Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА И ОБОСНОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 1.1 Сущность стратегии в менеджменте и ее значение. Виды функциональных стратегий
• 1.2 Основные методы оценки внешней среды как выбора альтернативы развития
• 1.3 Методические приемы проведения анализа внешней и внутренней среды при выборе стратегии развития предприятия
• 2 ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ КОМПАНИИ ООО «СЕЛЬСКИЙ ПРИВОЗ»
• 2.1 Общие сведения об организации
• 2.2 Оценка перспектив развития компании ООО «Сельский привоз»
• 3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМПАНИИ ООО «СЕЛЬСКИЙ ПРИВОЗ»
• 3.1 Определение стратегического потенциала развития компании
• 3.2 Формирование сети дистрибьюторов реализуемой компанией ООО «Сельский привоз» продукции
• 3.3 Расчет экономической эффективности от предлагаемых мероприятий
• Список используемой литературы
• ВВЕДЕНИЕ
• Тема дипломной работы «Разработка стратегии развития организации» является актуальной на современном этапе развития телекоммуникационного бизнеса в Российской Федерации и представляет интерес как для экономистов - теоретиков, так как в работе рассмотрены теоретические аспекты управления стратегическими позициями предприятия, так и для менеджеров, поскольку в работе освещены вопросы проведения стратегического анализа.
• Актуальность темы вызвана тем, что современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
• Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
• В нашей стране, в силу известных причин, проблемы стратегического управления активно стали разрабатываться последние 10 лет. Появилось множество публикаций, в которых нашел подтверждение тезис о незавершенности теории стратегического менеджмента и наличии нескольких, относительно самостоятельных, путей ее развития. На эти работы заметное влияние оказали мифы, которые сложились в процессе развития концепции стратегического управления. Один из них абсолютизирует роль стратегического управления, приписывая этой области управленческой деятельности неограниченные возможности и универсальность при решении многообразных проблем менеджмента в современной организации; согласно этому же мифу, стратегический менеджмент сам по себе гарантирует эффективность и конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе.
• Другой миф состоит в том, что качество разрабатываемой в организации стратегии ставится в прямую зависимость от качества стратегического анализа отрасли, в которой она работает. Иными словами, чем квалифицированнее выполнен анализ, тем лучше стратегия, которую фирма выбирает. Но опыт последних лет показывает, что лучших результатов добиваются организации, которые создали новые области деятельности или в корне изменили старые; успеха достигли также фирмы, которые создали инновационные стратегии конкуренции, не имеющие аналогов ни в прошлом, ни в настоящем.
• Достичь успеха в стратегическом аспекте организация может только на основе удачного предвидения, которое не рождается на пустом месте. Оно является результатом не только знаний, опыта, изучения тенденций и деятельности конкурентов, но и неожиданных озарений, интуиции и технологических перерывов.
• Таким образом, сложность теоретических и практических проблем стратегического управления делает актуальной необходимость создания цельной теории формирования стратегии.
• При написании дипломной работы были использованы: работы по проблемам оценки стратегических позиций предприятия (Белых Л. П., Федотова М. А., Бобылева А. З., Моисеева Н. К.); работы и публикации, раскрывающие специфику деятельности торговых предприятий (Прудникова Т. П., Григорьев В. В., Гусев В., Юн Г. Б., Таль Г.К.); труды известных отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического планирования (Алексеева М. М., Герчикова И. Н., Мескон М., Басовский Л. Е., Грузинов В. П.); работы исследователей относительно оценки стратегических позиций предприятия (Градов А. П., Уткин Э. Л., Виханский О. С., Наумов А. И.).
• В современных условиях стратегическое управление следует рассматривать как фундаментальную основу любой эффективной системы управления организацией.
• Целью написания дипломной работы является изучение особенностей организации стратегического менеджмента на предприятии, функционирующем в сфере торговли.
• Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:
• - изучить сущность и необходимость применения стратегического менеджмента в рыночных условиях
• - определить факторы, оказывающие наибольшее влияние на процесс разработки стратегии развития предприятия
• - рассмотреть методику проведения стратегического анализа рыночных позиций предприятия
• - проанализировать эффективность организации стратегического менеджмента на конкретном предприятии
• - разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности стратегического управления предприятия.
• Предметом написания дипломной работы является изучение особенностей разработки и выбора стратегии развития предприятия в рыночных условиях.
• Объектом изучения служит стратегический анализ рыночных позиций компании ООО «Сельский привоз» в Свердловской области.
• В работе использованы следующие методы исследования: анализа; синтеза; сравнения; табличный; графический.
• Практическая ценность дипломной работы состоит в том, что она освещает процесс организации стратегического менеджмента, рассмотрена методика обоснования выбора наиболее целесообразной стратегии развития, а также определено влияние мероприятий, направленных на повышение эффективности системы стратегического менеджмента на предприятии.
• Научная новизна состоит в следующем: определено значение проведения оценки стратегических позиций в современных условиях хозяйствования; выявлены основные проблемы стратегического развития предприятия, а также определены возможные пути по их устранению.
• Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
• Первая глава - теоретическая, в которой рассмотрены теоретические аспекты организации стратегического менеджмента на предприятии, изучены особенности анализа рыночных позиций.
• Вторая глава - аналитическая, дана характеристика деятельности предприятия, изучены финансовая и хозяйственная стороны деятельности, а также проведено исследование стратегических перспектив развития предприятия в отрасли.
• Третья глава - рекомендательная, здесь на основании проведенного анализа предложены меры, направленные на повышение эффективности стратегического управления рыночными позициями и представлены результаты эффективности рекомендаций.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА И ОБОСНОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность стратегии в менеджменте и ее значение. Виды функциональных стратегий

Термин «стратегическое управление» был введён в обиход на стыке 60-70 гг. ХХ века для того, чтобы обозначить отличие управления на высшем уровне от текущего управления производством. «Стратегия», как понятие, взято из военного искусства как теория и практика подготовки ведения войн. В экономическом смысле стратегия - это генеральный план действия организации, определяющий приоритет стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов и стратегических целей. Главной задачей стратегии является перевод организации из настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Любое предприятие придерживается определённой деловой стратегии, которая в свою очередь опирается на стратегии функциональных зон. Функциональные зоны - это сферы деятельности организации, т.е. самостоятельно представленные структурным подразделением, которое специализируется на выполнении определённых функций и обеспечивает эффективную деятельность организации [1, 64].

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определённой сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.

Функциональная стратегия хоть и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счёт определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности организации. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя - определить несоответствие и устранить их [2, 110].

Стратегия маркетинга предполагает разработку комплекса мероприятий и конкретных действий, обеспечивающих достижение и поддержание устойчивого долговременного конкурентного преимущества товарной продукции с помощью разнообразных методов, учитывающих особенности ситуационного характера. Например, следует признать преимущества «чужой», популярной у клиентов торговой марки, и затем выработать стратегию, ориентированную на использование её относительных слабостей. Стратегия маркетинга предполагает разработку и включает:

* обоснование схем распространения товара и организацию их реализации;

* организация пред- и послепродажного обслуживания продукции на благоприятных для клиентов условиях, учитывающих их конкретные интересы и реальные потребности;

* системы гибкого ценообразования с учётом конъюнктурных особенностей и ситуаций на рынках;

* эффективных методов стимулирования продаж, ориентированных на социальные и возрастные особенности и возможности покупателей;

* организация рекламной деятельности и составление для неё бюджета расходов;

* программы действий по формированию общественного мнения о торговой марке фирмы и продукте [6, 146].

Стратегия маркетинга занимает центральное место в развитии предприятия. Именно она рассматривает ценообразование продукции, определяет разницу между продажной ценой и себестоимостью. Данная стратегия описывает создание благоприятных условий для продвижения товаров на рынок (реклама, комплексность предоставляемых услуг), условия продаж и распространения, каналы доставки товаров, двухуровневый контроль качества (на уровне закупок и на уровне собственного производства).

Стратегия производства предприятия разрабатывается руководителем производственной зоны (обычно главным инженером или заместителем директора по производству), который несёт ответственность за её разработку и реализацию. Эта стратегия отражает, какими должны быть будущие товары и производства. Данная функциональная стратегия описывает дальнейшие отношения с поставщиками. Сюда входит независимость от одного поставщика, наличие заменителей, время реализации заказов. Также в ней рассматривается какое оборудование будет использоваться при новых технологиях и какие финансовые средства на это потребуются. Таким образом, производственная стратегия представляет собой описание производственного будущего предприятия.

В производственной стратегии заостряется внимание на организационных аспектах системы материально-технического снабжения (схемы расположения помещений, состав оборудования, расчёты материальных ресурсов, энерго-, водо- и теплоснабжения, расчёты мощности, объёмов продукции). В эту стратегию входит также организация работ по экологической и технической безопасности производства, контролю качества продукции.

Финансовая стратегия призвана освещать финансовые последствия избранной стратегии предприятия. В идеале прогноз должен делаться на 3-4 года. Прогноз на меньший период редко является достаточным, однако для некоторых нестабильных отраслей белорусской экономики он сейчас допустим.

Стратегия финансов включает сведения о предполагаемых капиталовложениях и их распределении, отчёты о прибылях и убытках на период планирования с разбивкой по годам, баланс на начало планирования, прогнозы движения денежных средств. Все цифры сравниваются с цифрами по отрасли (они должны соответствовать действительности) [33, 208].

При стратегическом финансовом планировании важно помнить, что система планирования должна быть оптимальной. В состав плановых показателей необходимо включать только те показатели, которыми можно и нужно управлять. Громоздкость системы финансового планирования снижает её эффективность.

Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ существует не на всех предприятиях, а только на тех, которые используют эти работы в своей деятельности, имеют соответствующую производственную базу и достаточно финансовых ресурсов для проведения этих работ. Если фирма не является лидером и вступает на рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то НИОКР - не является фактором для разработки стратегии. Если предприятие является лидером в данной отрасли и её деловая стратегия предусматривает постоянное совершенствование продукции, то на предприятии обязательно разрабатывается стратегия НИОКР. Разрабатывает эту стратегию и несёт ответственность за её успешную реализацию, как правило, главный инженер предприятия [8, 211].

Важно помнить, что все функциональные стратегии взаимосвязаны и должны дополнять и поддерживать общую выбранную предприятием стратегию. Если руководители функциональных зон проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

1.2 Основные методы оценки внешней среды как выбора альтернативы развития

В современной экономике большинство компаний представляют собой открытую систему, то есть происходит непрерывное взаимодействие между компанией и окружающей ее внешней средой. С целью эффективного функционирования компании необходимо оценивать потенциал, перспективы развития и определять влияние внешней среды на ее деятельность. Внешняя среда компании таит в себе как угрозы, которым подвержена компания, так и возможности, которые открываются перед ней. Именно анализ факторов внешней среды и их прогноз позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по дальнейшему развитию.

Изучению факторов внешней среды и их влиянию на деятельность компании посвящено много работ. До конца 50-х годов XX столетия анализ внешней среды как отдельный этап стратегического управления практически отсутствовал. В то время решение внутренних проблем организации выступало на первый план, а внешние возможности и угрозы не рассматривались как существенные факторы, влияющие на деятельность организации. Но постепенно жизненные реалии потребовали обратить пристальное внимание на процессы, происходящее вне компании [23, 204].

В начале 70-х гг. прошлого столетия представители Гарвардской школы бизнеса предложили считать все то, что вне организации, внешней средой. Ключевым моментом при формировании стратегии являлось нахождение ситуации, при которой возможности внешней среды подкреплялись бы внутренним потенциалом организации и все вместе обеспечивало бы достижение поставленных целей.

В 1997 году Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпель издали книгу, в которой изложили свой подход к развитию понимания стратегического управления, предложив десять школ стратегий. Лишь в девятой по счету школе, в основу сути процесса стратегического менеджмента, заложен принцип построения стратегии как реактивного процесса, то есть реакции на воздействие внешней среды. Предшествующие школы предполагали, что внешняя среда организации стабильна и не оказывает влияния на ее деятельность.

Осознание глобальности влияния внешней среды на деятельность компании и необходимости оценки этого влияния произошло сравнительно недавно. В мировой научной и практической деятельности это понимание пришло значительно раньше, чем в РФ. Это было обусловлено тем, что в 70-х гг. (начало эпохи зарождения школы внешней среды) и вплоть до начала 90-х гг. XX столетия в нашей стране была централизованная экономика, в рамках которой существовали предприятия только закрытого типа. Предприятия такого типа в своей производственной деятельности были ориентированы лишь на государственные заказы, которые не учитывали потребительский спрос. Переход российской экономики к рыночной ознаменовал появление компаний нового типа -- открытого, целью которых является получение больших выгод, завоевание и сохранение конкурентных позиций на рынке за счет более полного удовлетворения потребностей покупателей. Руководители предприятий в современной экономической ситуации не могут не обращать внимания на влияние внешней среды и в процессе стратегического управления обязаны учитывать факторы окружающей среды и тенденции их изменений [21, 268].

Внешняя среда компании имеет в своей структуре два уровня: макросреда и микросреда (рисунок 1.1). Макроокружение компании представляет собой совокупность глобальных факторов внешней среды, которые опосредованно влияют на ее деятельность. В свою очередь, компания не может воздействовать на эти факторы, а может только реагировать на их изменения. Непосредственное окружение находится в более сильном взаимодействии с компанией, оказывает влияние на принятие стратегических решений. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, активно участвовать в формировании новых возможностей и предотвращении угроз.

Рисунок 1.1 наглядно иллюстрирует сложность взаимосвязи факторов макроокружения и непосредственного окружения компании. Глобальные факторы макросреды оказывают влияние не только на саму компанию, но и на ее ближнее окружение. В то же время организация находится во взаимодействии с факторами непосредственного окружения, на которые она может оказывать обратное влияние. При этом важно подчеркнуть, что степень влияния каждого фактора на компанию зависит от ее специфических особенностей, черт (например, форма собственности, сфера деятельности, категория товара и др.). При проведении анализа внешней среды, чтобы снизить вероятность выявления и оценки несущественных факторов, данные моменты следует учесть [27, 117].

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь макро- и микросреды компании

Современная научная литература предлагает несколько подходов оценки состояния и прогноза внешней среды компании. Анализ основных методик выявил их недостатки и преимущества. Часть предложенных методик основывается на анализе только факторов макроокружения организации (PEST, PESTplus-анализ). В этом состоит их главный недостаток для целей анализа внешней среды -- отсутствие факторов непосредственного окружения компании. Учет факторов только макросреды организации не дает полного представления о состоянии внешней среды и прогнозах ее развития. Такой анализ можно назвать односторонним, как и анализ только факторов непосредственного окружения организации (конкурентный анализ по Портеру). Для получения адекватного результата необходимо проводить комплексный анализ внешней среды компании, включающий в себя анализ микро- и макросреды. К таким методикам можно отнести SNW-анализ, анализ по И. Ансоффу и М. Мескону, по М. Альберту и Ф. Хедоури, составление профиля среды О.С. Виханского. При этом стоит отметить, что первые две методики основываются только на выявлении факторов внешней среды и определении их позиций в заданной системе. На основании экспертных оценок определяется в какой квадрант попадает тот или иной фактор, после чего можно определить его влияние на компанию. Последние две методики базируются на определении расчетных весовых коэффициентов влияния факторов внешней среды на деятельность компании с положительным или отрицательным направлением воздействия. Результаты анализа окружающей среды с использованием последних двух методик являются более адекватными и корректными.

Существуют и такие методики анализа внешней среды, в основу которых положен принцип соотнесения факторов внутренней среды компании и окружения (SWOT-анализ, TOWS-анализ Вайхриха Х.). Эти методики базируются на выявлении факторов, оказывающих существенное влияние как изнутри компании, так и извне. Далее проводится анализ соответствия факторов внутренней среды компании требованиям внешней среды, в ходе чего выявляются проблемные зоны в деятельности организации. Несмотря на то, что указанные методики достаточно просты в применении, лица, проводящие анализ, могут столкнуться с некоторыми трудностями: определение значимости каждого фактора, оценка степени влияния этих факторов [16, 304].

Необходимо использовать комплексную методику анализа окружающей среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящую из четырех этапов (рисунок 1.2). Первый этап основывается на проведении отраслевого анализа, то есть определяются специфические характеристики той сферы деятельности, в которой компания осуществляет свою деятельность. На втором этапе необходимо провести анализ непосредственного окружения компании: конкуренты, поставщики, потребители, контактные аудитории. На третьем этапе нужно провести анализ факторов макроокружения, степени их влияния на компанию. Четвертый этап основывается на осуществлении итоговой оценки всех факторов деловой среды компании. Результат итоговой оценки может быть использован для принятия стратегических решений, например, о выборе вида деловой стратегии компании, корректировки существующей стратегии [9, 213].

Рисунок 1.2 - Схема проведения анализа внешней среды компании

На первом этапе комплексного анализа внешней среды компании необходимо провести отраслевой анализ, в результате чего мы получаем информацию о привлекательности отрасли. Анализ отрасли включает в себя исследование шести аспектов, указанных на рисунке 1.2, с использованием различных методов. Специфика отрасли определяется с помощью метода экспертных оценок, сложность вхождения на рынок анализируются с применением конкурентного анализа, емкость рынка и прибыльность отрасли рассчитываются на основании результатов методов выборочного исследования и экстраполяции. В ходе проведения отраслевого анализа необходимо определить фазу жизненного цикла отрасли (рынка) с использованием кривой жизненного цикла и тенденции развития (метод экспертного прогнозирования).

Результаты анализа отрасли дают понимание того факта, привлекательна ли она для осуществления деятельности компанией или нет. При этом стоит отметить, что в ходе проведения данного исследования определяется не только текущее состояние отрасли, но и перспективы ее развития в будущем, что соответствует целям стратегического анализа внешней среды организации.

Вторым этапом анализа внешней среды компании является анализ факторов микросреды, к которым относятся конкуренты, поставщики, потребители и контактные аудитории (биржа труда, кадровые агентства, финансовые учреждения, консалтинговые и страховые компании и т.д.). Основными методами данного анализа являются маркетинговые исследования и конкурентный анализ по каждому компоненту в отдельности (таблица 1.1).

Таблица 1.1. - Основные методы анализа факторов микросреды компании [1, 110]

Анализ всех факторов микросреды позволяет оценить степень влияния каждого их них на компанию, перспективы дальнейшего развития этой компании. Результаты данного анализа будут использованы на последнем этапе анализа внешней среды компании.

Следующим этапом анализа внешней среды компании является анализ факторов макросреды. Проведение данного анализа имеет существенное значения для определения предоставляющихся возможностей и потенциальных угроз для деятельности компании, так как факторы макроокружения оказывают влияние не только на саму компанию, но и на факторы ее непосредственного окружения. В том случае, если руководство компании не осуществило анализ макросреды своевременно, то потенциальными возможностями могут воспользоваться конкурентные организации. Анализ факторов макроокружения необходимо проводить с определенной периодичностью, постоянно осуществлять мониторинг их изменений [12, 303].

Проанализировав существующие методики оценки факторов макроокружения компании, можно выделить следующие основные группы факторов:

? Политические -- Степень политической стабильности, влияние политических выборов, программа правящей партии и т.д.;

? Экономические -- ВВП, ВНП и динамика их изменений, уровень инфляции, динамика изменений курсов валют, покупательная способность населения и т.д.;

? Социальные -- Изменение социальной структуры общества, уровень образования в обществе, половозрастные характеристики общества и их динамика и т.д.;

? Правовые -- Изменение законодательных актов, порядок и изменение системы налогообложения, уровень защиты прав потребителей и т.д.;

? Технологические -- Динамика технологических изменений, влияние изменений технологий на поведение потребителей и т.д.;

? Международные -- Вступление и членство в международных союзах, ассоциациях, изменение политических режимов стран -- партнеров и т.д.;

? Экологические -- Изменение экологического статуса территории, нормы загрязнения окружающей среды, экологическая политика и т.д.

Для каждой отдельной компании необходимо выделить те или иные существенные факторы макросреды, которые оказывают на нее влияние. Для производственного предприятия экологический фактор будет одним из важнейших (соответствие вредных выбросов в окружающую среду нормам, минимизация опасного воздействия на среду и т.д.), в то время, как для анализа торговой компании указанный фактор не будет играть значительной роли. В этом заключается важный нюанс проведения анализа макроокружения. Другим существенным аспектом данного анализа является то, что необходимо выделять не только настоящие факторы (то есть те, которые имеются здесь и сейчас), но и перспективные, которые могут появиться при определенных условиях внешней среды [10, 163].

Анализ факторов макросреды компании плавно переходит в последний этап анализа внешней среды организации, который заключается в итоговой оценке всех факторов деловой среды компании. На данном этапе охватываются все результаты предыдущих исследований составных элементов внешней среды компании, после чего все они заносятся в матрицу определения итоговой оценки. Основными оценочными критериями указанной матрицы являются такие показатели, как степень влияния фактора на компании, направленность влияния и вероятность наступления (оказания влияния) фактора на деятельность компании. При этом стоит отметить, что оценочный критерий «направленность влияния» определяет: является ли конкретный фактор возможностью или угрозой деятельности компании. Значения оценочных критериев определяются с помощью метода экспертных оценок, о котором мы говорили выше. Итоговая оценка рассчитывается как произведение оценочных критериев. Чем выше полученное положительное значение, тем более вероятно компания использует предоставляющуюся возможность для создания конкурентного преимущества. Чем ниже отрицательное значение итоговой оценки фактора, тем отрицательнее может повлиять наступление такого события на компанию и тем внимательнее руководство компании должно отнестись к нивелированию такой угрозы.

Полученные результаты по итоговой оценке факторов внешней среды компании могут быть использованы для принятия стратегических решений по различным направлениям, которое зависит от поставленных целей анализа. Например, итоговую оценку факторов внешней среды можно применить для выбора вида деловой стратегии компании. В этом случае, необходим не только анализ окружающей среды, но и оценка внутреннего потенциала компании. На основании этих данных с помощью определенной модели стратегического выбора (например, матрица McKinsley, матрица SWOT-анализа) можно сделать выбор оптимальной для отдельной компании стратегии развития. Для проведения данной процедуры необходимо перевести все полученные результаты в проценты (при этом отрицательные значения будут тождественны 0), подсчитать итоговое значение по каждой группе факторов и найти итоговую оценку с помощью метода средневзвешенных значений. Результаты анализа факторов внешней среды необходимы для корректировки существующей стратегии компании. Важно помнить, что утвержденная стратегия компании не является константным документом, нужно своевременно вносить адекватные изменения в нее.

Анализ внешней среды компании является важной составляющей стратегического управления и обоснования принятия стратегических решений. Такой анализ необходимо проводить регулярно, чтобы своевременно нивелировать вновь появившиеся угрозы, использовать предоставляющиеся возможности и соответствовать текущим и прогнозным требованиям внешней среды [14, 403].

PEST анализ является методом анализа внешней среды, позволяющий выявить явным образом влияние тенденций внешней среды на отдельную фирму. Анализ реализуется этапами.

На первом этапе необходимо выявить тенденции во внешней среде, на втором их влияние на движущие силы отрасли, и не третьем составить сценарии для конкретной фирмы. Метод имеет самостоятельное значение, хотя может применяться в совокупности со SWOT анализом, как метод выявления внешних обстоятельств, предоставляющих возможности или угрозы для фирмы.

В отечественной литературе встречается редко.

Основные трудности в применении заключаются в:

1. трудности выявления важных тенденций, влияющих на отрасль;

2. необходимости привлечения коллектива экспертов.

Сущность анализа состоит в том, что все факторы разделяются на 4 группы:

- политические;

- экономические;

- социальные;

- технологические [11, 79].

SNW анализ представляет собой модифицированную разработку SWOT - анализа. Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

SNW - анализ в отличие от SWOT - анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S [11, 80].

SWOT анализ, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT - анализ используется для компании, бизнес - единицы, человека, нации, общества. SWOT является необходимым элементом для повышения стоимости бизнеса.

При разработке стратегии бизнес - единицы, компании, корпорации, концерна необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития.

При анализе рынка и угроз необходимо провести детальный анализ ключевых конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса. Перед SWOT - анализом рекомендуется проводить PEST - анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов).

Важным этапом SWOT - анализа является рассмотрение выделенных сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам [11, 81].

1.3 Методические приемы проведения анализа внешней и внутренней среды при выборе стратегии развития предприятия

Анализ позиции СБЕ в матрице Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) не позволяет четко определить стратегические цели компании, так как часто стратегия, предложенная матрицей, не удовлетворяет требованиям реальной бизнес - ситуации. В то же время та матрица -- частный случай многофакторной матрицы бизнес - портфеля корпорации, предложенной компанией General Electric и созданной при участии другой, первой в мире консалтинговой компанией -- McKinsey.

В матрице General Electrics (GE) каждый бизнес оценивается по двум основным критериям: рыночной привлекательности и эффективности бизнеса. С точки зрения маркетинга эти критерии идеально подходят для оценки СБЕ. Успешная корпорация работает на привлекательных, растущих рынках, а ее бизнес организован достаточно эффективно для достижения позитивного результата. Соответственно, если отсутствует хотя бы один из этих факторов, корпорация может никогда не достичь положительных результатов. Очевидно, что как сильная компания на непривлекательном рынке, так и слабая на притягательном рынке одинаково бесперспективны [12, 116].

Как видно из таблицы 1.2 ниже, матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня.

Таблица 1.2. - Возможные стратегии матрицы МакКинси

Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна всячески поддерживать и развивать. В тех ячейках, которые идут из нижнего левого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной, ориентированной на получение доходов политики.

Три ячейки в нижнем правом углу принадлежат непривлекательным СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начинать «сбор урожая» и готовиться к дивестированию. Например, производство предохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособная СБЕ на малопривлекательном рынке среднего размера -- первый кандидат для начала уборки «урожая» и дивестирования. Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидаемую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает анализ жизненного цикла каждого продукта, оценку предполагаемых стратегий конкурентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.

Эффективным сокращенным вариантом ситуационного анализа является SWOT-анализ, представляющий собой оценку организацией своих внутренних сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз.

Таблица SWOT имеет четыре графы, которые образованы двумя парами противопоставлений: внешние факторы - внутренние факторы (строки); благоприятные факторы - неблагоприятные факторы (столбцы) [15, 338].

Bнутренние факторы можно было бы дополнительно разделить на ключевые элементы: предлагаемые товары и эффективность конкретных функциональных сфер (сбыт или НИР), влияющих на результаты маркетинговой деятельности. Аналогичным образом в SWOT-анализе часто детализируются и факторы внешней среды. Их, как и внутренние факторы, подразделяют на элементы, влияющие на маркетинговую деятельность - такие, как тенденции, наблюдаемые в потребительской среде или в сфере технологий.

Анализ SWOT позволяет фирме выявить стратегические факторы, которые могут существенно повлиять на ее деятельность и разработку стратегии маркетинга. Однако не все факторы, устанавливаемые в ходе этого анализа, имеют одинаковое значение. Поэтому необходимо определить факторы, оказывающие на фирму решающее воздействие, а потом укреплять наиболее сильные стороны фирмы, исправлять слабые стороны, использовать возможности, искать пути обхода угроз, которые могут привести к катастрофе. Это непростое дело. Таким образом, главная задача состоит не только в разработке SWOT-анализа, но и в применении результатов этого анализа в конкретных действиях, которые будут способствовать росту и преуспеванию фирмы.

Хотя SWOT-анализ представляет собой упрощенный вариант ситуационного анализа, он все же базируется на обстоятельном исследовании четырех областей. Эти области образуют фундамент, на котором фирма строит свою программу маркетинга:

- выявление тенденций в отрасли, к которой принадлежит фирма;

- анализ конкурентов фирмы;

- оценка собственного положения фирмы;

- исследование нынешних и потенциальных клиентов фирмы.

SWOT-анализ - это анализ прошлого, настоящего и будущего положения продукта или организации с учетом ее планов и факторов внешней среды [20, 110].

На основании результатов анализа SWOT и глубокого исследования своей отрасли, конкурентов, внутреннего положения и клиентов фирма может провести оценку ряда товарно-рыночных стратегий. Они представляют собой четыре сочетания: 1) существующих и новых рынков; 2) существующих и новых продуктов.

Решая задачу по увеличению объема продаж, руководство должно рассмотреть все четыре альтернативные товарно-рыночные стратегии, представленные на рисунке. Компания, к примеру, может попытаться использовать стратегию маркетинга - проникновения на рынок, суть которой в увеличении продаж существующих продуктов на существующих рынках. При этом подходе ни товарный ассортимент, ни обслуживаемый рынок не меняются, а рост сбыта достигается за счет совершенствования рекламы, увеличения числа розничных торговых точек, снижения цен или более эффективного распределения.

Стратегия маркетинга - расширения деятельности, предусматривающая развитие продукта, заключается в продаже нового продукта на существующих рынках.

Определение основных продуктов и рынков, то есть решение вопроса о том, какие продукты предлагать потребителям и на какие группы клиентов их ориентировать, имеет исключительно важное значение для разработки эффективной программы маркетинга. Облегчить выполнение этой задачи может сегментация рынка, когда потенциальных покупателей и потребителей объединяют в группы, или сегменты, которые: имеют общие потребности; будут одинаково реагировать на маркетинговые усилия организации.

В идеале фирма, используя сегментацию рынка для определения тех групп, на которые будут направлены ее основные усилия (целевых рыночных сегментов), может разработать для освоения этих сегментов одну или несколько программ маркетинга [16, 228].

Постановка целей на этом этапе предусматривает выработку поддающихся измерению целевых показателей маркетинга, к достижению которых фирма будет стремиться. Эти целевые показатели должны по возможности, относиться к конкретному рынку, конкретному продукту или марке, либо к программе маркетинга в целом. В каждой организации существует иерархия целей и задач - от корпоративной маркетинговой стратегии установленной высшим руководством, до целей и задач менеджера по маркетингу.

Мероприятия дают менеджеру по маркетингу представление о том, на какие группы клиентов рассчитаны товарные предложения фирмы, какие потребности они могут удовлетворить. Иначе говоря, на этом этапе определяются два аспекта процесса стратегического маркетинга: кто (на кого он рассчитан) и что (что необходимо делать).

Затем наступает фаза реализации планов в стратегии маркетинга. Практическая реализация этой программы потребует от фирмы времени и денежных средств - т.е. разработки бюджета. Процесс формирования бюджета начинается с составления прогноза относительно объема сбыта товарных единиц за определенный период времени - как правило, за месяц, квартал или год. Прогнозируемые показатели затрат на программу маркетинга рассчитываются и корректируются в зависимости от ожидаемых доходов - чтобы данную программу можно было оценить с точки зрения прибыльности. По сути цель бюджета - «продать» программу маркетинга высшему руководству; после утверждения он служит основой для использования ресурсов, выделенных на осуществление программы маркетинга [21, 203].

Естественно, что внешняя среда многочисленна, разнообразна и неоднородна по своему составу. Почти все её компоненты влияют на компанию, разница только в степени, характере и периодичности их влияния. Поэтому все внешние факторы требуют пристального и регулярного изучения. Для этих целей и существует PEST-анализ.

PEST-анализ - (макроэкономическая) модель оценки внешней среды для расчета фактора успешного влияния компании. Чаще всего используется для понимания потенциального рынка при запланированном выходе на него с новым продуктом.

Термин на английском языке: PEST analysis (Sociological, Technological, Economical and Political Change), на немецком языке: STEP - Analyse.

Для осуществления PEST-анализа необходимо иметь перечень ключевых внешних факторов, которые оказывают существенное влияние на бизнес организации. Среди доступных источников информации для PEST-анализа - СМИ, Интернет.

Учитывая то, что PEST-анализ касается внешних факторов, которые оказывают воздействие на деятельность предприятия, внешнюю среду принято разделять следующим образом:

- макросреду (правительство, экономика, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, природные факторы);

- микросреду (поставщики, покупатели, акционеры, конкуренты, кредиторы, профсоюзы).

Традиционно PEST-анализ касается изучения исключительно макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято рассматривать только четыре узловых направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации: политическая (P), экономическая (E), социальная (или социокультурная) (S), технологическая (T).

Изучение политических факторов в рамках PEST-анализа мотивировано тем, что власть регулирует механизм обращения денег и другие вопросы, связанные с получением прибыли и необходимых ресурсов.

Цель и объекты PEST-анализа: понять механизм распределения государством основных экономических ресурсов; анализ правительственной стабильности; изучение налоговой политики и законодательства в сфере антимонопольного права, внешнеэкономического законодательства, законов по охране природной среды, регулирования занятости населения; понимание государственного влияния на отрасль, его позиции по отношению к иностранному капиталу; иметь представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых предполагается внедрять свою политику.

Экономические аспекты являются важным условием деловой активности для большинства предприятий. Эти макроэкономические показатели влияют на уровень жизни населения и его платежеспособность. С помощью этой информации можно спрогнозировать спрос, уровень цен, прибыльность. Поэтому анализ экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются экономические ресурсы на уровне государства.

Цель и объекты: тенденции изменения валового национального продукта; инвестиционная политика; уровень безработицы и инфляции; процентная ставка и курс иностранной валюты; уровень цен и заработной платы, в частности, измерение фактического личного дохода и общее количество денег в обращении; цены на энергоресурсы; определение общего уровня экономического развития и рыночных отношений; изучение конкуренции на рынке; дефицит бюджета, нормы налогообложения.

Цель и объекты социального аспекта: изучить формирование потребительских предпочтений, их изменение и возможного спроса, активность потребителей; демографическая структура населения, качество жизни людей и отношение к нему; стиль жизни, обычаи и привычки, отношение людей к труду, социальная мобильность населения.

Важно следить за динамикой технологических изменений, так как существует угроза потери рынка, если немного отстать от существующих тенденций. Анализ технологической составляющей макросреды позволяет своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, а также вовремя отказаться от устаревших используемых технологий.

Цель и объекты: защита интеллектуальной собственности; ознакомление с государственной политикой в области НТП; влияние разработок в других областях на продукцию и деятельность фирмы; изучение новых технологий, научных открытий, новых продуктов, новых патентов, которые появляются на рынке; усовершенствования необходимого технического оборудования и процессов производства, автоматизация и способы обработки информации [24, 184].

SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) - анализ: в основе методики лежит анализ положения фирмы и условий её функционирования по четырём координатам, характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также её внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы и её финансовое положение.

Оценка проводится обычно по 6-8 наиболее значимым для фирмы параметрам по каждой из координат методом экспертных оценок. Стабильность среды характеризуют следующие параметры: множественность происходящих во внешней среде технологических изменений, устойчивость денежной единицы, стабильность спроса, зрелость рынка, уровень ценовой конкуренции, общий уровень конкуренции, ограничения при входе на рынок, эластичность спроса по цене.

Параметры отрасли характеризуют: ёмкость рынка и степень соответствия ей производственных ресурсов, среднеотраслевая норма прибыли, финансовая стабильность предприятий отрасли, сравнительная (в сравнении с другими отраслями) эффективность использования ресурсов, капиталоёмкость и лёгкость вхождения на рынок, производительность в отрасли, уровень знаний, умений, навыков, необходимых для работы в отрасли.

Конкурентное преимущество характеризуют: качество продукта, этап жизненного цикла продукта, приверженность потребителей торговой марке, цикл замены продукта, доля рынка предприятия, степень вертикальной интеграции, технологическое know-how фирмы, загруженность производственных мощностей у конкурентов и др.

Финансовое положение фирмы авторы оценивают через экспертную оценку следующих характеристик предприятия: отдачу на вложение (ROI), финансовый рычаг, показатели ликвидности, оборачиваемость запасов, степень удовлетворения потребности фирмы в капитале, реальный поток денежных средств в пользу фирмы, рискованность бизнеса и величина потерь в случае ухода фирмы с рынка [25, 65].

Таким образом, SPACE - анализ можно применять для первичной оценки позиции фирмы на рынке и установить качественные параметры стратегии, которые требуют дальнейшего уточнения и применения других методов анализа и прогнозирования.

SNW-анализ - это усовершенствованный анализ сильных и слабых сторон. SNW - strength (сильная сторона), neutral (нейтральная сторона) и weakness (слабая сторона). SNW-анализ представляет собой выявление наиболее значимой информации о внутренней среде организации и их оценку по критерию «хорошо - нейтрально - плохо». В отличие от анализа сильных и слабых сторон SNW-анализ также предполагает средне рыночное состояние (N). Это можно отнести к положительным моментам использования данного метода. Как отрицательные можно отметить все вышесказанное о ранее рассмотренных матричных методах.