Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

1.1 Основные элементы типовой структуры системы мотивации персонала, оценка эффективности её функционирования

1.2 Организация и управление трудовой мотивацией персонала

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ООО «КАСКАД»

2.1 Технико-экономические показатели ООО «КАСКАД»

2.2 Анализ системы мотивации персонала в организации ООО «Каскад»

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

персонал организация трудовая мотивация

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что на предприятии потребности работников, подлежащие удовлетворению, во многом зависят от условий труда, в которых протекает производственный процесс, от уровня безопасности, механизации и автоматизации производства, от уровня охраны труда, от сумм средств, направляемых на оплату труда и развитие социальной сферы. Направления мотивационных воздействий на работников определяются на предприятиях принятой производственной программой, уровнем организации труда и управления.

Таким образом, с одной стороны, работник предприятия стремится удовлетворить свои потребности, с другой стороны - предприятие предлагает ему определенные вознаграждения. Острота потребности может быть оценена через разработанную в рамках конкретного исследования количественную шкалу оценки остроты потребности. Вознаграждения, в формах предлагаемых предприятием, также поддаются количественной оценке. И чем ближе сходятся в своих значениях мотивационные факторы, осознаваемые работником (мотивы) и предлагаемые предприятием (вознаграждения), тем выше степень удовлетворенности потребностей работника. Если же мотивационные факторы работника и предприятия имеют расходящиеся векторы направленности и величины (несовпадение потребностей и вознаграждений), то такую методику мотивирования следует считать непригодной.

Целью курсовой работы является рассмотрение мотивации с позиций системного подхода и разработка предложений по совершенствованию системы мотивации.

Для реализации цели необходимо последовательное решение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы мотивации

2. Сформулировать основные элементы типовой структуры системы управления персоналом

3. Провести анализ системы мотивации персонала в организации

4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала

5. Рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий

Объектом курсовой работы являются сотрудники организации, а также система стимулов к труду на различных структурных уровнях.

Предмет исследования - взаимодействие системы внешних стимулов и субъективного процесса формирования трудовой мотивации и отношения к труду наемного персонала, особенности и тенденции трудовой мотивации в условиях формирования рыночных отношений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

1.1 Основные элементы типовой структуры системы мотивации персонала, оценка эффективности её функционирования

В современной коммерческой организации процесс управления человеческими ресурсами осуществляет специальная система, функции которой, состоят в обосновании цели, формировании стратегии, планировании работы, проектировании операций, организации процессов, координации работы, мотивировании, контроле, оценке, корректировке, изменении плана.

В научной литературе встречаются различные подходы к определению основных функций и компонентов системы управления персоналом.

Так И.О. Лаврушин выделяет пять составляющих процесса управления персоналом [9]:

- планирование потребности в персонале;

- регулирование численности персонала;

- его оценка;

- мотивация труда;

- управление развитием персонала.

Щекин, выделяя главную специфическую особенность управления персоналом, показывает, что человеческие ресурсы организации способны выступать как в качестве объекта, так и в роли субъекта управления. Так работники организации выступают объектом управления персоналом, поскольку являются производственной силой, главной составляющей процесса производства продукции, выполнения работ, оказания услуг. Объединенные общей целью в персонал организации сотрудники, как объект управления, рассматриваются аналогично материально-вещественным элементам производства. Вместе с тем персонал - это, прежде всего, индивидуумы, характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, способные оказывать управляющее воздействие на производственные процессы [26].

Определяя сущность управления персоналом, ученые исходят из различного толкования понятия «управление персоналом».

Сущность управления персоналом, по мнению А.П. Шутова и A.M. Карякиной, определяется на основе специфичности человеческих ресурсов по своим свойствам относительно других используемых организацией ресурсов. Говоря о специфичности человеческих ресурсов, A.M. Карякина выделяет следующие основные моменты [25]:

1) вследствие обладания интеллектом человеческие ресурсы способны к постоянному совершенствованию и развитию, что в современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии устаревают в течение нескольких лет, является наиболее важным источником повышения эффективности деятельности любой организации;

2) в виду продолжительности трудовой жизни человека в современном обществе в течение 30-50 лет, отношения человека и организации могут носить долговременный характер;

3) в отличие от других видов ресурсов, люди приходят в организацию, как правило, осознанно, имея определенные цели, и соответственно ожидают от организации предоставления возможности для реализации этих целей;

4) вследствие уникальности каждого индивида реакция разных сотрудников организации на одно и то же воздействие или ситуацию во внутренней или внешней среде организации может быть различной.

Таким образом, по мнению A.M. Карякина, сущность управления персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников [25].

Сущность процесса управления персоналом может быть охарактеризована составными элементами данного процесса. Различные ученые выделяют разное количество составных частей в управлении человеческими ресурсами.

Так A.M. Карякина выделяет 4 основные функции управления персоналом [25]:

а) подбор и сохранение требуемого организации персонала;

б) профессиональное обучение и развитие персонала;

в) оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации;

г) вознаграждение персонала за приложенные усилия.

Соответственно за выполнение данных функций отвечают четыре подсистемы. Иногда, подчеркивает ученый, подсистема оценки деятельности работника объединяется с подсистемой вознаграждения в одну в силу тесной взаимосвязи.

М.Ю. Рогожин выделяет 7 составляющих системы управления персоналом - функциональных групп [24]:

1) группа рекрутинга;

2) группа адаптации;

3) группа мотивации;

4) группа тренинга;

5) группа контроллинга;

6) группа перемещений;

7) группа документирования.

Для каждой функциональной группы (подсистемы) устанавливаются соответствующие задачи, в совокупности своей отражающие задачи системы управления персоналом:

а) для группы рекрутинга - поиск, отбор и найм персонала;

б) для группы адаптации - организация адаптации вновь принятого или перемещенного персонала;

в) для группы мотивации - формирование и последующее совершенствование системы мотивации персонала;

г) для группы тренинга - организация текущей профподготовки персонала как внутри организации, так и за ее пределами;

д) для группы контроллинга - формирование и последующее совершенствование системы оценки результатов деятельности;

е) для группы перемещения - планирование перемещений персонала внутри организации, а в необходимых случаях - организационное обеспечение увольнений работников;

ж) для группы документирования - документационное обеспечение управления персоналом.

По мнению Е.В. Маслова, содержательная структура управления включает в себя следующие элементы [24]:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

По нашему мнению, подобный подход к содержанию управления персоналом организации является оптимальным, облегчая анализ эффективности управления персоналом, поскольку упрощается возможность детального анализа деятельности, качества и полноты исполнения задач каждым элементом управления персоналом.

Мотивация представляет собой выбор работником трудового поведения, по результатам которого будет получено вознаграждение, соответствующее его ценностям и личным потребностям. Взаимосвязь же этих понятий определяется тем, что выбор трудового поведения зависит от внутренних побудительных мотивов, основанных на потребностях и ценностях человека, и от предложенных работодателем вариантов (стимулов), с помощью которых эти потребности будут удовлетворены. Из ряда литературных источников приведем несколько примеров трактовки понятия мотивации.

Мотивация -- это:

- процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации;

- использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью, побуждающих человека к активности и производительности труда;

- побуждение человека, социальной группы к активной деятельности; указывает на причины и механизмы социальных действий, поведения людей, направленные на достижение целей. Побудительные силы человека -- его потребности, интересы, инстинкты;

- повод к какому либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение потребностей.

Мотивация (как процесс) -- есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Мотив же - побудительная причина поведения и действий человека, возникающая под воздействием его потребностей и интересов и представляющая собой образ желаемого человеком блага.

В данной связи мотивация труда -- внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, связанное с потребностями человека,

которые активизируют, стимулируют, и направляет его действия к поставленным целям. Ключевыми элементами процесса мотивации являются потребности, стимулы, мотивы, притязания, ожидания, установки и оценки. Хотя большинство исследователей предлагают свое видение механизма этого процесса, представляется возможным отображение наиболее общей модели мотивации, включающей в себя вышеперечисленные элементы (см. рис. 1) [6].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для понятия того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Упрощённая модель механизма трудовой мотивации

Мотивация труда выступает как непрерывный и циклический процесс трудовой деятельности. Этот процесс не замыкается на последней стадии цикла, и так как спектр потребностей не ограничен, ситуация повторяется снова. Все циклы в большинстве случаев говорят о повторении определённой

последовательности фаз и о наличии определенного интервала (периода) между повторениями. В действительности этапы могут пересекаться, накладываться друг на друга и новый цикл может начаться до завершения предыдущего.

1.2 Организация и управление трудовой мотивацией персонала

Для обеспечения возможности контроля деятельности необходимо выделить подсистему управления мотивацией как отдельный элемент системы управления персоналом. Таким образом, система управления человеческими ресурсами коммерческого предприятия может быть представлена в виде рис. 2 [9].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 - Структурная схема системы управления персоналом коммерческого предприятия

Планирование персонала. Отличительные особенности современного этапа развития рыночных отношений в Российской Федерации исключают возможность существования во многих сферах народного хозяйства стационарных структур с неизменной на протяжении длительного времени численностью, специализацией и квалификационным составом. Это обуславливает необходимость планирования персонала организации по двум взаимосвязанным направлениям:

· планирование требований к конкретным рабочим местам;

· планирование потребности в трудовых ресурсах.

Под требованиями к рабочему месту понимается формализованный в соответствующих внутренних регламентах перечень профессиональных (деловых) и личностных качеств, необходимых кандидату для работы в данной должности.

Процесс планирования требований к рабочему месту осуществляется в два этапа: определение общего перечня требований к рабочему месту и их последующая формализованная систематизация.

Разработка перечня требований к должности проводится комиссией в составе руководителя подразделения, в штатное расписание которого вводится должность, представителей взаимосвязанных подразделений, уполномоченного сотрудника службы по работе с персоналом предприятия.

В перечень требований должны включаться деловые и личностные качества, напрямую связанные с профессиональной деятельностью, наличие или отсутствие которых может быть установлено на этапе отбора кандидатов, либо в течение испытательного срока.

Планирование потребности в трудовых ресурсах включает прогнозирование динамики общей численности трудовых ресурсов и потребностей в специалистах определенной квалификации.

По срокам планирование численности персонала подразделяется на долгосрочное, которое основано на перспективных программах развития, и текущее, которое направлено на корректировку имеющейся структуры кадров в соответствии с изменениями во внутренней и внешней среде организации.

Планирование численности сотрудников методом моделирования основано на схожести условий функционирования ряда подразделений внутри одного предприятия, имеющего развитую территориальную сеть. В рамках данного метода планирования производится группировка обособленных территориальных подразделений организации по ряду признаков: численность потребителей производимой продукции (услуг) на обслуживаемой территории, уровень конкуренции, отраслевая специфика, уровень развития инфраструктуры и прочее.

В каждой группе выделяется одно подразделение, в котором разрабатывается и внедряется модель структуры персонала. После доработки данная модель внедряется во всех подразделениях соответствующей группы. Эффективность данного метода прямо пропорциональна сложности: чем больше признаков группировки подразделений, тем больше групп будет выделено и тем обоснованнее будет применение разработанной модели.

На практике современные технологии позволяют вести объективный контроль эффективности использования рабочего времени. В истоки данного подхода положен метод фотографии рабочего дня (ФРД), когда сотрудник в форме отчета предоставлял руководителю информацию о выполненной работе и затраченном времени.

Результатом планирования потребности в персонале является обоснование необходимости набора или сокращения штата, а также перемещения персонала внутри организации.

Регулирование кадрового состава в системе менеджмента персонала преследует главную стратегическую цель - оперативное и четкое регулирование численности и состава персонала в зависимости от потребностей компании в трудовых ресурсах необходимой квалификации и специализации. Подбор персонала, как способ удовлетворения потребности в трудовых ресурсах, может осуществляться за счет внешних и внутренних источников. Удовлетворение потребности в кадрах за счет внутренних источников происходит путем перемещения сотрудников с одной должности на другую внутри организации с учетом соответствия новой должности и рациональности ее замещения.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы [34]:

* выявление подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

* формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности;

* привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Методы удовлетворения потребности в кадрах за счет внешних источников путем набора персонала подразделяются на активные и пассивные. К активным методам, таким как вербовка, презентации, ярмарки вакансий, прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу необходимой квалификации превышает ее предложение. В случае преобладания предложений рабочей силы целесообразно использование пассивных методов привлечения, таких как объявления и публикации в средствах массовой информации, а также ожидание обращения лиц, ищущих возможность трудоустройства и обладающих набором необходимых характеристик.

Процесс привлечения персонала должен соответствовать определенным требованиям [18]:

· объем предложения трудовых ресурсов должен обеспечить возможность проведения конкурса на замещение вакантной должности;

· рациональность принципиального подхода к привлечению персонала;

· наличие формализованных процедур отбора персонала;

· наличие методов контроля правильности решения о найме конкретного сотрудника, таких как испытательный срок и предварительная стажировка.

Подход к привлечению персонала является элементом кадровой стратегии организации и определяет один или несколько сегментов рынка человеческих ресурсов, на которые ориентируется служба по работе с персоналом в процессе привлечения сотрудников.

Процедура отбора персонала сопряжена с рядом рисков для работодателя. С целью минимизации данных рисков необходимо проводить отбор кандидатов в несколько этапов. На этапе заочного отбора кандидатов в компанию проводится анализ документов потенциальных сотрудников (резюме, характеристики, автобиографии, рекомендации, сопроводительные письма). Как правило, при этом используется биографический метод, который является самым простым и чаще всего используемым в современных компаниях. Например, изучение характеристик с предыдущего места работы широко распространено во многих западноевропейских странах (в Германии фирмы законодательно обязаны при увольнении дать работнику письменные характеристики).

В заключении теоретической части необходимо отметить, что управление мотивацией -- системное, планомерно организованное и осуществляемое с помощью комплекса организационных, экономических и социальных мер воздействие на процесс мотивации (мотивирования), направленное на повышение уровня мотивации (мотивированности) работников в целях обеспечения эффективности использования человеческих ресурсов и конкурентоспособности предприятия.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ООО «КАСКАД»

2.1 Технико-экономические показатели ООО «КАСКАД»

ООО «Каскад» самый крупный мебельный магазин в Адмиралтейском районе Санкт-Петербурга и один из крупнейших всего города, находится в пяти минутах пешком от станции метро «Балтийская». Рядом с магазином есть парковка.

ООО «Каскад» занимается продажей мебели уже более 10 лет. За это время нашими клиентами стали тысячи покупателей в Санкт-Петербурге и других городах России. Мы стараемся максимально облегчить Вам процесс покупки мебели, поэтому в 2010 г был создан интернет магазин Shop-mebel.ru. Наши продавцы помогут подобрать лучший вариант мебели, составить дизайн-проект. За годы нашей работы мы отобрали лучшие отечественные и иностранные фабрики производители мебели и гарантируем качество, предлагаемой нами продукции.

Организационная структура представлена на рис. 3.

Все изделия сертифицированы и отличаются высокой надежностью. Мы постоянно заботимся о качестве поставляемой нами мебели, следим за новинками мебельной промышленности. Надеемся, что предлагаемая нами продукция, налаженный сервис позволят удовлетворить Ваши самые взыскательные запросы.

В ООО «Каскад» Вы сможете приобрести мягкую и корпусную мебель, мебель из стекла, светильники и многое другое, что поможет украсить Ваш интерьер и сделать его удобным и комфортным. Мы стараемся предоставить расширенный ассортимент, что поможет сделать Вам правильный выбор среди многообразия товаров.

В огромном торговом зале (около 1000 мІ) представлен широчайший ассортимент мебели от более чем 50 мебельных фабрик Петербурга и России по самым низким в городе ценам.

Анализ прибыли за 2012-2011 год представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ прибыли ООО «Каскад» за 2011-2012 год (тыс. руб.)

Наименование показателя	За отчетный период 2012 г.	За аналогичный период предыдущего года 2011 г.	Отклонение (+,-)	Уровень в % к выручке за 2012 г.
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	436 612	351 081	+85 531	100
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(430 496)	(350 053)	+ 80 443	98,6
Валовая прибыль	6 116	1 028	+ 5088	1,4
Коммерческие расходы	0	0	0	-
Управленческие расходы	0	0	0	-
Прибыль (убыток) от продаж	6 116	1 028	+ 5 088	1,4
Прочие доходы	24 785	21 758	+3 027	5,7
Прочие расходы	(28 623)	(22 444)	+6 179	6,6
Прибыль (убыток) до налогообложения	2 278	342	+ 1936	0,52
Отложенные налоговые активы и обязательства	301	135	+166	0,1
Текущий налог на прибыль	(619)	(217)	+402	0,14
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода)	1 960	260	+1700	0,45

Анализ начинается с построения аналитической таблицы и проведения сравнительного (горизонтального и вертикального) анализа, который обеспечивает возможность выявить характер изменения в составе, структуре и динамике показателей прибыли.

Для того чтобы выявить причины изменения в показателях прибыли осуществляется анализ доходов и расходов так же с использованием сравнительного вертикального и горизонтального анализа. По итогам анализа рассчитываем коэффициент соотношения доходов и расходов организации, который должен быть больше или равно 1, в противном случае происходит снижение прибыли.

Рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, повышает степень его деловой активности. По прибыли определяется доля доходов учредителей и собственников, размеры дивидендов и других доходов. Прибыль используется также для расчета рентабельности собственных и заемных средств, основных средств. Однако прибыль является не только основной целью деятельности любой коммерческой организации, но и важнейшей экономической категорией.

Рост выручки в 2012 году произошел благодаря увеличения объемов и повышения эффективности продаж, роста конкурентоспособности компании за счёт: оптимизации и развития каналов сбыта, всей системы продаж, включая экономический механизм продаж, организации и управления деятельностью по укреплению взаимовыгодных отношений с существующими партнерами.

Подводя итог отметить, несмотря на рост дебиторской и кредиторской задолженности увеличились доходы и прибыль организации, что свидетельствует об увеличении денежного оборота от основных видов деятельности.

2.2 Анализ системы мотивации персонала в организации ООО «Каскад»

В ООО «Каскад» трудовые ресурсы являются важнейшим элементом производительных сил, определяют темпы роста производства и производительности труда, качество продукции и успешную работу предприятия. Качественная структура персонала ООО «Каскад» таблица 2.

Таблица 2

Качественная структура персонала ООО «Каскад»

Показатели	2010	2011	2012	Удельный вес в 2012 год
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность	105	107	117	100
Уровень образования
- высшее	30	32	36	30,8
- незаконченное высшее	16	14	12	10,3
- средне специальное	57	59	67	57,3
- среднее	2	2	2	1,7
Состав персонала по возрасту и полу:
от 18-30	50	53	53	45,3
от 30-40	45	47	57	48,7
от 40-60	10	7	7	6,0
мужчин	30	32	33	28,2
женщин	75	75	84	71,8
Состав персонала по стажу работу:
До 1 года	3	4	6	5,1
От 1 года до 3 лет	14	14	20	17,1
От 3 до 5 лет	31	32	33	28,2
От 5 лет и более	57	57	58	49,6

Данные таблицы говорят о том, что основную часть коллектива составляют сотрудники со средне специальным уровнем образования 57,3% имеют высшее и незаконченное высшее образование, 41,1%, что является положительным показателем. Стажисты на данном предприятии составляют 49,6%, со средним стажем 45,3% и с малым стажем 5,1%. Основная часть сотрудников ООО «Каскад» находится в наиболее работоспособной возрастной категории от 18-40 лет - 94,0%.

Динамика изменения численности персонала в ООО «Каскад» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Движение персонала ООО «Каскад»

Показатель	2011 год	2012 год	Отклонения
			Абсол.	Относит%
1	2	3	4	5
Плановая численность персонала	109,00	120,00	+11,00	1,10
Среднесписочная численность персонала	107,00	117,00	+10,00	1,09
Недостаток персонала, %	-1,83	-2,50	-0,67	1,37
Количество принятого персонала	27,00	32,00	+5,00	1,19
Количество уволившихся работников	17,00	24,00	7	1,41
Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	17,00	24,00	7	1,41
Количество работников проработавших весь год	90,0	93,0	3	1,03
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,25	0,27	+0,02	1,08
Коэффициент оборота по выбытию	0,16	0,21	+0,05	1,31
Коэффициент текучести кадров	0,16	0,21	+0,05	1,31
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,84	0,79	-0,05	0,94

Из данной таблицы видно, что в эти года предприятие работало с недостачей персонала. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать.

В отчётном году на предприятии коэффициент текучести кадров выше, чем в 2012 году, анализируя уволившихся в соответствии со стажем можно говорить о существенной угрозе потери ценных сотрудников, чей стаж в категории от 3-х до 5 лет и категории более 5 лет.

Коэффициент по приему работников в 2012 году выше, чем в 2011 году, что объясняется принятым персоналом, в связи с возросшими потребностями в персонале.

Выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины в течение периода 2011-2012 год не было, следовательно, на предприятии были решены такие социальные проблемы как пьянство, хищение, систематические прогулы. Основной причиной выбытия работников является увольнение по собственному желанию, это связано с уходом на более высокооплачиваемую работу, переездом на новое место жительства. Текучесть кадров имеет тенденцию к повышению, что является отрицательным моментом в деятельности предприятия, влияющим на показатели эффективности трудовых ресурсов.

Оплата труда ООО «Каскад» регламентируется Положением об оплате труда. Оплата труда - важнейшее условие, которое является основным стимулом производства, влияющим на качество выпускаемой продукции, отношение работников к труду. Система оплаты труда не отличается гибкостью и не обладает достаточным мотивационным эффектом, слабо стимулирует повышение производительности труда. На данный момент эта проблема решается на предприятии путем установления различных видов дополнительной оплаты труда. Основанием для выплаты премий являются данные оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности.

В контексте исследования системы мотивации и стимулирования труда, нами была составлена анкета и проведено анкетирование сотрудников ООО «Каскад» .

Анкетирование проводилось по электронной почте, что на наш взгляд способствовало более откровенным ответам со стороны сотрудников компании.

В анкетировании приняли участие сотрудники, занимающие различные должности в компании. Все данные были проанализированы, а результаты представлены в виде таблиц. Поступившая информация была сгруппирована в отдельные блоки.

Персонал исследуемой компании условно можно разделить на четыре группы:

- Руководители высшего звена (топ менеджеры, руководители подразделений);

- Руководители среднего звена (руководители отделов, групп и т.п.);

- Специалисты (сотрудники департаментов, отделов не входящие в продающие подразделения);

- Продавцы Центров продаж - сотрудники, непосредственно занимающиеся продажами (Приложение 1, вопрос №11).

Анализируя структуру стажа работы персонала, можно сказать, что в компании преобладают сотрудники, проработавшие в компании в среднем до двух лет. Такой показатель может косвенно характеризовать как динамику развития компании, в том плане, что организация регулярно привлекает новый контингент сотрудников, так и текучесть кадров (Приложение 1, вопрос №12)

Проведенный анализ данных выявил следующие принципиальные моменты: 32,4 % сотрудников ответили, что они вполне удовлетворены своей работой, 55,2 % отмечают, что в их работе существуют негативные факторы, но в основном работой они довольны, а 10,5% респондентов абсолютно недовольны своей работой. Причем, самым высоким показателем полной неудовлетворенности 12,1% у сотрудников входящих в категорию специалисты, а самый высокий показатель удовлетворенности 42,3% у категории продавцы (Приложение 1, вопрос №13).

К основным же факторам, отрицательно воздействующим на степень удовлетворенности, сотрудники отнесли следующие:

Низкая оплата труда, достаточно высокий процент - 48,8% сотрудников компании выделили данный фактор, причем у категории специалисты этот показатель достигает 59,3%. При этом 18,3% респондентов из числа продавцов отмечают, что их работа не интересная, а 19,3% считают, что их работа не соответствует полученной специальности и квалификации.

Еще одним интересным моментом является то, что 37,3% руководителей выразили неудовлетворенность работой по причинам, не вошедшим в предложенные варианты (Приложение 1, вопрос №14).

Из полученных данных видно, что 27,3% опрошенных сотрудников часто задумываются о смене работы и при прочих равных условиях готовы перейти работать в другую компанию. В основном эта ситуация характерна для 31,7 % сотрудников категории специалисты (Приложение 1, вопрос №15).

Основными же причинами, препятствующими смене работы, являются - 43,1% сотрудников желающих сменить работу ссылаются на то, что у них попросту нет времени на поиски интересующей их работы. Ко второй причине относится, тот факт, что 25,1% считают, что для них довольно сложно будет найти работу с подходящим заработком. И третьим моментом является то, что 18,7% опрошенных респондентов не уверены, что смогут найти работу своего статуса. Причем эта причина останавливает 29,2% сотрудников из числа руководители (Приложение 1, вопрос №16).

Что характерно, не смотря на все отрицательные моменты, 71,1% респондентов планируют продолжать работать в компании, из них 25,5% - хотят перейти на более высокую должность, а 13,8% - перевестись в другое структурное подразделение. Отметим, что высокие процентные показатели внутрифирменной ротации кадров вполне нормальны для крупных компаний с разветвленной структурой (Приложение 1, вопрос №17).

Оценка приоритетности трудовых ценностей и движущих мотивов.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых мотивационных типов в определенной пропорции, которым присущи свои потребности и жизненные ценности. Таким образом, опираясь на мотивационные типы по данным анализа можно выделить некоторые черты мотивационного поведения людей, которые могут служить своеобразными индикаторами актуальных потребностей для конкретного человека в определённый период его жизни (Приложение 1, вопрос №18).

Проведенный анализ показал, что каждой категории персонала присуще свои специфические потребности. Так, например руководители к основным приоритетам в большей степени относят:

Творческую работу - возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение, признание со стороны коллег успехов и достижений в работе и т.п.

Специалисты и продавцы - перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста и карьеры, хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения, а также гарантия стабильности, постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.

Отметим, что, не смотря все эти различия, каждой категории персонала характерны как различия, так и общие ценности. Полученные данные классифицируем по двум признакам:

Базовые ценности (гигиенические факторы):

- Стремление выполнять высокооплачиваемую работу -- 63,8%;

- Социальные контакты -- 40,3%;

- Гарантии стабильности -- 32,2%;

- Хорошие условия труда -13,7%;

- Социальные льготы 7,6%.

Содержательные ценности (мотиваторы):

- Профессиональный рост и развитие -- 47,2%;

- Возможность творческой работы - 44,2%;

- Признание успехов и достижений со стороны коллег -- 30,2%;

- Содержание работы -- 20,7%.

В данном контексте интересен тот факт, что, несмотря на высокую степень значимости профессионального развития, и карьерного роста у сотрудников, всего лишь 9,7% опрошенных респондентов отметили, что в их подразделении хорошая перспектива для дальнейшего продвижения, а 31,5% высказались, что у них возможности продвижения имеются, но они довольно туманны и 43,4% считают, что работая в своем подразделении у них нет никаких перспектив для дальнейшего роста и продвижения по работе (Приложение 1, вопрос №19).

Значительная часть 54,3% опрошенных сотрудников выразило желание принимать участие, в той или иной степени в управлении компанией. В большей степени это присуще категории руководители 89,6%. А самый низкий показатель активности у категории Специалисты 33,8% (Приложение 1, вопрос №20).

Впрочем, несмотря на то, что довольно высокий процент сотрудников компании изъявили желание принимать участие в управлении компанией, реальную возможность имеют только 16,9% опрошенных респондентов, в основном из числа категории руководители. Соответственно самые низкие показатели у категорий специалисты и продавцы (Приложение 1, вопрос №21).

Оценка эффективности применяемой системы компенсаций и её воздействие на персонал. Одним из ключевых показателей удовлетворенности работой относится уровень заработной платы, т. к. большинство сотрудников компании ассоциируют данный фактор с мотивацией труда в целом. Анализ показал, что размером заработной платы абсолютно довольны всего лишь 22,5% опрошенных респондентов. Главным образом это характерно категориям руководители и продавцы. У категории специалисты данный показатель гораздо ниже и составляет 19,3%.

Общий уровень не удовлетворенности персонала заработанной платой составляет 45,3%. Так же интересен тот момент, что достаточно высокий процент сотрудников 30,3% высказались, что их размер заработной платы не всегда соответствует их ожиданиям (Приложение 1, вопрос №22).

Анализ системы премирования показал, что размером выплачиваемых премий и бонусов удовлетворены всего 26,2% опрошенных респондентов (Приложение 1, вопрос №13). Больше всего положительных оценок мы получили от сотрудников относящихся к категориям руководители и продавцы. Таким образом, достаточно высокий процент 41,6% сотрудников отмечают, что размер премии не всегда соответствует уровню их ожиданиям, а 32,2% опрошенных респондентов абсолютно не довольны размерами выплачиваемых премий и бонусов и считают их не достаточно существенными.

Интересен тот факт, что по данным анкетирования только 30% респондентов считают, что их заработная плата напрямую зависит от результатов труда, в основном к ним относятся сотрудники, входящие в категорию продавцы, это обуславливается тем, что данная категория имеет четкую привязку к плановым показателям.

Впрочем, подавляющая часть респондентов относящихся к категории специалисты отметили, что их заработная плата не зависит от фактических результатов их деятельности (Приложение 1, вопрос №14).

Также, менее половины опрошенных сотрудников 36,3% (Приложение 1 вопрос №15) всегда знают, за что они получили премию в том или ином размере, а 47,2% респондентов отметили, что не всегда знают, за что они получили вознаграждение и 16,5% зачастую не знают, за что им платят. Самый низкий показатель относится к категории специалистов, всего лишь 26,2%,

На данный момент размер заработной платы не является единственным аргументом в пользу того или иного работодателя. Все большее значение приобретает так называемая «нефинансовая» мотивация. Наличие исключительно финансовых мотивационных факторов, скорее всего, не позволит компании быстро потерять ценных сотрудников, но все же это может произойти, причем в самый неудачный и, на первый взгляд, неожиданный момент.

Из полученных данных (Приложение 1 вопрос №16) видно, что системой нефинансовой мотивации большая часть сотрудников 53,9% не удовлетворена. Полное одобрение выразили всего 11,3% респондентов, из которых подавляющая часть относится к категории продавцы. А самый высокий показатель не удовлетворенности данной системой у категории специалисты - 68,3%.

Из данных вопроса №17 выделим 3 льготы, значимые для всего персонала компании: возможность льготного получения квартиры 28,5%, возможность страхования по льготным ценам 17,6%, обучение детей за счет средств компании 12,7%, медицинская страховка 10,5%.

В контексте исследования, определим, степень воздействия на персонал определенных мотивирующих факторов (Приложение 1 вопрос № 18).

Так небольшое увеличение в заработной плате на 10-25% в большей степени не приводит к значительному повышению трудовой мотивации у персонала, но не значительное уменьшение заработной платы на 5-10% приводит к очень существенному снижению мотивации, что напрямую сказывается на трудовой активности.

Но также, увеличение заработной платы на 30-50% существенно может повысить мотивацию персонала. Еще одним показательным моментом является, то, что фактическое предоставление социальных льгот не способствует в значительной мере повышению трудовой активности, ровным счетом также как и увеличение стоимости социального пакета в значительной степени не воздействует на мотивацию сотрудников.

Отметим, что факторы морального стимулирования - объявление благодарности, грамоты и т.п. действуют на персонал в большей степени не значительно, если же данное стимулирование не подкреплено материальной составляющей. А меры административного воздействия - предупреждения, выговоры в значительной степени снижают мотивация сотрудников. Как мы уже отмечали, данного рода воздействие на сотрудников требует глубокого знания психологии подчиненных.

Таким образом, обозначим возможные приоритетные направления мотивации труда сотрудников ООО «Каскад» (табл. 4).

Таблица 4

Приоритетные направления мотивации сотрудников компании ООО «Каскад»

Руководители	Специалисты	Продавцы
1	2	3
1) Возможность поставить в зависимость заработок от конечных результатов деятельности конкретного сотрудника (например, количество качественно проделанных сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новых клиентов, достоверное и своевременное предоставление данных и т.п.)
	2) Создание более совершенной системы морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом.
3) Дать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные функции, для того чтобы работник смог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области.	3) По возможности показывать значимость и необходимость для компании труда сотрудников.
4) Уделять больше внимания организации труда сотрудников: совершенствование организации рабочих мест, проектирования анализа рационализации трудового процесса, организации обслуживания рабочих мест (комплектование предметов труда, хозяйственно-бытовое и культурно-бытовое обслуживание и т.п.)
	5) Создание условий для дальнейшего продвижения (возможна "двойная лестница"), а также подробно информировать сотрудников о возможных перспективах их карьерного роста.
		6)Поддержание стремления сотрудников к контактам, неформальному общению вне рабочее время, тем самым способствовать удовлетворению потребностей в общении.
	7) Обеспечивать возможность для обучения и развития профессиональных навыков и умений, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал, дать надежду па возможное повышение.
	8) По возможности улучшать условия труда.

Преобладание ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они прекрасно адаптированы к современным рыночным условиям.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Разделение видов мотивации труда на прямую - властную и опосредованную (косвенную), позволило предложить авторскую трактовку экономической категории «стимулирование труда»: стимулирование труда это метод косвенного воздействия со стороны субъекта управления (предприятия) на объект управления (работников), основанный на использовании определенных стимулов и направленный на достижение поставленных предприятием целей.

Управляющие воздействия на конкретного работника предприятия как объект управления, можно оказывать двумя способами: прямым воздействием на его деятельность или трудовое поведение и изменением его мотивации, т.е. обращением к тем сторонам сознания работника, которые образуют систему мотивов. Способ воздействия, основанный на изменении мотивации работника, признается более результативным в сравнении с прямым воздействием. Хотя это и более сложный путь, поскольку требует выбора стимулов, соответствующих мотивам работника.

При всем многообразии имеющихся в распоряжении субъекта управления стимулов, работник всегда будет выбирать ту форму поведения, которая отвечает его сегодняшним интересам, потребностям и запросам, поскольку процесс стимулирования создает не только внешнюю ситуацию выбора, но и необходимое соответствие выбранной ситуации внутренней сущности работника. Стимулирование труда только тогда будет действенным, когда выбранная работником форма поведения будет соответствовать целям субъекта управления.

Система стимулирования труда на предприятии должна строиться с учетом мотивации к труду каждого члена коллектива. Строение этой системы должно адекватно отражать вклад работника в создание конечного продукта, учитывая квалификацию, напряженность и добросовестность труда. Для достижения наибольшей эффективности производства, на предприятиях следует практиковать оптимальное сочетание индивидуальных и групповых методов мотивации и стимулирования труда.

Управление трудовыми ресурсами предприятия необходимо осуществлять на основе факторов мотивации, что подразумевает включение в систему управления экономических и социальных элементов, существенно влияющих на развитие трудового потенциала работника и его использование.

Для эффективного управления трудовыми ресурсами необходимо постоянно проводить на предприятии анализ производственных и социальных факторов, способных оказать влияние на трудовую мотивацию, анализировать оптимальное распределение трудовых ресурсов по видам деятельности, эффективность их использования, решать вопросы обучения, подготовки, переподготовки и социальной защиты.

Таким образом, можно сделать вывод, что система стимулирования труда на предприятии должна строиться с учетом трудовых мотиваций. Она должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям работающих, позволяющей правильно вознаградить труд в соответствии с его эффективностью и качеством. Одной из главных задач менеджмента персонала - это создание экономических и социальных условий для значительного повышения результативности труда.

В ООО «Каскад» нами видится необходимость разработать систему материальной мотивации для торговых работников, так как именно от качества выполняемости и высокой выработки именно этой категории трудовых ресурсов зависит рост прибыли предприятия и повышение эффективности деятельности.

В целях повышения эффективности менеджмента персонала необходимо предложить систему материальной мотивации менеджеров по работе с клиентами.

В систему мотивации заложены следующие вопросы:

- объем продаж;

- просроченная дебиторская задолженность;

- количество клиентов;

- величина среднего заказа.

Таким образом, актуальными задачами становятся: расширение клиентской базы; повышение объема продаж; увеличение прибыли.

Переменная часть складывается из трех составляющих: таблице 10. В таблице 11 представлены показатели переменной части в системе оплаты труда менеджеров по работе с клиентами, составляющими которой являются: выполнение плана по обороту (поступившие на расчетные счет денежные средства; выполнение плана по прибыли; выполнение плана по росту числа клиентов.

Таблица 5

Показатели переменной части в системе оплаты труда менеджеров по работе с клиентами ООО «Каскад»

Показатели переменной части	Доля показателя в общем объеме переменной части	Пример расчета при условии выполнения плана по показателю, руб.	Особые условия
1. Выполнение плана по обороту (поступившие на р/с средства)	20%	3 000	Выплата данной суммы зависит от того, на сколько процентов выполнен план по обороту.
2. Выполнение плана по прибыли	30%	4 500	Выплата данной суммы зависит от того, на сколько процентов выполнен план по прибыли.
3. Выполнение плана по росту числа клиентов	20%	3 000	Если план выполнен или перевыполнен, премия выплачивается в полном объеме, если недовыполнен - не выплачивается совсем
Итого	70%	10 500

Переменная часть по показателям «выполнение плана по обороту» и выполнение плана по прибыли» выплачивается прямо пропорционально выполнению плана в диапазоне от 70 до 150%. Премиальная часть по показателю «выполнение плана по росту клиентов» выплачивается при условии 100 процентов выполнения поставленной задачи (например, увеличение числа клиентов за квартал на 10%). Если план недовыполнен, премия не выплачивается, если перевыполнен - выплачивается на том же уровне, что и для выполнения плана на 100%. Таким образом, диапазон заработной платы составит, таблица 6.

Таблица 6

Диапазон заработной платы в зависимости от выполненных показателей ООО «Каскад»

Условия	Пример расчета для показателя «выполнение плана по обороту»	Пример расчета для показателя «выполнение плана по прибыли»	Пример расчета для показателя «выполнение плана по росту числа клиентов»	Итого переменная часть заработной платы согласно новой системы оплаты труда	Постоянная часть заработной платы	Итого заработная плата менеджера по работе с клиентами
Если план выполнен на 100%, выплачивается 100% данного показателя	3000	4500	3000	10 500	4 500	15 000
Если план недовыполнен в пределах 70-99%, то сумма пропорционально уменьшается	3000 * 70% =2100 руб. минимум 3000 * 99% = 2970 руб. максимум	4500* 70% = 3150 руб. минимум 4500 * 99% = 4455 руб. максимум	3000 * 70% = 2100 руб. минимум 3000 * 99% = 2970 руб. максимум	7 350 руб. минимум 10395 руб. максимум	4500	11 850 руб. минимум 14 895 руб. максимум
Если план перевыполнен в пределах 101-150%, то сумма пропорционально увеличивается	3000 * 101% =3030 руб. минимум 3000 * 150% = 4500руб. максимум	4500 *101%= 4545 руб. минимум 4500 *150%= 6750руб. максимум	3000 * 101% =3030 руб. минимум 3000 * 150% = 4500 руб. максимум	10 605 руб. минимум 15 750 руб. максимум	4500	15 105 руб. минимум 20 250 руб. максимум
При выполнении плана по обороту менее чем на 70% сумма по данному показателю не выплачивается	0 руб.	0 руб.	0 руб.	0 руб.	4500	4500
При выполнении плана по обороту более чем на 150% сумма по данному показателю выплачивается как за 150%	4500 руб.	6750 руб.	4500 руб.	15750 руб.	4500,00	20 250,00

Таким образом, из данных таблицы видно, что на фирме среднемесячная заработная плата торговых работников ООО «Каскад» практически осталась на прежнем уровне, однако для получения гарантированной заработной платы необходимо выполнять качественные показатели, следовательно, применяя программу стимулирования предлагаемые мероприятия дают возможность значительно повысить гибкость и действенность системы оплаты труда, так как сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, повышающим мотивацию работников является связь оплаты труда и того вклада, который работник вносит в достижение целей предприятия.

Актуальной проблемой современных организаций является совершенствование системы мотивации персонала вместе с его оценкой. Несмотря на множество научных подходов, выделяющих нематериальные стимулы, как более эффективные, мы считаем, что материальные методы мотивации являются наиболее эффективными. Подтверждением данной гипотезы служат результаты проведенного нами исследования, в рамках которого были опрошены сотрудники ООО «Каскад». Респондентам предлагалось указать наиболее значимую для них причину работы в организации. По результатам опроса 85% исполнителей и менеджеров всех уровней в качестве основного мотива назвали получение денег для обеспечения необходимых потребностей своих семей; 10% сотрудников, в основном молодых специалистов, работающих в данной сфере менее 1 года, основным мотивом назвали получение опыта и стажа работы в данной отрасли. И лишь 5% респондентов в качестве основного стимула выделили удовлетворение нематериальных потребностей. Данные результаты дают основание полагать, что материальные методы стимулирования являются приоритетными и требуют детального рассмотрения. Подтверждением этого служит теория А. Маршалла, в которой главным стимулом к трудозанятости является материальное вознаграждение, хотя...