Стратегический анализ конкурентного поля

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДЕПАРТАМЕНТ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

ВОРОНЕЖСКИЙ МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ПЕРЕПОДГОТОВКИ КАДРОВ ПИЩЕВОЙ И ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Кафедра экономического развития и научно-технического прогресса

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Стратегический анализ конкурентного поля»

Исполнитель:

слушатель группы профессиональной переподготовки по программе «Менеджмент»

М-14В

Борисов А.А.

Руководитель:

к.т.н., доцент Долниковский В.И.

Воронеж 2014

Содержание

Введение

1. Конкуренция и конкурентная среда

1.1 Понятие конкуренции

1.2 Модель Майкла Портера

1.3 Стратегические конкурентные группы

2. Стратегический анализ конкуренции

2.1 Определение стратегии конкурентов

2.2 Определение целей конкурентов

2.3 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

2.4 Модели ответных действий конкурентов

2.5 Деловая контрразведка (сбор информации)

3. Анализ конкурентов на примере известных зарубежных компаний

4. Особенности конкуренции в торговле

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Любая фирма, вступающая на рынок, прежде всего, сталкивается с препятствием, которое заставляет ее четко подстраивать и регулировать свою деятельность под параметры рынка. Это препятствие - другие фирмы, так же осуществляющие свою деятельность на данном рынке, то есть конкуренты. Взаимоотношения между ними определяют понятием «конкуренция».

Конкуренция - это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Каждая компания, которая хочет иметь шансы выстоять в случае каких-либо существенных изменений в конкурентной ситуации, должна постоянно анализировать свое конкурентное положение относительно членов своей стратегической группы и других групп. В связи с этим, проведение анализа конкурентного поля является неотъемлемой задачей и функционалом руководителя, а также службы маркетинга любой фирмы.

Исходя из актуальности выбранной темы, целью данной работы является выявление проблем анализа конкурентов. Для выполнения поставленной цели, необходимо выполнить ряд задач:

-рассмотреть сущность конкуренции, конкурентной среды организации, теоретических аспектов исследования конкурентов;

-проанализировать стратегический анализ конкуренции, включая определение целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов, а также методы сбора данных о конкурентах и деловая контрразведка;

-рассмотреть анализ конкурентов на примере известных зарубежных компаний.

Объектом данной работы является анализ конкурентов на примере зарубежных компаний.

Предмет - анализ конкурентного поля и деловая контрразведка.

1. Конкуренция и конкурентная среда

1.1 Понятие конкуренции

Слово «конкуренция» произошло от латинского concurre, что значит сталкиваться. В данном случае речь идет о столкновении, соперничестве между субъектами рынка, их борьбе за наиболее выгодные условия осуществления сделок.

Конкуренция - это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе.

В экономике говорят о деловой конкуренции хозяйствующих субъектов, каждый из которых своими действиями ограничивает возможность конкурента односторонне воздействовать на условия обращения товаров на рынке, то есть о степени зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка. В соответствии с Законом РФ от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции», конкуренция -- соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. В законодательстве РФ конкуренция определена как, состязательность хозяйствующих субъектов, когда их независимые действия эффективно ограничивают потенциал каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на всеобщие условия товарооборота на соответствующем товаром рынке.

Данное определение дает возможность характеризовать конкуренцию как экономическую категорию, сущностью которой являются определенные экономические отношения по поводу экономического состязания между определенными хозяйствующими субъектами (конкурентами) во время осуществлении ими своей предпринимательской деятельности, осуществляя при этом в своих собственных интересах независимые (конкурентные) действия, которые привлекают покупательский (потребительский) спрос, необходимый для получения наибольшей суммы прибыли (конкурентные отношения).

Не существует и единого определения понятия «конкурентоспособности». Возможность множественности трактовок этого понятия обусловлена различными исходными позициями экономистов.

Изучение различных подходов к определению конкуренции позволило сделать вывод, что конкуренция представляет собой легализованную, развитую форму соперничества за существование и один из эффективнейших механизмов регулирования и отбора в рыночной экономике.

М.Портер рассматривает конкуренцию как процесс, который находится в постоянной динамике и развитии, ландшафт, который постоянно изменяется, в связи с появлением новых товаров, направлений маркетинга, и новых рыночных участников. По определению Я. Гордона, «конкуренция это не просто состояние ума, а конкурентная борьба требует, чтобы субъект понимал необходимость формировать и постоянно поддерживать собственную конкурентоспособность».

Анализ литературы, посвященной проблеме конкуренции, позволил сделать вывод, что в основном имеют место три основных подхода к пониманию конкуренции. В первом случае конкуренция определяется как состязательность на рынке. При втором подходе конкуренция рассматривается как часть рыночного механизма, которая позволяет сбалансировать спрос и предложение. В третьем варианте конкуренция определяется как характеристика, позволяющая определить тип отраслевого рынка. С указанными подходами следует согласиться, а использование каждого подхода в каждом конкретном случае определяется исходя из управленческих задач (стратегий).

Под конкуренцией нами понимается соперничество экономических субъектов в борьбе за лучшие условия производства, купли и продажи товаров, потребления и предоставления услуг с целью получения наибольших выгод, преимуществ, при общих рыночных, постоянно изменяющихся условиях хозяйствования и поведении отдельных участников рынка.

Сформировать конкурентную среду, а значит, повлиять на развитие торгового обслуживания могут только те торговые субъекты, которые в результате своего роста и инвестиционной привлекательности способны существенно усилить факторы их конкурентного преимущества за счет вложения в торгово-технологический процесс реальных средств.

Учитывая ситуацию и необходимость обеспечения рыночной привлекательности, разработка стратегии конкурентоспособности означает реальные организационно-экономические возможности «участия» субъектов в конкурентной борьбе.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, определяемое степенью реального или возможного удовлетворения им потребности по сравнению с конкурирующими аналогичными объектами, представленными на определенном рынке.

Несколько отлично выглядит определение Д.И.Валигурского, который определяет конкурентоспособность как «возможность эффективной предпринимательской деятельности и ее практической реализации с целью получения прибыли в рамках конкурентного рынка». Питер Дойль подчеркивает, что «конкурентоспособность предприятия зависит от его способности удовлетворять потребности потребителей лучше, чем это делают его конкуренты».

Ряд авторов предлагают объединить в одно понятие конкурентоспособность организации и конкурентоспособность товара, определяя конкурентоспособность организации как способность фирмы конкурировать на рынках посредством обеспечения более высокого качества товаров, доступных цен, создания удобств для покупателей.

В последнее время все большее внимание ученых привлекает необходимость учета эффективности деятельности предприятия при определении его конкурентоспособности. Так, существуют попытки расширения этого понятия за счет включения в его структуру свойств: способность приносить дополнительную прибыль в краткосрочном периоде на вложенный капитал не меньше заданной, превышение полученной прибыли над среднестатической в соответствующем сегменте бизнеса.

Анализ имеющихся исследований позволил выделить несколько подходов к определению понятия «конкурентоспособности» и сделать вывод, что даже общее определение понятия «конкурентоспособность» не имеет однозначного трактования.

Конкурентоспособность торговой организации характеризуется как комплексная качественная характеристика функционирования торговой организации в конкретных условиях современных рыночных отношений. Важнейшей составляющей этой характеристики является система конкурентных преимуществ торговой организации, базирующихся на её внутренних ресурсах, которые в своем единстве составляют «потенциал торговой организации».

При этом в качестве основных характеристик потенциала торговой организации выделяются имеющиеся у торговой организации возможности: наличие современной технологии, оборудования, подготовленного персонала, совокупность необходимых ресурсов (товарно-материальных, финансовых, инновационных и др.), обеспечивающих функционирование и стратегическое развитие организации в условиях конкуренции.

Обеспечение конкурентоспособности в своем функционировании использует комплекс средств стратегического менеджмента, инновационного менеджмента, управления операциями и управления персоналом. Конкурентоспособность является концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в финансово-экономической, торгово-технологической, информационно-маркетинговой, кадрово-ресурсной, инновационно-стратегической сферах деятельности торговой организации, которое можно измерить системой показателей.

Чем "эффективней" ведет свою деятельность (по показателю выручка/затраты) участник рынка, тем он конкурентоспособнее. Ни полезность, ни качество продукции не имеют прямой связи с конкурентоспособностью. Очевидно, что в создании конкурентного преимущества роль учета активов велика.

В качестве ограничений проявления конкурентоспособности могут выступать финансовые условия рынка, при этом они могут рассматриваться и как элемент конкурентоспособности, а также организация рекламы и расходы на нее, социальные и технологические нормы.

С экономической точки зрения, конкуренция рассматривается в 3 основных аспектах:

1. Как степень состязательности на рынке;

2. Как саморегулирующий элемент рыночного механизма;

Как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка.

Совершенная конкуренция -- состояние рынка, на котором имеется большое число покупателей и продавцов (производителей), каждый из которых занимает относительно малую долю на рынке и не может диктовать условия продажи и покупки товаров. Предполагается наличие необходимой и доступной информации о ценах, их динамике, продавцах и покупателях не только в данном месте, но и в других регионах и городах. Рынок совершенной конкуренции предполагает отсутствие власти производителя над рынком и установление цены не производителем, а через функцию спроса и предложения.

Черты совершенной конкуренции не присущи ни одной из отраслей в полной мере. Все они могут лишь приближаться к модели.

Признаками идеального рынка (рынка идеальной конкуренции) являются:

отсутствие входных и выходных барьеров в той или иной отрасли производства;

отсутствие ограничений на количество участников рынка;

однородность одноименных представленных продуктов на рынке;

свободные цены;

отсутствие давления, принуждения со стороны одних участников по отношению к другим

Создание идеальной модели совершенной конкуренции является чрезвычайно сложным процессом. Примером отрасли, близкой к рынку совершенной конкуренции, может служить сельское хозяйство.

Несовершенная конкуренция -- конкуренция в условиях, когда отдельные производители имеют возможность контролировать цены на продукцию, которую они производят. Не всегда на рынке возможна совершенная конкуренция. Монополистическая конкуренция, олигополия и монополия являются формами несовершенной конкуренции. При монополии возможно вытеснение монополистом других фирм с рынка.

Признаками несовершенной конкуренции являются:

демпинговые цены

создание входных барьеров на рынок каких-либо товаров

ценовая дискриминация (продажа одного и того же товара по разным ценам)

использование или разглашение конфиденциальной научно-технической, производственной и торговой информации

распространение ложных сведений в рекламной или иной информации касаемо способа и места изготовления или количества товаров

умалчивание важной для потребителя информации

Потери от несовершенной конкуренции:

неоправданный рост цен

увеличение издержек обращения

замедление научно-технического прогресса

снижение конкурентоспособности на мировых рынках

падение эффективности экономики.

Монополия -- исключительное право на что-либо. Применительно к экономике -- исключительное право на производство, покупку, продажу, принадлежащее одному лицу, определённой группе лиц или государству. Возникает на основе высокой концентрации и централизации капитала и производства. Цель -- извлечение сверхвысокой прибыли. Обеспечивается посредством установления монопольно высоких или монопольно низких цен. Подавляет конкурентный потенциал рыночной экономики, ведёт к росту цен и диспропорциям.

Модель монополии:

единственный продавец;

отсутствие близких продуктов-заменителей;

диктуемая цена.

Следует отличать естественную монополию, то есть структуры, демонополизация которых либо нецелесообразна, либо невозможна: коммунальное хозяйство, метрополитен, энергетика, водоснабжение и др.

Монополистическая конкуренция осуществляется тогда, когда много продавцов конкурируют, чтобы продать дифференцированный продукт на рынке, где возможно появление новых продавцов.

Для рынка с монополистической конкуренцией характерно следующее:

товар каждой фирмы, торгующей на рынке, является несовершенным заменителем товара, реализуемого другими фирмами;

на рынке существует относительно большое число продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую, но не микроскопическую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее соперниками;

продавцы на рынке не считаются с реакцией своих соперников, когда выбирают какую цену установить на свои товары или когда выбирают ориентиры по объему годовых продаж;

на рынке есть условия для входа и выхода

Монополистическая конкуренция похожа на ситуацию монополии, поскольку отдельные фирмы обладают способностью контролировать цену своих товаров. Она также похожа на совершенную конкуренцию, так как каждый товар продается многими фирмами, а на рынке существует свободный вход и выход.

Олигополия -- тип рынка, при котором в каждой отрасли хозяйства господствует не одна, а несколько фирм. Иными словами, в олигополистической отрасли производителей больше, чем в условиях монополии, но значительно меньше, чем в условиях совершенной конкуренции. Как правило, насчитывается от 3 и более участников. Частным случаем олигополии выступает дуополия. Контроль над ценой очень высокий, высокие входные барьеры в отрасль, значительная неценовая конкуренция. Примером могут послужить операторы сотовой связи и рынок жилья.

Антимонопольная политика:

Во всех развитых странах мира существует антимонопольное законодательство, ограничивающее деятельность монополий и их объединений. Антимонопольная политика в европейских странах в большей мере направлена на регулирование уже сложившихся монополий независимо от того, какими путями они добились своего монопольного положения, причём данное регулирование не предполагает структурных изменений, то есть не содержит требований о деконцентрации, дроблении фирм на самостоятельные предприятия.

Для государственной антимонопольной политики США, прежде всего, и безусловно, характерна такая позиция, в соответствии с которой совсем необязательно лишать фирму монопольно высоких прибылей, если монопольное положение на рынке достигнуто ею «благодаря более высоким деловым качествам, изобретательности или же просто счастливому случаю».

Кроме регулирования цен определённую пользу -- особенно в России -- может принести и реформирование структуры естественных монополий. Дело в том, что в России в рамках единой корпорации часто объединяется как производство естественно-монопольных благ, так и производство таких благ, которые эффективней изготовлять в конкурентных условиях. Это объединение носит, как правило, характер вертикальной интеграции. В результате образуется монополист-гигант, представляющий целую сферу национальной экономики.

В целом система антимонопольного регулирования в России находится пока в стадии становления и требует радикального совершенствования. В России органом антимонопольного регулирования является Федеральная антимонопольная служба России.

Фирмы, участвующие в конкурентной борьбе, обычно классифицируются по следующим главным признакам:

масштабам соперничества;

рыночной доле;

стратегическим намерениям;

прочности конкурентных позиций;

типам конкурентных стратегий и поведения.

Общие правила осуществления конкурентной борьбы гласят:

не следует недооценивать конкурентов, даже если они загнаны в угол;

нельзя без нужды нападать на сильных соперников, особенно не обладая стабильным конкурентным преимуществом;

атаковать лучше слабую фирму, чем сильную;

необходимо учитывать возможные ответные меры, ухудшающие ситуацию.

Также выделяют следующие функции конкуренции:

1. Приводит к установлению единой рыночной цены.

2. Дает импульс специализации, улучшению технологии производств.

3. Стимулирует совершенствование конструкции и повышение качества выпускаемой, появление новой продукции, разнообразие ассортимента.

4. Приводит к дифференциации субъектов экономической деятельности. В результате она вызывает постоянные перемены на рынке, касающиеся:

уровня и динамики цен;

соотношения спроса и предложения;

появления новых видов продукции и пр. [2.С. 121]

Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурентов?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций - конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово - экономическая, производственная, научно - техническая, кадровая, организационно - лоббистская, маркетинговая. [5. C. 248]

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используется для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целями выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

1.2 Модель Майкла Портера

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходиться бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учетом этого строить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.

Анализ сил конкуренции проводят с помощью метода, предложенного Майклом Портером, который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке. В этой модели значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса (см. рис. 1).

На рисунке изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов.

2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами.

3. Сила позиции покупателей.

4. Рыночная власть поставщиков

5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Рис. 1 Конкурентные силы по М. Портеру

1. Соперничество внутри отрасли идет за укрепление своих рыночных позиций, за создание и развитие конкурентных преимуществ.

2. Воздействие товаров-субститутов - здесь понимается предложение товаров фирмами, не входящими в данную отрасль. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал роста и прибыли в долгосрочной перспективе.

3. Рыночная власть поставщиков - их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии на ресурсы и низка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм с товарами -заменителями.

4. Рыночная власть покупателя - «Покупатель голосует своим кошельком» за счет свободы и независимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибыль компании. Рыночная власть покупателей также неодинакова: там, где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателей обычно очень высока.

5. Угроза появления новых конкурентов - их влияние объясняется тем, что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующих конкурентов.

Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ. Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал рентабельности товарного рынка. [3. C. 176]

Привлекательность сегмента (рынка) зависит также от высоких барьеров на входе в него и на выходе.

Основные барьеры:

а) на входе в отрасль:

высокая потребность в капитале.

экономия на масштабах производства.

необходимость получения патентов и лицензий.

трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения.

определенные требования к репутации компании (банки).

Существование барьеров на входе в некоторых отраслях вызвано их генетическими особенностями (например, самолетостроение), в других - они возникли благодаря целенаправленным действиям входящих в них компаний.

б) на выходе: в идеале- каждая фирма должна иметь возможность свободно покинуть отрасль, в которой ей не удалось достичь успехов, но очень часто она сталкивается с барьерами на выходе:

юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами, работниками

правительственные ограничения.

низкая остаточная стоимость основных фондов.

отсутствие альтернативных возможностей.

Для организаций очень важно знать, какие барьеры реально могут помешать потенциальному конкуренту выйти на рынок, и стараться выстраивать именно эти барьеры. [7. C. 293]

1.3 Стратегические конкурентные группы

В настоящее время существует множество различных классификаций основных типов фирм. Широко распространена классификация всемирно известного швейцарского эксперта Харольда Фризенвинкеля, который предложил классификационный принцип зоологического обозначения различных типов компаний, по-разному действующих против своего конкурентного окружения.

Образные типы предприятий

Образ	Признаки	Поведение	Особенности
«Гордые львы»	Средние размеры, способность к росту, обладание преимуществами в конкретных областях, агрессивная конкуренция	Лидерство за счет преимуществ наряду со стремлением к их достижению, явный динамизм, поощрение нововведений	Со временем обозначается тенденция к переходу в «слоны»
«Могучие слоны»	Утрата динамизма, высокая стабильность, диверсификация, система филиалов, гигантизм	Следит за лидером, движется за ним в областях, приносящих успех, но при этом избегает риска	Со временем может оказаться в рядах «бегемотов»
«Бегемоты»	Большой оборот при несоразмерно малой прибыли, бюрократические отношения	Распыляется по различным направлениям, имеет сложную структуру	Спасение в санации и отказе от непродуктивных вложений
«Хитрые лисы»	Малые размеры, успешная «нишевая» политика	Лидер в 2-3 видах деятельности, имеет финансовые ресурсы	Устойчивы в случае кризиса
«Серые мыши»	Низкий уровень специализации, обычно подражатели	Нет коронных товаров, отсутствуют финансовые ресурсы	Наиболее подвержены риску банкротства

В соответствии с данной классификацией Ю. Юданов выделял следующие виды стратегий конкурентной борьбы.

1. Стратегия"виолентов" (крупных корпораций): опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью изделий. Три важнейшие разновидности фирм-виолентов получили запоминающиеся названия: "гордые львы", "могучие слоны" и "неповоротливые бегемоты". Фундаментальный источник силы этих фирм заключается в том, что крупное производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сетью сбыта и крупными рекламными кампаниями. Нынешнее время, однако, не лучшее для отечественных виолентов.

2. Патиентная стратегия (средние предприятия) типична для фирм, ставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного круга потребителей. Такая компания старается не распыляться, контролирует небольшую часть обширного рынка и завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция. Не случайно их называют "хитрыми лисами" экономики. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта. "Хитрая лиса" выбирает себе такую нишу, куда конкуренты сами не хотят вторгаться.

3.Коммутантная (приспособительная) стратегия малых предприятий - "серых мышей" - преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия исполняют роль соединительной ткани экономики. Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области приводит к тому, что коммутантам почти все равно, чем заниматься. Такие фирмы имеют ряд преимуществ: они легко идут на резкие изменения сферы коммерческой деятельности, а повышенная гибкость становится источником силы в конкурентной борьбе. Именно эта стратегия преобладает среди новых частных фирм (маленькие рестораны, кафе, ремонтные мастерские, компьютерные клубы и т.д.).

4. Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с "первыми ласточками", раньше других начинающими обживать землю после зимы. Примеры придерживавшихся данной стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров ("Эппл", "Зенит", "Осборн"), биотехнологии ("Джинентек") и др. Эпохальные изобретения не совершаются по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого и ошибки недопустимы, виолент старается избегать непроверенных проектов. У пионерской компании другая стратегия. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок и в 85 случаях из 100 кончает банкротством. [1. С. 101]

В итоге, полное вытеснение ни одного из основных типов фирм невозможно, поскольку невозможна унификация человеческих потребностей. Разнотипные компании не только постоянно существуют и дополняют друг друга, но и создают угрозу друг для друга. Рынок же в целом оказывается, благодаря этому, во многом застрахованным от засилья какой-либо одной группы компаний, их продукции и неизбежного в этом случае застоя, завышения цен, снижения качества и прочих издержек монополизма. [4. C. 214]

Таким образом, в данной главе рассмотрено понятие конкуренции, анализ конкурентных сил по М. Портеру и типы конкурентного поведения фирм, предложенные Х.Фризенвинкелем.

2. Стратегический анализ конкуренции на рынке

2.1 Определение стратегии конкурентов

Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Предположим, компания планирует начать производство электробытовой техники. Какие фирмы представлены в ее стратегической группе? Компания составляет таблицу, учитывающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции и выясняет, что в отрасли существует четыре стратегические группы. Стратегическая группа А состоит из одного конкурента (пример-Maytag), группа Б -- из трех основных конкурентов (General Electric, Whirlpool, Sears), группа В включает в себя четыре компании, а группа Г -- две. конкуренция стратегический портер монополия

Идентификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу различна. Легче всего (с минимальными инвестициями в вертикальную интеграцию, повышение качества и имидж) войти в группу Г. Наиболее высокие барьеры -- на пути в группы А и В. Во-вторых, если компания «вступает» в одну из групп, ее члены становятся ее основными конкурентами. В группе В таковыми являются General Electric, Whirlpool, Sears. Для того чтобы преуспеть в борьбе с ними, необходимо обладать значительными конкурентными преимуществами.

Следует помнить, что ситуация, сложившаяся на момент анализа, может измениться, поэтому мониторинг стратегий конкурентов должен проводиться на постоянной основе.

Для определения отраслевых стратегических групп на рисунке используется только два параметра, но ничто не мешает присовокупить к ним технологический уровень, географические рамки, методы производства, ведь каждая группа обычно носит более специализированный характер. Компании необходима детальная информация о бизнесе каждого конкурента, маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой и кадровой стратегии; о качестве продукта, его характеристиках и ассортименте продукции; об обслуживании покупателей; о ценовой политике; о стратегии торговых агентов; о программах рекламы и сбыта.

Компания должна организовать непрерывное наблюдение за реализацией стратегии конкурентов, которые не преминут при первой удобной возможности внести в нее коррективы [8. C. 241]

2.2 Определение целей конкурентов

После того как компания определила своих основных конкурентов и их стратегию, она должна задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке? Что движет ими?»

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Более того, некоторые компании ориентируются скорее на «удовлетворение», чем на максимизацию доходов -- запланировав определенные показатели прибыли, они удовольствуются их выполнением, хотя иная стратегия или настойчивые усилия принесли бы им большие доходы.

Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, повышение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и качество обслуживания т. д. Информация о том, какое значение конкурент придает каждой цели, помогает понять, удовлетворен ли он финансовыми результатами, предсказать его возможную реакцию на конкурентные атаки и т.д. Например, компания, стремящаяся к лидерству по уровню издержек, будет гораздо активнее противодействовать конкуренту, которому удалось значительно сократить затраты, чем тому, кто увеличил свой рекламный бюджет.

Тот факт, что конкуренты могут преследовать различные цели, прекрасно иллюстрирует противостояние американских и японских компаний. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями, собственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к росту стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли.

Цели конкурентов формируются под воздействием разнообразных факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации и отношений собственности. [8. C. 244]

2.3 Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников.

По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:

1.Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает различными стратегическими возможностями.

2.Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.

3.Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами перед конкурентами и хорошими рыночными перспективами.

4.Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улучшения своего положения.

5.Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако существует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.

6.Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможности улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочтения потребителей (доли «сердца»). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли.[10. C. 568]

Оценка доли рынка, ассоциации с компанией и предпочтений рынка

Основа анализа	Описание
1.Доля рынка 2.Доля «памяти» 3. Доля «сердца»	Контролируемая конкурентом доля целевого рынка Ответы (в процентном выражении) потребителей на вопрос: «Какая компания первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли?» Ответы (в процентном выражении) потребителей на вопрос: «Товары какой компании вы предпочли бы приобрести?»

2.4 Модели ответных действий конкурентов

Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон -- один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на предпринимаемые нами шаги (например, снижение цен, мероприятия по стимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта). Кроме того, у каждого конкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании и определенные убеждения, которыми она руководствуется.

Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.

1. Неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакцией или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги. Например, когда пивная компания Miller выпустила в конце 1970-х гг. новый сорт пива «Lite», Anheuser-Busch почивала на лаврах лидера отрасли. Позднее, когда агрессивный маркетинг позволил Miller завоевать 60 % рынка светлого пива, Anheuser-Busch была вынуждена начать производство аналогичной марки. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; возможно, они занимаются доением «денежных коров»; не замечают изменений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекватного ответа. Компании необходимо выяснить истинные причины неторопливого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов. Нефтяные компании, такие как Shell и Exxon, отвечают только на снижение конкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.

3. Конкурент-«тигр» реагирует на любые покушения на свои владения; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара. Так, Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти на рынок новым моющим средствам конкурентов. Конкурент-«тигр» всем своим поведением демонстрирует, что его лучше не трогать, ибо он всегда готов отстаивать свои интересы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра. Lever Brothers убедилась в этом на собственном опыте во время своей первой вылазки на рынок моющих средств «ультра», на котором доминировала Procter & Gamble. «Ультра» -- это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы любят их, потому что они занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Lever выпустила свои версии ультра «Wisk» и «Surf», им долго не находилось места на прилавках, так как Procter & Gamble не пожалела средств для поддержки собственных марок.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы. [12. C. 497] конкуренция стратегический конкурентный рынок.

2.5 Деловая контрразведка (сбор информации)

Каждой компании необходимо продумать организацию системы сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. Каждый сотрудник компании должен не только понимать, обслуживать и стремиться удовлетворить покупателей -- он должен быть заинтересован в получении информации о действиях конкурентов и передаче ее по инстанциям или в специально сформированную междисциплинарную команду.

Для создания конкурентной системы наблюдения обычно приходится пройти четыре ступени:

1. Создание системы. Первый шаг -- определение жизненно важных видов конкурентной информации, установление ее источников и назначение руководителя системы.

2. Сбор данных. Данные собираются на постоянной основе в «поле» (торговый персонал, каналы распределения, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации), поступают от сотрудников конкурентов. Осуществляется наблюдение за действиями конкурентов, анализируются опубликованные в СМИ данные и интернет ресурсах данные (правительственные публикации, речи, статьи). Сегодня банки данных по отечественным и зарубежным компаниям записываются на CD-ROM . [15. C. 746]

Хотя предлагаемые техники сбора информации абсолютно законны, некоторые методики сомнительны с точки зрения соблюдения этических норм. Известно, что некоторые компании для того, чтобы выкачать из сотрудников конкурента интересующую их информацию, специально объявляли о приеме на работу и требовали подробные интервью у кандидатов. Хотя компаниям запрещено осуществлять аэрофотосъемку заводов конкурентов, такие снимки легко найти в материалах Американского геологического общества или Агентства по защите окружающей среды. Некоторые компании не брезгуют покупкой мусора конкурентов, который считается ничьей собственностью после того, как он вывезен за пределы предприятия. Очевидно, что компании необходимо разработать эффективные способы приобретения информации о деятельности конкурентов без нарушения закона или этических стандартов.

3. Оценка и анализ информации. Данные проверяются на степень достоверности и надежности, интерпретируются и систематизируются. В некоторых Российских компаниях создаются базы данных или так называемые паспорта конкурентов.

4. Распространение информации и ответы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам или в ответ на запросы менеджеров. Менеджеры компании с организованной системой наблюдения получают своевременную информацию о конкурентах из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов. Менеджеры могут также связаться с отделом наблюдения, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, необходима информация о слабых и сильных их сторонах или когда они хотят обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании. [19. C. 274]

Таким образом, в данной главе были проанализированы цели и стратегии конкурентов, рассмотрен анализ их сильных и слабых сторон, а также изучено понятие деловой контрразведки.

3. Анализ конкурентов на примере известных зарубежных компаний

Самое простое и в то же время самое важное правило, которое должны помнить успешные организации: знать своих конкурентов.

К сожалению, многие попавшие в беду компании, либо не распознали, либо сильно недооценили своих самых важных соперников на рынке:

- General Motors никогда не рассматривала небольшие автомобили из Германии и Японии как угрозу себе. Вместо этого она устроила конкуренцию между собственными брендами. Когда GM посмотрела по сторонам и увидела Saturn, было уже поздно.

- Xerox считала своим главным конкурентом IBM, в то время как настоящая угроза исходила от Hewlett-Packard и ее лазерных принтеров.

- Digital Equipment никогда не думала, что настольный компьютер может подорвать ее позиции на рынке мини ЭВМ. После того, как IBM представила PC, дни DEC были сочтены.

- Levi's не предполагала, что более дешевые джинсы других фирм смогут заполонить категорию, изобретенную компанией.

- Crest не заметила, как Colgate опять вырывается в лидеры с помощью своей пасты, предохраняющей десны.

- Компания Burger King не поняла, что она должна продолжать атаковать McDonald's. Перестав это делать, компания проиграла.

- Mark & Spencer никогда не принимала конкурентов всерьез. Компания никого не боялась.

Хотя каждый из этих случаев можно объяснить по-своему, есть одна вещь, которая могла помочь всем этим компаниям избежать проблем. Это более пристальный взгляд на конкурентов, так как он позволяет понять, что нужно делать, пока беда еще не пришла. [16. C. 172]

Используем подход "знай своего конкурента" для того, чтобы оценить, что ей следует предпринять в настоящее время.

Управление в сегодняшней экономике, с ее жесткой конкуренцией и перенасыщенностью средствами связи, - сложная задача. Нужно отслеживать столько разных вещей и переменных, что может закружиться голова. Чтобы избежать головокружения, нужно использовать метод балерины, входящей в скоростной пируэт. Совершая каждый очередной поворот, она фиксирует свой взгляд на какой-либо одной вещи или источнике света в зале. Поэтому у нее и не кружится голова.

То же самое нужно делать, чтобы не попасть в неприятность. Если фирма сосредоточит свой взгляд на конкурентах, она не потеряет фокусировки и не пойдет по дороге, ведущей к проблемам. [6. C. 291]

Таким образом, в данной главе рассмотрен анализ конкурентного поля на примере крупных западных компаний, показаны допущенные ими ошибки при выборе конкурентной стратегии и рассмотрены основные правила конкуренции.

4. Особенности конкуренции в торговле

Конкуренция в розничной торговле имеет два основных направления, которые тем не менее связаны друг с другом. Так, владелец предприятия розничного предприятия должен вести борьбу с конкурентами за поставщиков и за потребителей.

В случае борьбы за поставщиков конкурентными преимуществами могут быть различные выгоды, которые поставщик может извлечь из сотрудничества именно с этим предприятием.

В свою очередь, лидирующие позиции по отношению к конкурентам в борьбе за потребителей будет также весомым преимуществом и для поставщика, потому что успех у клиентов означает больший товарооборот.

В конкуренции за покупателей имеют значение следующие факторы:

Ассортимент и выбор товаров

Расположение торговой точки

Качество обслуживания клиентов

Размер торговых наценок

Методы навигации и расположения товаров

Площадь торговой площадки

Развитие конкуренции в розничной торговле также набирает новые высоты в связи с появлением интернет-магазинов, где многие факторы и преимущества теряют своё значение. С другой стороны, в том, что касается розничной торговли через интернет, есть свои нюансы. Например, для потенциального покупателя будет важно, как выглядит дизайн интернет-магазина, как легко его найти в поисковике и т.д. В принципе, можно провести довольно очевидную параллель с характеристиками оффлайновых магазинов, так, что, по сути конкуренция в интернет-коммерции имеет такую же структуру, как и реальная торговля.

В настоящее время не существует единого определения понятия «конкуренция». Так, конкуренция - в повседневном понимании - это соперничество экономических субъектов за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. В соответствии с толковым словарем русского языка, конкуренция определяется как соперничество, борьба за достижение больших выгод и преимуществ. С данным определением можно согласиться только в узком смысле слова, поскольку определение конкурентных преимуществ требует наличие специальной системы управления ими.

Исследование позволило сформулировать следующее определение понятию «конкурентоспособность».Конкурентоспособность - способность субъекта торговли выдержать сравнение с аналогичными субъектами торговли - конкурентами и наличие определенных конкурентных преимуществ перед ними в заданных условиях и определенный период времени, под воздействием различных внутренних и внешних факторов. Причем под конкурентными преимуществами понимаются «эффективность» деятельности, активы и другие достоинства торгового предприятия, дающие ему эти преимущества над конкурентами.

Процесс формирования и обеспечения конкурентоспособности включает следующие составные элементы:

- маркетинговый анализ конкурентной среды;

- позиционирование торговой организации;

- оценка и формирование конкурентоспособного потенциала торговой организации;

- операционный менеджмент (реализация конкурентной стратегии в инновационном режиме);

- интерактивный маркетинг: персонал, процессы обслуживания, физическая среда обслуживания;

- разработка и выбор конкурентной стратегии;

- мониторинг конкурентной среды;

- бенчмаркинг: сравнительный анализ деятельности торговой организации и основных конкурентов;

- обеспечение необходимого для поддержания конкурентных преимуществ соотношения нововведений и стабилизационных мероприятий.

Отличительной особенностью этого процесса является, во-первых, выделение товара как ключевого фактора, с которым связаны проблемы ценовой конкуренции, что требует соответствующей стратегии товарного ассортимента; во-вторых, применение инструментария интерактивного маркетинга.

На наш взгляд, в качестве ключевого фактора следует выделять не товар, а поведение потребителя. При этом охарактеризовать поведение потребителя можно по структуре чека, а затем по полученным результатам разрабатывать товарный ассортимент. По структуре чека может быть оценена «работа» торговых площадей, эффективность мерчандайзинга, ассортимент и ценовая политика, выделены группы покупателей и анализ покупательских корзин (состав чеков различных групп покупателей). Кроме того, именно по чекам можно оценить наиболее часто встречающиеся позиции в чеках (наиболее крупные чеки, чеки различных групп покупателей, чеки в какое-либо время суток), выделить совместно покупаемые товары.

Для адаптации деятельности торгового предприятия к особенностям спроса необходимо формировать товарные категории, исходя из мотивации потребителя. Все товары одной категории удовлетворяют одну и ту же потребность, а индивидуальные предпочтения покупателей направлены на брэнды и разновидности товаров. При таком подходе к группировке товарных категорий, розничный торговец получает возможность удовлетворять потребности индивидуального потребителя, быстрее реагирует на изменения вкусов и желаний, а существующие связи между товарами одной категории представляют наиболее благоприятные возможности для эффективного управления.

Продавец, который по-настоящему разбирается в реакции потребителей на разнообразные характеристики товара, рекламные аргументы цены и т.п., будет обладать большим преимуществом перед конкурентами. На решение покупателя при выборе товара большое влияние оказывают факторы социального, личного, культурного, психологического и финансового характера. В большинстве случаев это те факторы, которые со стороны продавца не поддаются контролю, но их непременно следует учитывать.

Эффективность управления торговыми сетями, в том числе и ассортиментом, непосредственно связана с умением договориться с лучшими поставщиками и производителями, четким выделением своих целевых групп потребителей, выбором наиболее востребованного потребителями формата и товарных групп, оптимальным подбором системы показателей для анализа экономической эффективности категорий и внедрением алгоритмов принятия решений на ее основе, предложением потребителям такого выбора товаров, который наилучшим образом удовлетворит их постоянно изменяющиеся потребности.

В секторе розничной торговли с начала 2000-х гг. происходит стремительное изменение конкурентной ситуации, связанное с вторжением на российский рынок глобальных сетевых операторов. Отечественным операторам приходится интенсивно мобилизовывать ресурсы и вырабатывать новые деловые стратегии для поддержания конкурентоспособности. При этом они демонстрируют высокие способности к структурному и институциональному изоморфизму, заимствуя организационные формы и технологии продаж у глобальных ритейлеров до того, как они утвердились на российском рынке.

...