Механізм управління конкурентоспроможністю продукції ПАТ "Житомирський маслозавод"

Виходячи з узагальненої інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства, маємо можливість, за допомогою матриці І. Ансоффа, вибрати додаткову стратегію розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод».

Матриця І. Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи (табл.2.5).

Таблиця 2.5 Матриця І. Ансоффа

Товар	Ринок
	старий	новий
Старий	1. Вдосконалення діяльності	3. Ринкова експансія
Новий	2. Товарна експансія	4. Диверсифікація

Джерело: [1]

ПАТ «Житомирський маслозавод» найчастіше використовує стратегію диференціації. Дана стратегія має як переваги так і недоліки. Тому для підвищення ефективності забезпечення конкурентоспроможності продукції ПАТ «Житомирський маслозавод», ми пропонуємо також додатково використовувати стратегію диверсифікації.

Диверсифікація є одним із засобів розвитку підприємства. Вона має на меті розповсюдження його виробничої і комерційної діяльності за межі спеціалізації, яка склалася раніше, на безліч галузей економіки та господарських сфер, які не пов'язані між собою прямою виробничою кооперацією і не конкурують один з одним[9].

На практиці диверсифікація реалізується за допомогою не тільки розвитку продукту, але й придбання ліцензій, покупки підприємств, кооперації (наприклад, створення спільних підприємств).

Здійснення диверсифікації обов'язково повинно мати підґрунтям наявність певних ресурсів, навичок, компетенцій, в тому числі необхідних для прийняття рішення про вступ до нового напрямку діяльності. Слід зауважити, що будь-яка диверсифікаційна стратегія використовує певну кількість елементів синергії, які присутні в основному напрямку діяльності. Спираючись на ці спільні ресурси та компетенції, підприємство в рамках нового напрямку діяльності матиме конкурентні переваги з досвіду та ресурсів, накопичених і створених в традиційних напрямках.

На принциповому рівні ПАТ «Житомирський маслозавод» може диверсифікувати свою діяльність у трьох основних вимірах:

? просторовому (географічна диверсифікація);

? сутнісному, який може бути представлений вертикальною або горизонтальною диверсифікацією; у вимірі вертикальної диверсифікації (або вертикальна інтеграція) відбувається об'єднання технологічно послідовних видів виробничої діяльності, які являють собою ланки виробничого процесу в масштабі макроекономічної системи; вимір горизонтальної диверсифікації передбачає сутнісний розвиток напрямів діяльності підприємства через включення до його портфеля пов'язаних певним чином або не пов'язаних із вихідним набором напрямків діяльності.

Заходами, що забезпечують досягнення цілей диверсифікації у підвищенні ефективності діяльності суб'єктів господарювання є [2]:

1) Розподіл виробництв у створених підрозділах суб'єкта господарювання, що має вплив на освоєння нових напрямів бізнесу.

2) Контроль за станом життєвого циклу товару, виявлення недоліків у застосованому технологічному процесі, отримання аналітичних оцінок для визначення доцільних напрямів диверсифікації.

3) Проектування рівня майбутньої ефективності за проектом бізнесу за умови визначення нового напряму непривабливим до моменту прийняття рішення про здійснення процесу диверсифікації власної діяльності для освоєння цього бізнесу.

4) Накопичення та адаптація досвіду, набутого в діючому напрямі діяльності, та для його використання при реалізації проекту диверсифікації власної діяльності.

5) Удосконалення зв'язків між підрозділами для забезпечення єдності у діяльності суб'єкта господарювання.

Виходячи із вищезазначеного стратегічне управління процесом диверсифікації і є основною суттю створення організаційно-економічного механізму для забезпечення довгострокової діяльності та розвитку підприємства. У процесі створення організаційно-економічного механізму підлягає врахуванню стан внутрішнього та зовнішнього середовища у якому здійснюється діяльність суб'єктом господарювання. Подальші заходи щодо його удосконалення повинні відповідати вимогам проектів диверсифікації. Процес впровадження таких заходів за своєю суттю є адаптацією суб'єкта господарювання до зміни ринкових умов в аспекті формування та використання ресурсів для забезпечення власного збереження й подальшого розвитку.

Прикладом може слугувати така транснаціональна компанія як Nestle, яка використовує у своїй діяльності стратегію диверсифікації.

Глобальна стратегія Nestle у всьому світі полягає у здійсненні довгострокових інвестицій. Внаслідок компанія не лише розширює асортимент продукції, яку вона випускає як основну, а диверсифікує своє виробництво у схожі галузі. Свідчення цього може служити капіталовкладення в Україні - купівля у 2003 році ВАТ «Волиньхолдинг». Вона вийшла на нову нішу ринку - нішу кетчупів та майонезів. Вона стала лідером на вітчизняному ринку майонезі, кетчупів та гірчиці. При цьому головною метою придбання ВАТ «Волиньхолдинг» була власне ТМ «Торчин продукт». Це капіталовкладення в Росії - придбання ВАТ «Жуковське морозиво», АТ «Кондитер», АТ «Росія», АТ «Алтай», АТ «Хладопродукт» та ін. Компанія Nestle поглиблює свою участь у таких напрямках - це кава, шоколад, морозиво, мінеральна вода, дитяче харчування, виробництво курячих кубиків «Магі» [11].

Отже, основними перевагами, які отримає ПАТ «Житомирський маслозавод» при реалізації стратегії диверсифікації є:

? зниження витрат. Перш за все, це економія на масштабах виробництва - тобто, постійні витрати залишаються на незмінному рівні, в той час як асортимент та обсяги випущеної продукції зростають. Розширюється продуктова лінія, коли поєднують канали реалізації та процес виробництва неконкурентоспроможних продуктів окремих компаній. Таким чином зменшуються витрати за рахунок централізації маркетингу, надаються можливості дистрибуторам пропонувати ширший асортимент продукції;

? підвищення якості управління та усунення неефективності перспективної галузі. Диверсифікація допоможе стабілізувати потік доходів, що вигідно як працівникам компанії, так споживачам і постачальникам (через розширення асортименту товарів);

? вихід на нові ніші ринку як на національному так і на міжнародному рівні. ТМ «Рудь» може поглиблювати свою учать у таких напрямках - виробництво продукції дієтичного призначення, дитячого харчування, мінеральна вода, кава, чай, шоколад та інші види продукції.

? стратегічні - стабільність ділових стосунків;

? конкурентні - регулювання ринкових бар'єрів, підвищення конкурентоспроможності;

? технологічні - обмін технологіями, розширення асортименту продукції;

? економічні - зростання прибутку, стабілізація бізнесу;

? споживчі - адекватне та оперативне реагування на задоволення потреб споживачів.



3. Дослідження проблеми забезпечення конкурентоспроможності продукції ПАТ «Житомирський маслозавод» та пошук шляхів її вирішення

3.1 Сучасний стан управління конкурентоспроможністю продукції підприємства

Ринок морозива є одним з найбільш розвинених сегментів харчової промисловості України. Українські виробники займають більше 99% ринку, а на імпортну продукцію припадає в різні роки від 0,5 до 0,8% (табл. 3.1) [13].

Таблиця 3.1 Баланс ринку морозива України в 2008-2012 рр., тис. тонн

Показники	2008	2009	2010	2011	2012
Виробництво	125,30	107,59	114,37	100,56	108,50
Експорт	1,83	2,25	2,82	2,63	2,91
Імпорт	1,07	0,32	0,51	0,81	0,63
Ємність	124,54	105,65	112,06	98,74	106,22

Джерело: [розроблено автором за даними Держкомстату]

Криза похитнула позиції українських виробників - українці скоротили споживання морозива, адже воно не є товаром першої необхідності. Через різке підвищення курсу долара подорожчали ввезені сировинні компоненти, тому виробники були змушені майже вдвічі підняти ціни на свій продукт.

У період кризи падіння збуту у провідних виробників склало 20-30% у натуральному вираженні.

Рис. 3.1. Динаміка місткості ринку морозива в Україні в 2008-2012рр., в натуральному вираженні, тис. тонн

Деякі великі виробники молочної продукції, для яких морозиво було не основним напрямком, виявили бажання зовсім позбутися непрофільних активів. Після кризи виробники морозива наростили рівень збуту, але досягти докризових показників їм все ж не вдалося (рис. 3.1 та рис. 3.2).

Рис. 3.2. Обсяг товарообігу на ринку морозива в Україні 2008 - 2012рр., в грошовому виразі, млн. грн.

На сьогоднішній день в Україні виробляються всі відомі види морозива, а за рівнем технологічного розвитку ця галузь не поступається європейським виробникам. Розглядаючи тенденції розвитку ринку морозива України, варто відзначити, що найбільш популярні його види практично не змінилися: це морозиво в традиційному вафельному стаканчику, а також у великій упаковці. При цьому, на ринку намічається тенденція до поступового зростання споживання продукції середнього та високого цінового сегментів.

Варто розглянути динаміку реалізації морозива підприємства (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Динаміка реалізації морозива ТМ «Рудь»

Основні виробники морозива в Україні прагнуть забезпечувати виробництво продукції у всіх асортиментних групах. Взагалі, ринкова кон'юнктура формується під впливом культури споживання морозива, платоспроможності його основних споживачів і регламентується державними та галузевими нормативними документами. На ринку морозива за продуктовою ознакою можна виділити наступні структурні складові: сегмент порційного морозива, сегмент сімейного морозива, сегмент морозива для HoReCa і т.д. Виробники морозива розміщені нерівномірно в різних областях України, їх виробничі потужності не є однаковими.

В Україні ринок морозива вже сформувався, проте продовжує активно розвиватися. Провідні виробники знаходяться в постійному пошуку нових привабливих ніш і виводять на ринок нові бренди. В цілому ж, ринок морозива між собою розділила п'ятірка найбільших гравців і близько десяти локальних компаній. Компанія «Рудь» є лідером в цій галузі. Так, у 2010 році ринкова частка становила 21%, в 2011р. - 23% українського ринку морозива, а сезон 2012 року підприємство завершено з показником - 25,5%.

Основними видами продукцiї ПАТ «Житомирський маслозавод» є морозиво, сухе знежирене молоко, молоко пастеризоване.

Виробнича база ПАТ «Житомирський маслозавод»:

1) 300-350 т за добу -- переробка молока ;

2) 150 т за добу -- виробництво морозива;

3) 20 т за добу -- виробництво масла;

4) 25 т за добу -- виробництво кисломолочної продукції;

5) 17 т за добу -- виробництво сухого молока.

Як і в будь-якій системі управління, елементи системи управління конкурентоспроможністю підприємства пов'язані між собою інформацією. Керуюча система (суб'єкт управління) є апаратом управління конкурентоспроможністю підприємства, який формує організаційно-технічні заходи щодо її забезпечення і підвищення, визначає засоби й методи досягнення цілей підприємства, порядок дій, приймає рішення й дає команду керованій системі (об'єкту управління). Об'єктами управління в системі управління конкурентоспроможністю підприємства є ділянки, відділи, служби, цеха, в яких здійснюються процеси виконання заданої програми, і які інформують суб'єкт управління про хід її виконання, виникаючих відхиленнях та їх причинах. Виходячи з отриманої інформації керуючою системою здійснюється аналіз, вносяться корективи, дається команда по інформаційних каналах прямого зв'язку.

Система управління функціонує відповідно до цілей управління та при наявності чітких кінцевих результатів. Реалізувати цілі, одержати кінцеві результати можливо тільки за наявності в системі відповідного організаційно-економічного механізму управління. В системі управління він займає центральне місце і забезпечує приведення її в дію.

Слід відмітити, що ПАТ «Житомирський маслозавод» є типовим промисловим підприємством, системою з характерними для неї відповідними елементами і властивостями.

Представимо основну архітектоніку (структуру) управління конкурентоспроможністю ПАТ «Житомирський маслозавод», використовуючи запропонований підхід Р. Фатхутдіновим. Адаптація розроблених ним структур систем управління [6-8] до особливостей харчової промисловості дає можливість представити систему управління конкурентоспроможністю підприємства як комплекс взаємопов'язаних елементів, призначених для досягнення поставленої мети.

Ця система містить декілька підсистем, що складаються з відповідних елементів. Передбачено вхід і вихід із системи, наявність зворотного зв'язку. Як видно вона взаємодіє із зовнішнім середовищем, компонентами якого є макросередовище, регіональна інфраструктура та мікросередовище.

Аналіз зовнішнього середовища дає можливість визначити фактори, які сприяють або перешкоджають успішному функціонуванню системи. Зовнішньому середовищу властивий динамізм, тому для системи управління конкурентоспроможністю підприємства важливе значення мають посилення прогностичних функцій і вміння системи адаптуватися до змін зовнішнього середовища.

Всі перераховані компоненти прямо або посередньо впливають на конкурентоспроможність підприємства.

Розглянемо більш докладно внутрішню структуру системи управління конкурентоспроможністю ПАТ «Житомирський маслозавод».

Цільова підсистема. Під цілями системи розуміються бажані кінцеві результати діяльності. В рамках даної підсистеми ставляться цілі, завдання, закладаються параметри, що забезпечують конкурентоспроможність підприємства і формується стратегія управління конкурентоспроможністю підприємства. Компанія «Рудь» визначає мету управління конкурентоспроможністю як забезпечення функціонування організації за будь-яких змін у його зовнішньому середовищі, при чому не просто функціонування, а максимально ефективну діяльність.

Обґрунтованість елементів цільової підсистеми визначає ефективність подальшого функціонування системи.

Підсистема, що забезпечує. Елементи цієї підсистеми забезпечують наявність всіх необхідних компонентів для вирішення завдань, поставлених в рамках цільової підсистеми.

Для досягнення параметрів забезпечення конкурентоспроможності підприємства на виході системи підприємство співпрацює з конкурентоспроможними постачальниками на її вході. Якщо компоненти «входу» є неконкурентоспроможними, то при будь-якому рівні техніки, технології, організації процесів неможливо виготовити якісну продукцію, забезпечити конкурентоспроможність підприємства.

Підсистема організації управління. Ця підсистема, є найважливішої, тому що в її рамках здійснюються всі процеси управління:

Керована підсистема. Вона містить елементи, вплив на які в рамках ресурсів, відведених забезпечуючою підсистемою, дозволить досягти цілей визначених цільовою підсистемою.

Важливе значення для формування структури системи управління конкурентоспроможністю підприємства мають функції, що відносяться до управління конкурентоспроможністю і встановлення їхнього взаємозв'язку з виробничими функціями управління.

У якості основних функцій управління конкурентоспроможністю, які використовує підприємство можна виділити наступні:

? планування підвищення конкурентоспроможності підприємства;

? організація та координація управління;

? контроль забезпечення підвищення конкурентоспроможності;

? оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства;

? облік і аналіз процесів управління конкурентоспроможністю;

? регулювання процесів управління конкурентоспроможністю.

Для формування оптимальної структури і чисельності служб управління конкурентоспроможністю підприємства розподіляються функції між структурними підрозділами (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 Розподіл функцій між структурними підрозділами ПАТ «Житомирський маслозавод» щодо управління конкурентоспроможністю

Функції управління	Структурний підрозділ
Планування підвищення конкурентоспроможності підприємства	Відділ маркетингу, плановий та виробничий відділи
Організація і координація управління	Керівництво підприємства, начальники структурних підрозділів
Контроль забезпечення підвищення конкурентоспроможності	Виробничий відділ, бухгалтерія, аналітичний відділ, відділ маркетингу
Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства	Оперативно створювані групи
Облік і аналіз процесів управління конкурентоспроможністю	Бухгалтерія, фінансовий відділ, аналітичний відділ
Регулювання процесів управління конкурентоспроможністю	Керівництво підприємства, відділ праці та заробітної плати, виробничий відділ

Джерело: [власна розробка на основі даних підприємства]

Таким чином, є всі підстави представити функціональну структуру системи управління конкурентоспроможністю ПАТ «Житомирський маслозавод».

Залежно від масштабів діяльності, поставлених завдань суб'єкти управління конкурентоспроможністю підприємства може бути від одного менеджера до окремого структурного підрозділу.

При формуванні структури системи управління конкурентоспроможністю підприємства було використано комплексний підхід до управління, відповідно до якого система управління конкурентоспроможністю підприємства діє на всіх стадіях його життєвого циклу, на всіх рівнях управління, як по вертикалі, тобто по його рівнях, так і по горизонталі, тобто по функціях управління конкурентоспроможністю підприємства.

Під управлінням конкурентоспроможністю продукції слід розуміти процес планування, забезпечення необхідного рівня підвищення конкурентоспроможності продукції за допомогою цілеспрямованого впливу на умови і чинники, що формують конкурентоспроможність. При цьому конкурентоспроможність продукції створюється в рамках функціонування певних процесів: дослідження, розробки, виготовлення і споживання.

Складові управління конкурентоспроможністю продукції представлені на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Складові управління конкурентоспроможністю продукції

Отже, як видно з рис. 3.4, створення конкурентоспроможної продукції на різних стадіях здійснюється опосередковано через управління процесами її створення і просування.

Системний підхід в управлінні конкурентоспроможністю реалізується за допомогою ефективно побудованої системи менеджменту конкурентними перевагами. Це вдається завдяки сукупності взаємопов'язаних і взаємодіючих елементів підтримки та контролю діяльності підприємства стосовно конкурентоспроможності.

Необхідність системного підходу в управлінні конкурентоспроможністю зумовлено такими причинами:

1) здійснюється на різних адміністративно-господарських рівнях;

2) управління конкурентоспроможності на різних рівнях скеровують на різні об'єкти;

3) передбачає різні види діяльності;

4) здійснюють на різних стадіях ЖЦТ, а отже - в різних підрозділах підприємства.

Узагальнюючи вищевикладене, відобразимо процеси конкурентоспроможності ПАТ «Житомирський маслозавод» на основі системного підходу (рис. 3.5)

Рис. 3.5. Схема функціонування системи управління конкурентоспроможністю

Слід зауважити, що функціонування системи управління конкурентоспроможністю продукції відбуватися у взаємодії з загальною системою управління підприємством, так як міжнародні стандарти ISO не використовують поняття «управління конкурентоспроможністю», а тільки «управління якістю». Саме тому система управління конкурентоспроможністю доповнює систему управління якістю, а саме розробкою конкурентної стратегії, аналізом конкурентів, можливостями фірми, що в сукупності дає можливість спланувати діяльність та забезпечити конкурентоспроможність.

Забезпечення конкурентоспроможності - це філософія управління всією системою в умовах ринкових відносин, що орієнтована на вирішення наступних задач:

? дослідження потреб споживачів та їх розвиток;

? оцінку поведінки та можливостей конкурентів;

? дослідження розвитку ринку;

? дослідження середовища;

? виготовлення товару, що перевершував би товар конкурента.

Система забезпечення високої конкурентоспроможності на ПАТ «Житомирський маслозавод» охоплює наступні напрями:

1) заходи на підвищення технічного рівня і якості продукції, передбачають:

? підвищення кваліфікації кадрів, підвищення культури виробництва, поліпшення умов праці.

? інвестиційної політики відповідно до пріоритетів НТП і соціального розвитку;

? підвищення на цій основі ефективності капіталовкладень;

? організацію ефективної діяльності груп якості та цільового навчання керівного і робочого персоналу, створення соціальних умов якості праці та функцій управління якістю продукції;

? стандартизацію.

2) заходи, спрямовані на зниження ресурсоємності продукції, витрат виробництва;

3) заходи щодо вдосконалення сервісного обслуговування, реклами, вивчення ринку збуту.

Отже, забезпечення високої конкурентоспроможності продукції на ПАТ «Житомирський маслозавод» здійснюється за допомогою розробленої цілісної системи взаємопов'язаних елементів, що мають основні процеси управління нею. Структуру системи управління конкурентоспроможністю продукції компанії «Рудь »доцільно розглядати наступним чином.

Означена структура системи управління конкурентоспроможністю побудована таким чином, що враховує фактори зовнішнього середовища, які мають певний вплив на організацію, на основі чого здійснюється стратегічний аналіз, що передбачає розробку конкурентної стратегії.

3.2 Напрямки підвищення ефективності забезпечення конкурентоспроможності продукції ПАТ «Житомирський маслозавод»

Одне з основних питань забезпечення конкурентоспроможності продукції - визначення набору товарних груп, який є найбільш кращим для успішної роботи на ринку й забезпечує економічну ефективність діяльності фірми в цілому.

Управління продукцією на підприємстві безпосередньо підпорядковане керівникові маркетингового відділу та припускає координацію взаємозалежних видів діяльності.

Однак, ПАТ «Житомирський маслозавод» приділяє незначну увагу рекламі та сервісу, оскільки всі зусилля спрямовані на організацію збуту та стимулювання попиту споживачів.

На купівельний попит великий вплив має реклама, яка є одним з провідних інструментів реалізації стратегічних завдань, оскільки забезпечує зв'язок та вплив на споживача.

Для ПАТ «Житомирський маслозавод» основна ціль рекламної кампанії - це збільшення обсягів реалізації.

Витрати на проведення рекламних заходів в наступному році, які необхідні в процесі здійснення ефективної діяльності наведені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3 Витрати на проведення комунікаційних заходів ПАТ «Житомирський маслозавод» на 2013 рік

№ з/п	Комунікаційний захід	Вартість, грн.
1.	Розробка та виготовлення друкованої продукції: - каталоги - буклети - календарики	5500,00 3125,00 2750,00
2.	Реклама на телебаченні	25125,00
3.	Реклама в пресі	17500,00
4.	Реклама в місті (міський транспорт, біг-борд )	5430,00
5.	Витрати на промо-акції	32020,00
6.	Всього	91450,00

Джерело: [розраховано автором на основі даних підприємства].

Вартість комунікаційних заходів становитиме 91450 грн. на рік. За даних умов функціонування підприємство може собі дозволити дані витрати, в цілому від реалізації яких очікується приріст обсягів реалізації в розмірі від 25 до 32%.

У процесі управління продукцією вживаються такі заходи:

– періодично ревізують наявний асортимент і приймають рішення щодо конструктивних змін товарів і технології виробництва, а також стосовно доповнення товарного асортименту новими виробами і зняття окремих товарів з виробництва;

– безперервно контролюють вплив зовнішніх чинників - зниження та підвищення попиту на окремі товари на окремих сегментах ринку, зміни в товарному пропонуванні конкурентів, у технології виробництва тощо;

– здійснюють технічні дослідження товарів і процесів їх споживання залежно від потреб та становища фірми на ринку;

– забезпечують відповідне обслуговування споживачів щодо організації використання товарів наявного асортименту та надання допомоги в оцінюванні специфічних індивідуальних вимог замовників;

– забезпечують створення та пропонування нового товару на ринку та подальшого стимулювання попиту на нього;

– здійснюють цілеспрямований пошук ідей нових товарів;

– забезпечують координацію зусиль та максимальну оперативність дій протягом усього процесу розробки нового товару [3, с.98].

Прийняття рішень щодо асортименту залежні від фінансових можливостей керівництва фірми, глибокого знання ринкової кон'юнктури, від розміщення підприємства, а також від стану конкуренції та загальної купівельної спроможності споживачів.

Велике значення для маслозаводу має стан матеріально-технічного постачання, а також чинник часу. Останнє пояснюється тим, що комерційний успіх не має постійного характеру, збільшуючись і зменшуючись у різні періоди з різних причин, тобто він є функцією часу. Планування асортименту пов'язано також із розподілом виробничих потужностей для максимального використання наявних ринкових можливостей. Ця проблема значно ускладнюється через зрозумілу обмеженість ресурсів у підприємства та коливання цін на них.

Принциповими рішеннями у забезпеченні конкурентоспроможності продукції ПАТ «Житомирський маслозавод» вважаються:

– зняття з виробництва нерентабельних видів продукції, її окремих моделей, типорозмірів;

– визначення необхідності досліджень і розробок для створення нової та модифікування продукції, що виготовляється;

– затвердження планів і програм розробки нових або поліпшення наявних продуктів;

– надання фінансових ресурсів для втілення затверджених програм та планів.

Пошук шляхів підвищення ефективності забезпечення конкурентоспроможності продукції на підприємстві проводитися за всіма елементами, а саме:

? вивчення ринку та торговельної кон'юнктури;

? прогнозування попиту на товари;

? вивчення та пошук можливих джерел закупки товарів (сировини для виробництва);

? використання власних можливостей або створення додаткових джерел для поновлення ресурсів;

? здійснення товарообмінних операцій;

? проведення політики ціноутворення, яке залежить від попиту та пропозиції товарів;

? проведення рекламних заходів;

? застосування різних форм реалізації товарів;

? використання кредитних ресурсів для розширення комерційної діяльності та ін.

Для збільшення обсягів реалізації продукції, ми пропонуємо підприємству розширити фірмову торгівлю: фірмові магазини та кіоски. Адже, фірмові пункти реалізації продукції, кількість яких постійно зростає, набувають дедалі більшої популярності серед населення. Це пояснюється тим, що у фірмових магазинах (кіосках) споживачам пропонується не лише стандартизована продукція, а представлений весь асортимент виробів окремого підприємства. Такі пункти реалізації продукції забезпечать отримання додаткового прибутку.

Як вже зазначалося раніше у пункті 2.4, ПАТ «Житомирський маслозавод» найчастіше використовує стратегію диференціації. Тому для підвищення ефективності забезпечення конкурентоспроможності продукції ПАТ «Житомирський маслозавод», ми пропонуємо також додатково використовувати стратегію диверсифікації.

3.3 Економічний (соціальний) ефект від запропонованих заходів

Для того, щоб визначити конкурентоспроможність морозива ТМ «Рудь» нами було проведено комплексну оцінку якості та визначили рівень конкурентоспроможності продукції за рівнем цін.

Для проведення оцінки якості морозива необхідно дотримуватись певних критеріїв якості.

Згідно з діючою нормативною документацією (ТУ У 46.39.096-96 та ДСТУ 4733:2007), якість морозива оцінюють по органолептичним показникам, а саме: смак та запах, консистенція, колір, стан упаковки, зовнішній вигляд. З фізико-хімічних показників визначають вміст молочного жиру, сахарози, загальний вміст сухих речовин та кислотності.

Інтегральний показник якості зручно використовувати для оцінки економічної ефективності технологій, оптимізації асортименту, економічного прогнозування. Розширений показник необхідний для аналізу діючих та проектування нових рецептурних композицій, оцінка впливання різних факторів технологічного процесу та якість готового продукту.

Але експериментальне вимірювання величини звичайно здійснюється в натуральних одиницях (міліметри, кілограми, проценти) і в такому вигляді вони не можуть складати одну величину. Тому показники якості переводять в безрозмірний вигляд з використанням різних математичних виразів.

Показник якості морозива переводили у безрозмірний вигляд, застосовуючи наступну формулу:

де: Р - показник якості в натуральних одиницях;

Р_{і бр} - бракувальне (найгірше допустиме) значення і-го показника;

Р_{і ет} - еталонне (найкраще можливе) значення і-го показника.

Якщо скласти отримані таким чином безрозмірні показники, то сумарний показник не буде адекватно виражати якість продукту, так як при складанні не враховується значність кожного показника. Тому, перед складанням, кожний безрозмірний показник якості помножується на відповідний коефіцієнт вагомості.

Для отримання інтегрального показника якості застосовується наступна формула:

де: а_і - коефіцієнт вагомості і-го показника;

Р_і - відносний показник якості;

n - число оцінюваних показників.

Коефіцієнт вагомості досліджуваних показників якості визначається аналітичним методом.

Таким чином, метод кваліметричної оцінки містить ряд послідовних етапів: формування еталонної множини показників, визначення коефіцієнтів вагомості, еталонних і бракувальних значень показників якості, підбір методик для оцінки якості, підбір методик для оцінки якості кожного показника. Застосування даного методу дозволяє визначити комплексний показник якості, провести обєктивну оцінку досліджуваних обєктів [6].

Інтегральний показник конкурентоспроможності товару, що аналізується, будується на основі групових показників за регламентованими, технічними і економічними параметрам:

(3.3)

де: К_к.с - комплексний показник конкурентоспроможності товару, що аналізується відносно базового зразка;

І_р.п, І_т.п, І_е.п - групові індекси конкурентоспроможності за регламентованими (нормативними), технічними (якісними) та економічними показниками.

Регламентовані (нормативні) показники мають два параметричних значення у вигляді індексів: при відповідності нормі І = 1, якщо не відповідає - І = 0.

Груповий індекс за сукупністю регламентованих показників має такий вигляд:

(3.4)

де: І_р.п - груповий індекс за регламентованими показниками;

q_рі - одиничний показник за і-м регламентованим показником;

п - кількість регламентованих показників, що підлягають оцінюванню.

(3.5)

де: І_т.п - груповий показник за технічними (якісними) параметрами, що зіставляються;

q_i - одиничний параметричний показник за і-м технічним (якісним) параметром;

a_i - коефіцієнт вагомості і-го технічного (якісного) показника в загальному наборі (визначається методом експертної оцінки);

п - кількість параметрів, що береться до уваги під час оцінювання.

(3.6)

де: І_е.п - груповий показник за економічними параметрами;

q_i - значення оцінки по і-м економічним параметром;

a_i - частка витрат і-го економічного параметра в ціні попиту;

п - кількість параметрів, що береться до уваги під час оцінювання.

Для визначення показників якості було взято морозиво вершкове різних товаровиробників (табл.3.4).



Таблиця 3.4 Комплексна оцінка якості вершкового морозива різних товаровиробників

Показники	ai	Pi ет	Рі бр	Виробники
				ТМ «Рудь»	ТМ «Ласунка»	ТМ «Ласка»
				P	Pi	P	Pi	P	Pi
Якісні
Зовнішній вигляд	0,16	5	3	4,5	0,75	4,3	0,65	3,80	0,4
Смак і запах	0,25	5	3	4,3	0,65	4,2	0,60	3,60	0,3
Консистенція	0,30	5	2	4,0	0,66	3,8	0,60	3,50	0,50
Колір	0,15	5	3	4,2	0,6	4,0	0,50	3,80	0,40
Вміст жиру, %	0,08	8	11,5	9,65	0,53	10	0,43	11	0,14
Вміст сахарози, %	0,02	17	14	16	0,67	15	0,33	14,75	0,25
Загальний вміст сухих речовин, %	0,02	35	32	34	0,67	33	0,33	32,5	0,17
Кислотність Т	0,02	26	22	24	0,50	22,5	0,13	22,7	0,18
Інтегральний показник				0,64	0,56	0,37
Економічні
Продажна ціна		5	2	4,3	0,77	4,55	0,85	4,35	0,78

Джерело: [розраховано автором]

Оцінка інтегрального показника конкурентоспроможності продукції ПАТ «Житомирський маслозавод» наведено в табл. 3.5.

Таблиця 3.5 Розрахунок основних показників конкурентоспроможності продукції ПАТ «Житомирський маслозавод»

№ з/п	Показник	Розрахунок показника	Результат
ТМ «Рудь» і ТМ «Ласунка»
1.	Груповий показник:
	– за якісними параметрами		1,10
	– за економічними параметрами		0,91
2.	Інтегральний показник		1,21
ТМ «Рудь» і ТМ «Ласка»
1.	Груповий показник:
	– за якісними параметрами		1,73
	– за економічними параметрами		0,99
2.	Інтегральний показник		1,75

Джерело: [розраховано автором за даними табл. 2.20]

Отже, спираючись на результати досліджень, можна сказати, що морозиво ТМ «Рудь» є конкурентоспроможним.

За умов обмеженості інформації про конкурентів і відносної наближеності якісних характеристик продукції підприємств галузі для визначення приблизного рівня конкурентоспроможності продукції можна також застосовувати оцінку такого рівня за співвідношенням цін на аналогічні товари фірм-конкурентів. У таблиці 3.6 наведені ціни на товари підприємств-виробників морозива, продукція яких відповідає вищезазначеним умовам.

На основі наведених даних ми розрахували індекси конкурентоспроможності продукції за ціною для кожного виду продукції кожного підприємства і зробили висновки про рівень конкурентоспроможності продукції ТМ «Рудь».

Таблиця 3.6 Ціни на морозиво підприємств, грн.

№ з/п	Найменування продукції	Одиниця виміру	Виробники
			ТМ «Рудь»	ТМ «Ласунка»	ТМ «Ласка»
1.	Ріжок	140 г	10,80	10,20	9,84
2.	Ескімо	70 г	4,35	4,23	4,13
3.	Заморожений сік	75 г	3,25	2,99	2,85
	Вагове:
4.	? вагове	1 кг	33,70	34,99	35,20
5.	? стакан	500 г	29,00	27,65	26,55

Джерело: [розраховано автором]

При оцінці рівня конкурентоспроможності продукції за рівнем ціни найбільш конкурентоздатним буде товар, який відповідає умові:

, (3.7)

де: І_ц - індекс конкурентоздатності товару за ціною;

С_і - ціна товару, що аналізується;

С_o - ціна базового товару.

В якості базового доцільно вибрати товар того виробника, ціна на який є мінімальною.

Отримані в результаті розрахунків індекси конкурентоспроможності представлені у таблиці 3.7.

Таблиця 3.7 Індекси конкурентоспроможності морозива ТМ «Рудь» та його основних конкурентів

№ з/п	Найменування продукції	Виробники
		ТМ «Рудь»	ТМ «Ласунка»	ТМ «Ласка»
1.	Ріжок	1,10	1,04	1,00
2.	Ескімо	1,05	1,02	1,00
3.	Заморожений сік	1,14	1,05	1,00
	Вагове:
4.	? вагове	1,00	1,04	1,04
5.	? стакан	1,09	1,04	1,00

Джерело: [розраховано автором]

Рівень конкурентоспроможності продукції ТМ «Рудь» є досить низьким: з 5 найменувань 1 є конкурентоздатним за ціною. Для забезпечення конкурентоспроможності інших 4 асортиментних позицій, ціни на них треба переглянути в бік зниження.

На основі розглянутих вище методів оцінювання конкурентоспроможності продукції можна зробити такі висновки.

Компанія «Рудь» виробляє конкурентоспроможну продукцію (за інтегральним методом оцінювання, що наведена в табл. 3.4). Це пояснюється тим, що підприємство займає лідируюче місце на ринку морозива. Також запорукою конкурентної продукції є дотримання всіх стандартів та технічних умов, інструкцій з виготовлення морозива, внаслідок цього - виготовлення високоякісної продукції. Слід відмітити, що ПАТ «Житомирський маслозавод» має широкий товарний асортимент, який задовольняє смаки найвибагливіших споживачів.

За співвідношенням цін на аналогічні товари фірм-конкурентів, ми з'ясували, що рівень конкурентоспроможності продукції ТМ «Рудь» є досить низьким. Тому для підвищення конкурентоспроможності продукції за рівнем цін підприємству слід переглянути цінову політику.



Висновки

Перехід економіки до ринкових відносин веде до створення нової системи формування та забезпечення конкурентоспроможністю продукції на підприємствах, діяльність яких буде здійснюватися в умовах економічного коливання. Це створює потреби у розвитку товарного асортименту, рості ініціативи підприємства, передбачає пошук неординарних та творчих рішень, а також вирішення всіх існуючих проблем.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції - це процес ідентифікації, планування, формування, утримання та нарощування (нагромадження) конкурентних переваг продукції на кожному етапі створення доданої вартості з метою підвищення рівня конкурентоспроможності продукції або втримання його на запланованому рівні. Для оцінки рівня конкурентоспроможності застосовують схему одиничних, групових (зведених, узагальнених, комплексних) та інтегральних показників та такі методи як: диференційний, комплексний та змішаний.

Сутність планування, формування та забезпечення конкурентоспроможності продукції полягає в тому, щоб товаровиробник вчасно пропонував визначену сукупність товарів, які відповідають в цілому профілю його виробничої діяльності, найбільш повно задовольняли вимоги визначених категорій покупців.

ПАТ «Житомирський маслозавод» функціонує на ринку молока та молочних виробів, частка якого останні роки має тенденцію до збільшення. Підприємство займається виробництвом морозива, масла, кисломолочної продукції та сухого знежиреного молока. Метою діяльності маслозаводу є не тільки виробництво продукції, яка задовольняє смаки найвибагливіших споживачів, але й укріплення позитивного іміджу нашої країни в світі.

ТМ «Рудь» займає значну частку на ринку морозива в Україні та має багато сильних сторін, що дозволяють йому утримувати своє конкурентне становище.

ПАТ «Житомирський маслозавод» в змозі на 100% задовольнити потреби споживачів, маючи такі переваги серед інших виробників:

— постійне вивчення та аналіз стану ринку (конкурентів);

— чітке визначення цілей і завдань діяльності підприємства та засобів їх досягнення;

— конкурентоспроможність продукції за якісними та кількісними показниками;

— великий асортимент продукції на будь-який смак;

— кваліфікованість і компетентність всіх працівників підприємства, наявність досвіду;

— сформований попит споживачів на продукцію;

— наявність необхідних виробничих потужностей та технічної бази.

Підприємство діє прибутково про що свідчать показники рентабельності. Рентабельність господарської діяльності у 2012 році вона збільшилася на 3,8 % проти 2010 року. Валова рентабельність і чиста рентабельність виручки від реалізації продукції також збільшилися на 4,5 і 2,6 % відповідно. Варто відмітити, що рентабельність активів підприємства у 2012 році збільшилась на 1,1%. Разом з тим, зросла рентабельність власного капіталу на 1,1 % проти 2010 року.

Під час написання курсової роботи нами було оцінено конкурентоспроможність продукції підприємства, а саме: морозива. Було визначено конкурентоспроможність морозива різних товаровиробників:
ТМ «Рудь», ТМ «Ласунка» та ТМ «Ласка». Для того, щоб визначити конкурентоспроможність морозива ТМ «Рудь» нами було проведено комплексну оцінку якості та визначили рівень конкурентоспроможності продукції за рівнем цін. Порівнюючи ТМ «Рудь» і ТМ «Ласунка» та ТМ «Рудь» і ТМ «Ласка» за інтегральним показником, який становить 1,21 і 1,75 відповідно можна зробити висновок, що ТМ «Рудь» виробляє конкурентоспроможну продукцію.

За співвідношенням цін на аналогічні товари фірм-конкурентів, ми з'ясували, що рівень конкурентоспроможності продукції ТМ «Рудь» є досить низьким. З 5 найменувань 1 є конкурентоспроможним за ціною. Тому для підвищення конкурентоспроможності продукції за рівнем цін підприємству слід переглянути цінову політику.

Отже, спираючись на результати досліджень, можна сказати, що морозиво ТМ «Рудь» є конкурентоспроможним.

Для усунення слабких сторін підприємства, а також для загального підвищення його іміджу, в процесі написання курсової роботи було запропоновано вжити певні заходи.

В умовах ринку, коли потреби споживачів постійно змінюються, підприємство повинно періодично оновлювати свою пропозицію, розширювати товарний асортимент та збільшувати кількість наданих послуг. Виживання підприємства прямо залежить від того, на скільки ефективно воно розробляє і впроваджує нові товари, та розширювати не лише номенклатуру, а й обсяги виробництва. Для підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства було запропоновано використати стратегію диверсифікації, яка дасть змогу вийти на нові ніші ринку, а відтак збільшити прибуток.

Також потрібно шукати способи зменшення цін на продукцію підприємства для успішної боротьби з дешевшими товарами-конкурента. Для цього необхідно зменшити собівартість продукції шляхом зменшення витрат на виробництво, через зниження цін на сировину, тому потрібно шукати альтернативні канали постачання.

Не можна забувати і про якість товарів, яка теж постійно повинна вдосконалюватися для підвищення конкурентоспроможності продукції. Необхідно розробляти ефективну та гнучку політики підприємства, тобто намагатися завжди бути в змозі швидко відреагувати на зміни на ринку.

Отже, проаналізувавши стан підприємства, ми можемо говорити про конкурентоспроможність ПАТ «Житомирський маслозавод» та подальше завоювання ним авторитету на ринку.

Размещено на Allbest.ru

...