАТ «Житомирський маслозавод» (який лiнiйно пiдпорядковується Правлiнню, Головi Правлiння та Загальним зборам акцiонерiв Товариства) знаходяться комерцiйний директор, директор з матерiально-технiчного постачання, технічний директор, фiнансовий директор, начальник виробництва, заступник генерального директора з питань iнвестицiй та розвитку, начальник виробничої лабораторiї.

Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами.

Переваги лiнiйно-функцiональної структури:

? Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.

? Краща пiдготовка рiшень i планiв, пов'язаних зi спецiалiзацiєю працівників.

? Звiльнення головного лiнiйного менеджера вiд детального аналiзу проблем.

? Можливiсть залучення консультантiв i експертiв.

Недоліки лiнiйно-функцiональної структури:

? Недостатня гнучкість при вирішенні нових завдань.

? Ускладнена координація діяльності функціональних підрозділів з упровадженні нових програм.

? Надмірний розвиток вертикальної складової системи управління.

? Вiдсутнiсть тiсних взаємозв'язкiв i взаємодiї на горизонтальному рiвнi мiж виробничими вiддiленнями.

? Недостатньо чiтка вiдповiдальнiсть, тому що той, хто приймає рiшення, як правило, в його реалiзацiї участь не бере.

1.2 Аналіз цілей та видів діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод»

Як національний товаровиробник компанія «Рудь» вважає своєю місією не тільки виробництво продукції, яка задовольняє смаки найвибагливіших споживачів, але й укріплення позитивного іміджу нашої країни в світі.

Головною метою Товариства є виготовлення продукцiї та постiйне задоволення найвибагливiших смакiв споживачiв, удосконалення процесiв, використання методiв, досвiду, матерiалiв i продукцiї, що не спричиняють забруднення навколишнього середовища [16].

Виходячи з вищесказаного, компанія «Рудь» визначає такі цілі:

– спрямованість місії на групу споживачів різних вікових категорій;

– імідж підприємства, який надає інформацію для покупців щодо стабільності компанії;

– спрямованість на постійне оновлення;

– вихід на нові ринки збуту.

Основними напрямами діяльності підприємства є:

? виробництво молочної продукції та іншої продукції, яку виробляє підприємство та її реалізація;

? оптова та роздрібна торгівля продукцією і товарами, що виробляється на підприємстві в межах України та за кордоном;

? здійснення зовнішньоекономічної діяльності згідно з чинним законодавством України.

Також підприємство здійснює:

? відкриття магазинів для реалізації товарів на Україні та за кордоном;

? відкриття згідно з чинним законодавством України, філій і представництв, необхідних для виконання виробничо-комерційної діяльності, як в межах України так і за її кордоном;

? виконання будівельно-монтажних, транспортних та інших послуг на замовлення населення, підприємств, організацій та установ;

? торговельно-посередницькі послуги;

? проведення бартерних і лізингових операцій;

? випуск, реалізація та придбання цінних паперів згідно з чинним законодавством України.

1.3 Досягнутий рівень ефективності господарювання

Найважливішим показником фінансового стану підприємства є ліквідність, сутність якої проявляється у можливості підприємства у будь-який момент розрахуватися за своїми зобов'язаннями (пасивам) за допомогою (за рахунок) майна (активів), яке є на балансі, тобто в тому, як швидко підприємство може продати свої активи, отримати грошові кошти і погасити свої борги - заборгованості перед постачальниками, перед банком по поверненню кредитів, перед бюджетом та позабюджетними централізованими фондами по сплаті податків та платежів, перед робітниками по виплаті заробітної плати та інше.

Ліквідність характеризує здатність підприємства швидко перетворити активи на гроші. Оцінюючи ліквідність підприємства, аналізують достатність поточних (оборотних) активів для погашення поточних зобов'язань - короткострокової кредиторської заборгованості (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 Показники оцінки ліквідності та ділової активності ПАТ «Житомирський маслозавод» за 2010-2012рр.

№ з/п	Показники	Норматив. значення	Роки	Відхилення 2012р./ 2010р.
			2010	2011	2012	+,-
1.	Коефіцієнт покриття (загальний коефіцієнт ліквідності)	?1, збільшення	2,38	2,77	1,45	-0,93
2.	Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,6 - 0,8	1,12	1,18	0,75	-0,37
3.	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	? 0, збільшення	0,58	0,08	0,19	-0,39
4.	Частка оборотних засобів в активах	-	0,54	0,46	0,37	-0,17
5.	Чистий оборотний капітал (робочий капітал (розмір власних оборотних засобів))	?0, збільшення	115 018	105 516,00	55 168,00	-59 850,00
6.	Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	збільшення	8,86	4,79	7,72	-1,14
7.	Коефіцієнт завантаженості	зменшення	0,45	0,53	0,49	0,04
8.	Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	збільшення	1048,88	3738,25	5616,58	4567,70

Джерело: [розроблено автором на основі даних підприємства]

Проаналізувавши таблицю 1.1, можна зробити такі висновки. Коефіцієнт покриття відповідає нормативному значенню, а отже, підприємство в змозі погасити поточні зобов'язання за рахунок його оборотних засобів. На кожну гривню поточних зобов'язань припадає 2,38 грн., 2,77 грн. і 1,45 грн. оборотних активів. Про задовільний стан платоспроможності підприємства свідчить коефіцієнт швидкої ліквідності, який у 2012 р. становив 0,75 грн., що відповідає його нормативному значенню і свідчить про можливість повністю погасити поточні зобов'язання за рахунок грошових коштів і очікуваних фінансових надходжень (дебіторської заборгованості).

Коефіцієнт абсолютної ліквідності на 2010 рік становить 0,58. Протягом 2010-2012р.р. грошові кошти та поточні зобов'язання зменшились. Цей показник свідчить про те, що на 2012 рік 19% поточних зобов'язань підприємство може негайно погасити.

Наявність виробничих запасів у підприємства характеризує його можливість продовжувати господарську діяльність.

Так, як робочий капітал ПАТ «Житомирський маслозавод» зменшується за досліджуваний період, то фінансовий стан підприємства з точки зору його ліквідності погіршується.

Таблиця 1.2 Визначення типу фінансової стійкості ПАТ «Житомирський маслозавод»

Показники	Роки
	2010	2011	2012
1. Власні оборотні кошти, тис. грн.	198454,0	165188,0	177541,0
2. Запаси і витрати	91088,0	76514,0	72405,0
ЗВ < ВОК	91088,0 < 198454,0	76514,0 < 165188,0	72405,0 < 177541,0

Джерело: [розроблено автором на основі даних підприємства]

Розрахунки подані в табл. 1.2, свідчать, що ПАТ «Житомирський маслозавод» зберігає абсолютну фінансову стійкість, оскільки величина власного оборотного капіталу перевищує суму запасів і витрат.

ПАТ «Житомирський маслозавод» за рахунок власних активів спроможне забезпечити запаси, не допустити невиправданої кредиторської заборгованості, своєчасно розраховуватись за своїми зобов'язаннями.

Фінансова стійкість повинна характеризуватись таким станом фінансових ресурсів, який би відповідав вимогам ринку і водночас задовольняв потреби розвитку підприємства.

Даний аналіз проводиться на короткострокову та довгострокову перспективи. В межах короткострокової перспективи розраховуються такі абсолютні показники (табл. 1.3).

Таблиця 1.3 Показники оцінки фінансової стійкості ПАТ «Житомирський маслозавод»

№ з/п	Показники	Нормативне значення	Роки	Відхи-лення 2012р./ 2010р.
			2010	2011	2012	+,-
1.	Коефіцієнт автономії	?0,5	0,55	0,65	0,72	0,17
2.	Коефіцієнт фінансування (співвідношення залученого та власного капіталу)	?1, зменшення	0,79	0,51	0,37	-0,42
3.	Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами	?0,1	0,17	0,24	0,24	0,07
4.	Коефіцієнт довгострокових зобов'язань	0,2 і менше	0,48	0,50	0,04	-0,44
5.	Коефіцієнт поточних зобов'язань	0,5 і більше	0,52	0,50	0,96	0,44

Джерело: [розроблено автором на основі даних підприємства]

За даними таблиці 1.3, можна зробити висновок, що в цілому відбулися як позитивні, так негативні зміни в складі показників, якими характеризується фінансова стійкість. Значення коефіцієнта автономії перевищує нормативне значення і свідчить про незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, так у 2012 р. ПАТ «Житомирський маслозавод» на 72 % фінансувалось за рахунок власного капіталу, у 2010 р. на 55 %.

У структурі пасиву підприємства довгострокові зобов'язання у 2012 р. зменшились на 44% (коефіцієнт поточних зобов'язань дорівнював майже 1).

Зменшення коефіцієнта співвідношення залученого та власного капіталу в 2011 і 2012 рр. свідчить про зменшення залежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування, тобто на 1 грн. власних коштів, вкладених у активи підприємства, припадає 37 коп. позикових коштів, що на 40 коп. менше, ніж на кінець 2010 р. Аналіз здійснених зіставлень показує, що підприємство має нормальну фінансову стійкість при незначному збільшенні маневреності робочого капіталу.

Одним із узагальнюючих показників економічної діяльності кожного підприємства є показник ефективності який у собі поєднує різні види рентабельності (табл. 1.4).

Таблиця 1.4 Показники оцінки ефективності господарської діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод»

№ з/п	Показники	Нормативне значення	Роки	Відхилен-ня 2012р./ 2010р.
			2010	2011	2012	+,-
1.	Рентабельність господарської діяльності	збільшення	6,4	5,1	10,2	3,8
2.	Валова рентабельність (прибутковість) виручки від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	збільшення	22,7	21,8	26,2	4,5
3.	Чиста рентабельність виручки від реалізації продукції	збільшення	4,4	4,0	7,0	2,6
4.	Рентабельність активів	збільшення	2,5	2,3	3,6	1,1
5.	Рентабельність власного капіталу	збільшення	4,0	3,9	5,1	1,1

Джерело: [розроблено автором на основі даних підприємства]

Аналізуючи дані таблиці 1.4, можна зробити певні висновки про діяльність підприємства та його рентабельність.

Так, рентабельність господарської діяльності у 2012 р., в порівнянні з 2010 р., збільшилася на 3,8 %. Валова рентабельність і чиста рентабельність виручки від реалізації продукції у 2012 р. збільшились на 4,5 і 2,6 % відповідно, тобто з 1 грн. доходу від продажу продукції, підприємство отримує 4,5 коп. валового прибутку та з 1 грн. чистого доходу - 2,6 коп. чистого прибутку відповідно.

Варто відмітити, що рентабельність активів підприємства збільшилась на 1.1 %, тобто підприємство отримує 1,1 коп. прибутку, яка припадає на 1 грн. активів.

Разом з тим, зросла рентабельність власного капіталу у 2012 р., в порівнянні з 2010 р., на 1,1 %. Це означає, що на 1 грн. власного капіталу підприємству припадає 1,1 коп. прибутку.

З наведеного вище аналізу показників рентабельності ми спостерігаємо тенденцію до збільшення, що є позитивним для підприємства. Так, найбільше зрушення ми можемо спостерігати за показником валової рентабельності виручки від реалізації продукції, який зріс на 4,5 %.

Для оцінки рівня економічної безпеки ПАТ «Житомирський маслозавод» (ТМ «Рудь») використовуються дані відображені у Формі № 2 (табл. 1.5). управління конкурентоспроможність житомирський

Таблиця 1.5 Характеристика доходів та операційних витрат ПАТ «Житомирський маслозавод» за 2010-2012 рр., тис. грн.

Види доходів та витрат	Роки	Відхилення 2012/2010
	2010	2011	2012
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%	+,-	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Чистий доход від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	685968,0	98,8	859806,0	92,5	926736,0	99,7	240768,0	35,1
Інші операційні доходи	8531,0	1,2	69350,0	7,5	2464,0	0,3	-6067,0	71,1
Разом чисті доходи	694499,0	100	929156,0	100	929200,0	100	234701,0	33,8
Матеріальні витрати	428676	73,0	479011,0	71,6	514237,0	71,7	85561,0	20,0
Витрати на оплату праці	50932	8,7	58044,0	8,7	63984,0	8,9	13052,0	25,6
Відрахування на соціальні заходи	18607	3,2	21699,0	3,2	22348,0	3,1	3741,0	20,1
Амортизація	18021	3,1	19069,0	2,9	38111,0	5,3	20090,0	111,5
Інші операційні витрати	70568	12,0	91279,0	13,6	78226,0	11,0	7658,0	10,9
Разом витрати	586804,0	100	669102,0	100	716906,0	100	130102,0	22,2

Джерело: [розроблено автором на основі даних підприємства]

З таблиці 1.5, бачимо, що чистий дохід ПАТ «Житомирський маслозавод» збільшився на 240 768 тис. грн. або на 35,1 %.

Витрати у 2012 р., в порівнянні з 2010 р., зросли на 130 102 тис. грн. або на 22,2% у зв'язку зі збільшення витрат на працю та амортизації на 0,2 % та 2,4 % відповідно. Матеріальні витрати, відрахування на соціальні заходи та інші операційні витрати у звітному році зменшились на 2,3 %, ,01 % та 1,0 % відповідно.

Таблиця 1.6 Аналіз фінансових результатів ПАТ «Житомирський маслозавод» за 2010 - 2012 рр.

Показники	Роки	Відхилення 2012р./ 2010р.
	2010	2011	2012
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%
1. Загальна сума доходів	694 499	100	929 156,0	100	929 200	100	133,8
2. Чистий дохід від реалізації	685 968	98,8	859 806	92,5	926 736	99,7	135,1
3.Інші операційні доходи	8 531	1,2	69 350	7,5	2 464	0,3	28,9
4. Операційні витрати, в т.ч.:	645 365	92,9	868 285	93,5	832 919	89,6	129,1
- виробнича собівартість реалізованої продукції	530 166	76,3	672 400	72,4	683 976	73,6	129,0
- адміністративні витрати	19 985	2,9	21 857	2,4	23 475	2,6	117,5
- витрати на збут	85 590	12,3	102 664	11,1	120 206	12,9	140,4
- інші операційні витрати	9 624	1,39	71 364	7,7	5 262	0,6	54,7
5. Операційний прибуток	48 774	7,0	60 871	6,6	96 281	10,4	197,4
6. Фінансові витрати	8 535	1,2	16 181	1,7	12 443	1,3	145,8
7. Прибуток до оподаткування	41 552	6,0	44 645	4,8	84 819	9,1	204,1
8. Податок на прибуток	11 327	1,6	10 495	1,1	19 639	2,1	173,4
9. Чистий прибуток	30 225	4,4	34 150	3,7	65 180	7,0	215,6

Джерело: [розроблено автором на основі даних підприємства]

Представлені дані в табл. 1.6 дають змогу зробити такі висновки:

Основну частину доходів підприємство отримує від операційної діяльності.

Загальна величина операційних витрат підприємства знизилася як в абсолютному значенні, так і у відсотках до чистих обсягів реалізації (на 3,9 %). Зниження частки операційних витрат було обумовлене зниженням виробничої собівартості (на 3,7 %), адміністративних витрат (на 0,3 %) та інших операційних витрат (на 0,79 %). Одночасно частка витрат на збут зросла на 0,6 %. Вищевказані зміни стали причиною того, що частка операційного прибутку у чистих обсягах реалізації збільшився на 3,4 % і у 2012 р. склав 10,4 %.

За звітний рік разом із зростанням частки операційних витрат несуттєво зросла і частка фінансових витрат на 0,1 %. Прибуток до оподаткування зріс на 3,1 %, внаслідок якого зріс і чистий прибуток 3,4 %.

Для розкриття взаємозв'язку окремих факторів та визначення їх впливу на валовий прибуток підприємства доцільно використати прийом ланцюгових підстановок.

Він є найуніверсальнішим і використовується для розрахунку впливу факторів в усіх типах факторних моделей. Цей спосіб полягає у визначенні впливу окремих факторів на зміну величини результативного показника з допомогою поступової заміни базисної величини кожного факторного показника у факторній моделі на фактичну величину у звітному періоді. З цією метою визначають низку умовних величин результативного показника, які враховують зміну одного, потім двох, трьох факторів, припускаючи, що інші фактори є незмінними. Порівняння величини результативного показника до та після заміни нейтралізує (елімінує) вплив усіх інших факторів, крім одного, та уможливлює визначення впливу останнього на приріст результативного показника [4, с. 23].

Нижче розглянемо розрахунковий приклад, наведений у табл. 1.7.

Таблиця 1.7 Аналіз впливу факторів на зміну валового прибутку підприємства (грн.)

Показники	Минулий період	Звітний період	Відхилення
Чистий дохід від реалізації продукції, в т.ч.	612 337,91	619 461,68	+7 123,77
морозиво: - кількість реалізованих одиниць, кг.	25 121	24 532	-589
- ціна реалізації одиниці продукції, грн.	18,06	19,22	+1,16
- виручка від реалізації продукції, грн.	453 685,26	471 505,04	+17 819,78
масло:
- кількість реалізованих одиниць, шт.	3 643	3 406	-237
- ціна реалізації одиниці продукції, грн.	43,55	43,44	-0,11
- виручка від реалізації продукції, грн.	158 652,65	147 956,64	-10 696,01
Собівартість реалізованої продукції, в т.ч.	294 652,99	315 424,00	+20 771,01
морозиво: - кількість реалізованих одиниць, кг.	25 121	24 532	-589
- собівартість одиниці продукції, грн.	8,13	9,42	+1,29
- собівартість реалізації продукції, грн.	204 233,73	231 091,44	26 857,71
масло:
- кількість реалізованих одиниць, кг.	3 643	3 406	-237
- собівартість одиниці продукції, грн.	24,82	24,76	-0,06
- собівартість реалізації продукції, грн.	90 419,26	84 332,56	-6 086,70
Валовий прибуток	317 684,92	304 037,68	-13 647,24
в т. ч. від реалізації:
- морозиво	249 451,53	240 413,60	-9 037,93
- масло	68 233,39	63 624,08	-4 609,31

Джерело: [ розраховано автором на основі фінансової звітності підприємства].

Проаналізувавши таблицю 1.7, можна зробити такі висновки. Чистий дохід у 2012 році зріс на 7 123,77 грн. порівняно з попереднім періодом. Це зростання відбулося за рахунок підвищення ціни реалізації 1 кг. морозива на 1,16 грн.. Водночас підвищилась і собівартість морозива на 1,29 грн., і становить 9,42 грн. за 1 кг. у 2012 році.

Обсяг реалізації морозива та масла у 2012 році зменшилась на 589 кг. і
237 кг. відповідно, що і вплинуло на зменшення валового прибутку на
13 647,24 грн.

Розглянемо методику аналізу впливу факторів на валовий прибуток від реалізації морозива:

1. Для виявлення впливу зміни основних факторів скористаємось наступною факторною моделлю:

ВП = Обсяг (Ціна одиниці продукції - Собівартість одиниці продукції)

Відповідно валовий прибуток минулого (базового) року визначається наступним чином:

ВП₀ = О₀ (Ц₀ - С₀) = 25 121 (18,06 8,13) = 249 451,53 грн.

Для виявлення впливу першого кількісного фактора сформуємо умовний показник, в якому замінимо обсяг реалізації морозива базового періоду на обсяг звітного:

ВП_ум1=О₁(Ц₀ - С₀) = 24 532 (18,06 8,13) = 243 602,76грн.

Таким чином, умовна та базова модель відрізняються лише фактором зміни обсягів реалізації. Звідси робимо висновок, що зміну валового прибутку у звітному періоді за рахунок зміни кількості реалізованого морозива можна визначити як різницю між двома запропонованими математичними виразами (243 602,76 249 451,53 = 5 848,77).

Отже, зменшення кількості реалізованого морозива на 589 кг. призвело до загального зменшення валового прибутку від реалізації морозива на
5 848,77 грн.

Для виявлення впливу зміни ціни звітного періоду на зміну валового прибутку сформуємо наступну умовну модель:

ВП_ум2=О₁(Ц₁ - С₀) = 24 532 (19,22 - 8,13) = 272 059,88 грн.

Даний показник відрізняється від попереднього умовного тим, що для його розрахунку взято фактичну ціну замість базисної. Кількість реалізації та собівартість одного кг. морозива в обох випадках є однаковою. Таким чином, зростання ціни кг. морозива призвело до зростання загальної суми валового прибутку на 28 457,12 грн. (272 059,88 - 243 602,76).

Сформуємо наступну факторну модель (звітного періоду), яка відрізняється від попередньої значенням собівартості кг. морозива:

ВП₁=О₁(Ц₁ - С₁) = 24 532 (19,22 - 9,42) = 240 413,60 грн.

Отже, за рахунок зростання собівартості одного кг. морозива валовий прибуток звітного періоду зменшився на 31 646,28 грн.
(240 413,60 - 272 059,88).

Як бачимо, зменшення валового прибутку від реалізації морозива на 9 037,93 грн. ( 5 848,77 + 28 457,12 - 31 646,28) було зумовлено впливом таких факторів:

- зменшенням обсягів реалізації столів на 589 кг.;

- зростанням ціни одного кг. продукції на 1,16 грн.;

- збільшенням собівартості одного кг. морозива на 1,29 грн..

Алгебраїчна сума впливу факторів обов'язково має дорівнювати загальному приросту результативного показника:

5 848,77 + 28 457,12 - 31 646,28 = 9 037,93грн.

Аналогічно проводимо розрахунки для визначення впливу обсягів реалізації масла, її ціни та собівартості на загальну зміну валового прибутку підприємства.

ВП₀ = О₀ (Ц₀ - С₀) = 3 643(43,55 - 24,82) = 68 233,39 грн.

Для виявлення впливу першого кількісного фактора сформуємо умовний показник, в якому замінимо обсяг реалізації морозива базового періоду на обсяг звітного:

ВП_ум1=О₁(Ц₀ - С₀) = 3 406(43,55 - 24,82) = 63 794,38 грн.

Таким чином, умовна та базова модель відрізняються лише фактором зміни обсягів реалізації. Звідси робимо висновок, що зміну валового прибутку у звітному періоді за рахунок зміни кількості реалізованого масла можна визначити як різницю між двома запропонованими математичними виразами (63 794,38 - 68 233,39 = 4 439,01).

Отже, зменшення кількості реалізованого масла на 237 кг. призвело до загального зменшення валового прибутку від реалізації морозива на
4 439,01 грн.

Для виявлення впливу зміни ціни звітного періоду на зміну валового прибутку сформуємо наступну умовну модель:

ВП_ум2=О₁(Ц₁ - С₀) = 3 406(43,44 - 24,82) = 63 419,72 грн.

Даний показник відрізняється від попереднього умовного тим, що для його розрахунку взято фактичну ціну замість базисної. Кількість реалізації та собівартість одного кг. масла в обох випадках є однаковою. Таким чином, зменшення ціни 1 кг. масла призвело до зменшення загальної суми валового прибутку на 374,66 грн. (63 419,72 - 63 794,38).

Сформуємо наступну факторну модель (звітного періоду), яка відрізняється від попередньої значенням собівартості 1 кг. масла:

ВП₁=О₁(Ц₁ - С₁) = 3 406(43,44 - 24,76) = 63 624,08 грн.

Отже, за рахунок зменшення собівартості одного кг. масла валовий прибуток звітного періоду збільшився на 204,36 грн.
(63 624,08 - 63 419,72).

Як бачимо, зменшення валового прибутку від реалізації масла на 4 609,31 грн. ( 4 439,01 - 374,66 + 204,36) було зумовлено впливом таких факторів:

- зменшенням обсягів реалізації столів на 237 кг.;

- зменшенням ціни одного кг. продукції на 0,11 грн.;

- зменшенням собівартості одного кг. масла на 0,06 грн..

Алгебраїчна сума впливу факторів обов'язково має дорівнювати загальному приросту результативного показника:

4 609,31 = ( 4 439,01 - 374,66 + 204,36) грн.

Отже, ПАТ «Житомирський маслозавод» є досить потужним підприємством даної галузі в нашому регіоні, його діяльність з кожним роком набирає обертів та привертає увагу більшої кількості споживачів.



2. Формування стратегії розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод»

2.1 Визначення місії та перспективних цілей діяльності підприємства

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

Залежно від концепції підприємства встановлюється генеральна мета, місія організації -- суто економічна або соціально-економічного характеру.

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» -- це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії [10, с.47].

Мета -- це ідеальне уявлення про характер діяльності та можливості об'єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» -- декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) -- це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок.

Основне правило побудови «дерева цілей» -- це «повнота редукції».

Повнота редукції -- процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know how» для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Так, суттєвим є вибір методів побудови «дерева цілей», тому що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для формалізованих цілей, а «метод забезпечення необхідних умов» -- для всіх типів цілей.

Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: співпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

Проаналізувавши діяльність ТМ «Рудь», ми використали метод забезпечення необхідних умов.

Головною метою Товариство вважає виготовлення продукцiї та постiйне задоволення найвибагливiших смакiв споживачiв, удосконалення процесiв, використання методiв, досвiду, матерiалiв i продукцiї, що не спричиняють забруднення навколишнього середовища.

Дана мета конкретизується у довгострокових цілях шляхом побудови дерева цілей.

Для проведення будь-яких робіт у соціально-економічній системі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відображено у вигляді цілей І рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприклад:

1. Економічні: 1.1 - збільшення рівня прибутків (1.11 - збільшення обсягу реалізації, 1.12 - зменшення собівартості), 1.2 - збільшення рівня рентабельності (1.21 - збільшення валового прибутку, 1.22 - ефективне використання оборотних засобів, 1.23 - зменшення витрат), 1.3 - укріплення фінансової стійкості (1.31 - збільшення обсягу позитивного грошового потоку, 1.32 - зменшення запасів).

2. Виробничі: 2.1 - підвищення рівня якості виробництва (2.11 - підвищення якості продукції, 2.12 - підвищення продуктивності праці, 2.13 - зниження собівартості), 2.2 - упровадження нових методів виробництва (2.21 - використання результати науково-технічного прогресу, 2.22 - інноваційні технології, 2.23 - запуск нової лінії виробництва (дитяче харчування)), 2.3 - розширення виробництва (2.31 - будівництво нових виробничих приміщень за прогресивними технологіями, 2.32 - придбання патентів та ліцензій).

3. Фінансові: 3.1 - мінімізація податкового пресу, 3.2 - фінансова стабільність, 3.3 - приріст інвестицій, 3.4 - ціна акцій та рівень дивідендів, 3.5 - динаміка обіговості капіталу.

4. Кадрові: 4.1 - оптимальний рівень чисельності і структура персоналу, 4.2 - розвиток системи набору та добору персоналу, 4.3 - рівень продуктивності праці.

5. Маркетингові: 5.1 - підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства (5.11 - брендинг, 5.12 - зниження ціни споживання, 5.13 - стратегія горизонтальної диверсифікації, 5.14 - управління вхідними/вихідними інформаційними потоками), 5.2 - захоплення нових ринків збуту (5.21 - вихід на Європейські ринки, 5.22 - стратегія концентричної диверсифікації ), 5.3 - залучення нових покупців (5.31 - підвищення інформованості споживачів, 5.32 - акції, розіграші, свято морозива).

6. Соціальні: 6.1 - створення сприятливих умов праці, 6.2 - підвищення корпоративної культури, 6.3 - підвищення освітнього та кваліфікаційного рівня співробітників.

2.2 Дослідження факторів макро- та мікросередовища

Перед тим, як розпочати розробку плану розвитку підприємства будь-якої сфери, необхідно зробити ретельний аналіз факторів зовнішнього середовища. Нажаль, цей етап часто перебуває поза увагою керівництва, не зважаючи на те, що має значний влив на подальший розвиток бізнесу.

Зовнішнє середовище - складна багаторівнева структура, де елемент кожного рівня впливає на діяльність підприємства з різною силою та напрямком. Розмежовують 2 рівні зовнішнього середовища: мікрорівень та макрорівень (економічні, правові, соціальні, політичні та технологічні фактори).

З метою оцінки макросередовища діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод», ми проаналізуємо основні фактори, які впливають на діяльність підприємства.

ПАТ «Житомирський маслозавод» самостійно планує свою діяльність і визначає перспективи розвитку, виходячи з попиту на продукцію, що виробляється з необхідності підвищення доходів. Воно самостійно здійснює матеріально-технічне забезпечення через систему прямих угод, а також встановлює форми, системи і розміри оплати праці, здійснює реалізацію своєї продукції на основі договорів постачання з мережами торговельних підприємств.

Мікросередовище -- сукупність відносин, які складаються усередині фірми, і ті зв'язки, які на мікрорівні забезпечують одержання прибутку в результаті реалізації на ринку певного товару.

Однією із складових мікросередовища фірми є її постачальники. Відзначимо, що молочна галузь, в якій працює підприємство характеризується досить складними економічними умовами господарювання, оскільки основні постачальники підприємства - сільськогосподарські підприємства і особисті селянські господарства, не забезпечують вимог технологічних стандартів переробки молока.

Найбiльшими постачальниками Товариства є Роганська картонна фабрика (упаковка), ТОВ «Бейкер-Україна» (рiжок), Есаром Юкрейн (iнгредiєнти), INTERFOOD (кокосове масло), питома вага яких становить в загальному обсязi 1%, 3%, 3% та 5% відповідно.

Компанія «Рудь» ретельно обирає своїх посередників. Створено дієву мережу торгівельних представництв і дилерських (дистрибуторських) мереж та постійно проводиться робота по її розширенню. Значна увага також приділяється розширенню асортиментного ряду продукції та її подальшого просування на ринках збуту. В основу збуту продукцію покладені дистрибуторські договори.

Основними посердниками Товариства, доля яких складає не менше 5% у загальному об'ємi продажiв, є ТОВ «Айс Тiм» (9%), ТОВ ТФ «Рудь» (9%), ТОВ «АТБ - Маркет» (8%) та ФОП Дячун В.Г. (7%).

Предметом договорiв з цими покупцями є молочна продукцiя та замороженi овочi.

Споживачами продукції є все населення України. Окрім українських споживачів, продукцію підприємства полюбляють і зарубіжні споживачі. Компанія експортує власну продукцію у такі країни як: Росія, Молдова, Ізраїль, Азербайджан, Грузія, Казахстан. Найбільшими є обсяги експорту морозива у Молдову - 1247,09 т. або 55,87 % від загального обсягу.

Значний безпосередній вплив на діяльність ПАТ «Житомирський маслозавод» мають так звані «контактні аудиторії», до яких належать:

- державні органи управління, що чинять дії регулюючого характеру і впливають безпосередньо на рівень і ступінь жорсткості конкуренції. Сюди входять державні законодавчі органи, різні державні установи представницької і виконавчої влади, які наглядають за дотриманням законів і видають необхідні власні нормативні акти, місцеві адміністративні органи, а також профспілкові та інші громадські організації і об'єднання громадян (наприклад, асоціації споживачів, підприємців, асоціації «Зелений світ» тощо);

- засоби масової інформації (ЗМІ). Вони можуть розміщувати статті-замовлення щодо тих чи інших аспектів діяльності організації чи її представника. Це можуть бути як «імідж-інформації», так і інформації - «кілери»;

- місцеве населення, яке може відчувати на собі негативний вплив підприємства (шум, забруднення довкілля тощо), а тому перешкоджати його діяльності, а може і підтримувати - у випадку, коли підприємство створює нові робочі місця, справно сплачує податк...