Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Учет факторов внешней среды с позиции управленческой деятельности

Введение

конкурентный учет управленческий

Любая организация, как известно, является целостной открытой динамической системой. Ее целостность, открытость как системы обуславливают:

ѕ разделение внутренней и внешней среды организации,

ѕ зависимость организации от внешних факторов,

ѕ взаимодействие внутренней и внешней среды,

ѕ различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управление ими.

Внешняя среда фирмы, предприятия или организации - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за их пределами, не поддающихся контролю со стороны фирмы, предприятия или организации и влияющих на возможности фирмы, предприятия или организации устанавливать и поддерживать отношения с субъектами внешнего окружения для достижения своих стратегических целей.

Во второй половине 50-х - начале 60-х годов прошлого столетия в среде предпринимателей и ученых-экономистов произошло осознание необходимости обеспечения длительного выживания предприятий и фирм в условиях быстро и непредсказуемо меняющейся и внешней среды. С этого периода связь фирмы с внешней средой стала рассматриваться как одна из главнейших ее характеристик. Данный подход к учету влияния внешней среды основывается на том, что организации полностью зависимы от внешней среды. Анализ деятельности фирм, предприятий и организаций показывает, что все они получают из внешней среды необходимый для их деятельности комплекс ресурсов, поставляют производимую ими продукцию (работы, услуги) потребителям, функционируют с учетом правил, принятых во внешнем окружении, тенденций и событий, имеющих место в обществе и на рынке.

Если рассматривать тенденции развития современного бизнеса, то влияние внешней среды на организацию в последнее время возрастает. Основная тенденция развития мирового рынка состоит в непрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Наиболее существенной характеристикой мирового рынка, определяющей характер менеджмента фирм, является темп изменений во внешней среде в сравнении с реакцией фирмы. Если в начале прошлого века большинство фирм при наступлении изменений имело время на обдумывание, разработку и реализацию необходимых мероприятий в качестве реакции на изменения, то сейчас основная задача менеджмента состоит в том, чтобы предугадать эти изменения и подготовить заранее реакцию фирмы.

Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что на сегодняшний день рассмотрение проблемы учета факторов внешней среды с позиции управленческой деятельности организацией актуально.

Предметом исследования в данной курсовой работе является учет факторов внешней среды с позиции управленческой деятельности. Объектом исследования является ООО Агентство по недвижимости «Гранд-плюс».

Цель данной курсовой работы: изучить и проанализировать факторы внешней среды с позиции управленческой деятельности на примере конкретной организации - объекта исследования. Данная цель реализуется посредством решения следующих задач:

ѕ подробно рассмотреть понятие, значение, классификацию факторов внешней среды организации;

ѕ изучить методологию учета этих факторов внешней среды для эффективной управленческой деятельности;

ѕ проанализировать кадровый потенциал организации - объекта исследования;

ѕ проанализировать проблему влияния и учета факторов внешней среды на управленческую деятельность на примере ООО Агентства по недвижимости «Гранд-плюс», выбранного в качестве объекта исследования;

ѕ на основании проведенного анализа разработать рекомендации и мероприятия по решению поставленной проблемы в организации - объекте исследования;

ѕ изложить выявленные в ходе исследования предложения о путях и методах решения поставленных проблем, сделать общие выводы о результатах проведенного исследования.

В данной работе применялись такие методы исследования как наблюдение, анализ, дедукция, и такие инструменты исследования как опрос.

В качестве теорий по этой теме были использованы разработки следующих теоретиков и практиков менеджмента: Майкл Портера, профессоров Гарвардского университета - Леранеда, Кристенсена, Эндрюса и Гута.

1. Теоретические основы факторов внешней среды организации

1.1 Понятие и основные характеристики внешней среды организации

Внешней средой организации является совокупность активных субъектов и сил, влияющих на возможности фирмы, предприятия или организации устанавливать и поддерживать отношения с субъектами внешнего окружения для достижения своих стратегических целей.

Исследователи первых школ управления (научная, административная школы управления, школа человеческих отношений) уделяли мало внимания факторам, находящимся вне организации. Они акцентировали внимание в первую очередь на тех аспектах, которые должны были обеспечить успешное функционирование организации. Так, школа научного управления сосредоточилась, в основном, на задачах и технологии управления, школа административного управления - на создании структуры, обеспечивающей достижение целей организации, школа человеческих отношений - на людях в организации. Однако современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появились в конце 50-х годов. Подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь соединенных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен также предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Организации, подобно биологическим организмам, должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Раньше руководители концентрировали внимание преимущественно на экономических и технических обстоятельствах, однако изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили расширить спектр требующих учета внешних воздействий. Далее приведены основные характеристики факторов внешней среды:

I. Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Внешние факторы уже нельзя рассматривать изолированно, они взаимосвязаны и быстро изменяются. Специалисты даже ввели понятие “хаотичных изменений” для описания внешней среды 80-х годов, которая характеризовалась еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью по сравнению с предшествующим периодом. В дальнейшем темп изменений будет продолжать увеличиваться и выживание организации окажется решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении.

II. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Организация, на которую оказывают прямое давление государственные постановления, заключение договоров с профсоюзами, заинтересованные группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые технологические изменения, находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, а также таким организациям приходится иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия решений.

III. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

IV. Неопределенность внешней среды - функция количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

1.2 Классификация факторов внешней среды организации

Чтобы лучше представлять, какие выделяют факторы внешней среды организации, целесообразно рассмотреть следующую схему:

Рис. 1. Внутренняя и внешняя среда организации

Как видно из схемы, среди факторов внешней среды организации выделяют факторы прямого и косвенного воздействия, которые в определенной степени влияют на ее деятельность. Целесообразно их описать.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. 

При рассмотрении влияния на организацию внешнего окружения важно понимать, что характеристики среды отличны, но в, то, же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности внешней среды описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: 

ѕ поставщиков;

ѕ законов и государственных органов;

ѕ потребителей;

ѕ конкурентов.

Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ее материалами, оборудованием, энергией; капиталом; рабочей силой - один из ярких примеров прямого воздействия внешней среды на деятельность организации. Поставщики - это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

Деятельность организации подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через законы. Как бы организация не относилась к законодательству, она должна придерживаться законов. Например, таких, как Законы об охране окружающей среды; Законы о труде; Закон о защите прав потребителя и т.п. Помимо прочего, организация должна выполнять не только федеральные законы, но и требования различных государственных органов - Госкомимущество, Госстандарт, пенсионный фонд и многих других. Дополнительно усложняют деятельность организации постановления местных органов управления. Они также заметно влияют на деятельность организации через лицензирование некоторых видов деятельности, давая разрешение на выбор места для офиса, для магазина, для гостиницы, устанавливая тарифы на телефон, на электроэнергию и т.п.

По мнению многих специалистов в области менеджмента, единственно подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Фирма существует и тем более процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет его потребности. Это утверждение справедливо не только для бизнеса. Основная цель государства - оказывать услуги своим гражданам по обеспечению территориальной целостности, по обеспечению их прав и свобод и т.п.

Конкуренты - это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации понимает, что если не удовлетворять нужды потребителя лучше конкурентов, долго на рынке товаров или услуг не удержаться. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене.

Факторы внешней среды косвенного воздействия обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия. Однако руководству организаций необходимо учитывать и их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Следует учесть, что организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия.

Среди факторов косвенного воздействия выделяют:

I) Экономическая ситуация: характеризуется уровнем развития и состоянием экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и спрос товаров и услуг.

II) Технологии или НТП - одновременно внутренняя переменная и внешний фактор, имеющий большое значение для организации. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию или услугу можно производить и продавать, на скорость морального устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода новые продукты и услуги ожидают потребители от данной организации.

III) Социально-культурное окружение: влияет на формирование спроса населения, на трудовые отношения населения, уровень заработной платы, условия труда, демографическое состояние общества. Значение также имеют отношения организации с местным населением, ради которого она функционирует.

IV) Политическая ситуация. На производственной и социальной деятельности предприятия определенно сказываются события, происходящие в политической среде. Для нее характерно следующее:

ѕ законодательное регулирование предпринимательской деятельности,

ѕ повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов.

Внезапные изменения в политической ситуации в стране могут привести к изменению условий хозяйствования, к повышению ресурсных затрат, потере прибыли.

V) Международная ситуация. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. К современным международным факторам можно отнести:

ѕ интернационализацию мировой экономики,

ѕ изменение стоимости доллара и евро на мировом рынке,

ѕ рост экономической мощи отдельных государств,

ѕ становление международной финансовой системы,

ѕ открытие новых крупных рынков и др.

1.3 Отраслевой и конкурентный анализ как средство учета факторов внешней среды организации

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Анализ факторов внешней среды для последующей разработки стратегии деятельности организации рассматривается в рамках такого направления как стратегический менеджмент. Существуют различные виды стратегического ситуационного анализа факторов внешней среды компании. В рамках данной курсовой работы будут рассмотрены: отраслевой и конкурентный анализ, SWOT - анализ.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна обеспечить получение ответов на следующие вопросы:

1) Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

2) Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?

3) Какие конкурентные силы действуют в отрасли, насколько они сильны?

4) Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

5) Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

6) Какие ключевые факторы определяют конкурентный успех или поражение?

7) Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Следующая стадия такого анализа - определение доминирующих в отрасли экономических характеристик. Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Подробные данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик (размеры рынка, прибыльность отрасли, требования к капиталу и пр.) приведены в приложении 1. Понятно, что эти характеристики для той или иной отрасли могут меняться под рядом многих факторов: увеличение глобализации в отрасли; изменения в стоимости и эффективности; переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных товаров; влияние законодательных изменений; изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни и многих других.

Что касается конкурентного анализа, то он проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли. Портер предложил для этого модель пяти сил, аргументируя ее тем, что чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). 

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции; условия спроса; высоту барьеров выхода в отрасли.

Третьей силой в модели Портера является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании, ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт.

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно: и подстановка исходных данных, и толкование результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

1.4 SWOT-анализ как первичный стратегический анализ компании

SWOT - это акроним слов:  Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в «силах» и слабостях», а внешняя - в «возможностях» и «угрозах».

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам политики бизнеса профессором Кеннетом Эндрюсом. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. 

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.  Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

В таблице 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе коммерческих фирм.

Таблица 1. Факторы, учитываемые в SWOT - анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко сформулированной стратегии
Опыт в разработке новых товаров	Узкая номенлкатура продукции
Высокое искусство конкурентной борьбы	Отсутствие анализа информации о потребителях
Хорошая репутация в общественной среде	Недостаточный имидж на рынке
Наличие финансовых ресурсов	Недостаток финансовых ресурсов
Низкие издержки	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устаревшие технологии и оборудование
Совершенство управления	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая политика продвижения товара
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабые навыки в области маркетинговой деятельности
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Выход на новые рынки	Ожесточение конкуренции, появление новых конкурентов
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса	Изменение вкусов и потребностей покупателей
Ослабление позиций фирм - конкурентов	Появление иностранных конкурентов с товарами более низкой стоимости
Ослабление ограничивающего законодательства	Неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Протекционистская торговая политика иностранных государств
Появление новых технологий	Рост продаж товаров - заменителей
Благопритный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятные изменения в курсах иностранных валют
Увеличение доходов населения	Замедление темпов роста рынка

Для стратегической перспективы компании значимы сильные стороны, т. к. являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. Однако хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны.

Значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

ѕ уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

ѕ создают конкурентные преимущества на рынке,

ѕ потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции, и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?

3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Однако благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

4. Какие угрозы должны больше беспокоить менеджера, какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

2. Анализ факторов внешней среды и методика их учета в ООО агентстве недвижимости «Гранд-Плюс»

2.1 Характеристика исследуемой организации

В качестве объекта исследования была выбрана коммерческая организация: Общество с Ограниченной Ответственностью Агентство по недвижимости "Гранд-плюс", которое появилось на рынке риэлтерских услуг в 2008 году.

Агентства по недвижимости нужны для того, чтобы облегчить участь клиентов при проведении сделок с недвижимостью. Основная задача данного агентства: оказание профессиональных услуг, обеспечение клиентам юридической безопасности, законности при проведении всех сделок. 

Основное правило: индивидуальный подход к клиенту.

Услуги, оказываемые данным агентством:

ѕ купля, продажа, обмен недвижимости;

ѕ помощь при оформлении наследства;

ѕ оформление домов, коттеджей, земельных участков, гаражей в собственность;

ѕ подбор вариантов альтернативного жилья с погашением задолженности за счет агентства;

ѕ перевод жилого помещения в нежилое, изготовление проектов на объекты, согласование реконструкций и перепланировок квартир и объектов;

ѕ работа с жилищными и военными сертификатами;

ѕ приватизация жилья и регистрация права собственности;

ѕ сопровождение сделки, подготовка пакета документов;

ѕ аренда помещений;

ѕ оценка недвижимости.

«Гранд-плюс» также сотрудничает со СМИ для успешного ведения бизнеса:

ѕ размещает свою рекламу в газетах: «Ярмарка недвижимости», «Вечерний Братск», «Квартирный вопрос»;

ѕ выпускает визитки, брошюры, информационные буклеты и распространяет по всему городу (предприятия, магазины, павильоны, раздаем всем своим посетителям);

ѕ периодически подается реклама в «бегущую строку» БСТ, выпускаются рекламные ролики на телевизионных каналах города.

Далее представлена организационная структура управления рассматриваемой организации:

Рис. 2. Организационная структура управления ИП Агентство по недвижимости «Гранд-плюс»

Организационная структура управления - форма управления и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Выделяют различные виды организационных структур, которые отличаются по принципам своего построения, полномочиям руководителей и другим факторам.

Как видно из схемы, структура управления в данной организации линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура управления как вид организационной структуры характеризуется следующим образом:

ѕ наиболее распространенный вид иерархической структуры;

ѕ принцип единоначалия: линейный руководитель (в данной организации - директор агентства) устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя главную задачу, а также время и конкретного исполнителя;

ѕ функциональные руководители (заместитель директора по финансам, менеджер) ищут рациональные варианты решения задач, доводят свои рекомендации до линейного руководителя, который сможет на этой основе обеспечить эффективное управление.

Достоинства линейно-функциональной структуры проявляются в управлении, как показывает практика, небольшими предприятиями. Можно сделать вывод, что такая организация деятельности агентства должна дать эффективные результаты.

Также по рис. 3 видно, что в данной организации численность персонала равна 18 человек.

Организационная (корпоративная) культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Для более полного представления о рассматриваемой организации интересно изучить ее организационную культуру. Таким образом, организационная культура агентства по недвижимости «Гранд - плюс» характеризуется по следующим основаниям:

1. Девиз: «Мы верим, что профессиональная помощь начинается с внимательного отношения к клиенту!» - говорит об агентстве как социально направенной организации;

2. Фирменный стиль: есть «дресс-код», логотип, определенный дизайн офиса;

3. Традиции и принципы организации труда: существует кодекс деловой этики в организации (см. приложение 3); есть возможность карьерного роста сотрудников, обустроенное офисное здание, деятельность сотрудников четко и детально организована;

4. Коммуникации: коллектив агентства достаточно сплочен, коммуникации хорошо налажены;

5. Мотивация и мораль: в организации господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

2.2 Анализ кадрового потенциала

В этом параграфе представлена структура персонала ООО «Гранд-плюс», а также результаты ее количественной и качественной оценки. При этом использовалась различная документация данного агентства.

Общая численность персонала, как было сказано в предыдущем параграфе -18 человек (данные о численности персонала на 2010 год). Ниже представлена структура персонала агентства.

Рис. 3. Структура персонала ООО Агентства по недвижимости «Гранд-плюс»

Риэлторов в организации большинство - 10 человек. Риэлторы относятся к категории специалистов. В их функции входит непосредственно организация операций по покупке, продаже, аренде недвижимости от имени и по поручению клиентов. Подробнее о деятельности риэлтора в должностной инструкции (см. прил. 4).

К категориям специалистов относятся также юристы данной организации. В агентстве они организуют работу по обеспечению агентства законами, нормативными правовыми документами, необходимыми для осуществления его деятельности; по учету и ведению баз нормативных правовых актов и другие подобные функции.

Управляет агентством директор; также есть финансовый директор, который решает все финансовые вопросы, он же одновременно является заместителем директора агентства. Некоторые руководящие функции есть также у менеджера агентства, который помогает организовать работу риэлторов. Работники руководящих должностей относятся к категории руководителей.

Секретари агентства относятся к категории технических исполнителей. В агентстве их всего 2. Секретари выполняют следующие обязанности: осуществляют работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя; ведут делопроизводство, выполняет различные операции с применением компьютерной техники для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений; подготавливают документы и материалы, необходимые для работы руководителя и др. обязанности.

Представляется интересным характеристика персонала не только по категориям работников, но и по другим основаниям: по полу, возрасту, уровню образования, стажу работы.

Далее представлена характеристика персонала по возрасту:

Таблица 3. Численность работников по возрасту

Категории работников	Возраст
	До 25 лет	25-45 лет
Руководители (Р)	1	2
Специалисты (Сп)	9	4
Технические исполнители (ТИ)	2	-
Итого:	12	6

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что в агентстве работает достаточно молодой персонал, особенно это специалисты и технические исполнители. Работников в возрасте от 25 до 45 лет всего 6, и это также в основном специалисты и руководители.

Интересно изучить, насколько квалифицирован персонал агентства, поэтому целесообразно привести следующие данные об образовании и стаже работы сотрудников агентства.

Таблица 4. Характеристика персонала по уровню образования и стажу работы

Категории сотрудников	Стаж работы	Образование
		Среднее профессиональное	Среднее специальное	Высшее
Руководители	1-5 лет	-	-	1
	более 5 лет	-	1	1
Специалисты	1-5 лет	1	4	5
	более 5 лет	-	1	2
Технические исполнители	1-5 лет	-	1	-
	более 5 лет	-	1	-
Итого		1	8	9

Получается, что руководители агентства в большинстве своем имеют достаточный опыт работы на рынке недвижимости в сфере оказания услуг, а также имеют высшее образование. Что касается специалистов (риэлторы и юристы), то среди них больше людей с высшим образованием, чем со средним специальным и средним профессиональным (всего один человек). Также большинство специалистов имеют стаж работы до 5 лет. Секретари агентства (технические исполнители) - люди со средним специальным образованием.

В целом если судить по уровню образования, то можно сказать, что половина сотрудников имеет высшее образование (в основном это руководители и специалисты), остальная половина - среднее специальное и среднее профессиональное образование.

Если рассматривать кадровый потенциал по стажу работы в сфере оказания услуг на рынке недвижимости, то в этом агентстве работают люди в основном с небольшим стажем работы (это 12 человек), и только 6 сотрудников имеют стаж работы более 5 лет.

А вот что можно сказать о соотношении мужчин и женщин в данной организации:

Рис. 5. Характеристика персонала по полу

То есть процентное соотношение мужчин и женщин в данном агентстве распределено в пользу женщин - 56% (10 из 18 человек), хотя и с небольшим разрывом.

Выше были описана характеристика персонала агентства «Гранд-плюс» на 2010 год. Для более полного представления о кадровом потенциале данной организации необходимо также сравнить показатели численности персонала за базовый (2009) год и за отчетный и (2010) год, проанализировать показатели движения персонала, то есть оценить состояние кадров.

В следующей таблице представлены показатели движения персонала:

Таблица 5. Показатели движения персонала за 2009-2010 гг.

Показатели	Период исследования
	Базовый (2009) год	Отчетный (2010)год
Среднесписочная численность, чел.	16	18
Численность персона на начало года, чел.	17	18
Приняты на работу, чел.	4	2
Выбыли, чел. - в том числе, по собственному желанию - за нарушения трудовой дисциплины - другие причины	3 2 - 1	1 1 - -
Численность персонала на конец года, чел.	18	19
Коэффициент оборота по приему кадров	0,25	0,11
Коэффициент оборота по выбытию кадров	0,18	0,05
Коэффициент текучести кадров	0,13	0,05
Коэффициент постоянства кадров	0,87	0,94

Состояние кадров характеризуется:

I Численность персонала

Списочный состав включает всех работников, принятых на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более со дня их зачисления на работу. Списочная численность рассчитывается с учетом, как фактических работников, так и отсутствующих, как лиц, работающих по договорам гражданско-правового характера, так и совместителей.

Таким образом, среднесписочная численность персонала () за 2009 год равна 16 человек, а за 2010 год - 18 человек.

II Коэффициент оборота по приему кадров; рассчитывается по формуле:

(2.1)

III Коэффициент оборота по выбытию кадров рассчитывается по формуле:

(2.2)

IV Коэффициент текучести кадров, рассчитывается по формуле:

(2.3)

V Коэффициент постоянства кадров рассчитывается по формуле:

(2.4)

Где количество лиц, состоявших в списочном составе весь календарный год - это разница между численностью персонала на начало года и количеством выбывших работников. На 2009 год таких лиц было 14человек, а на 2010 год- 17человек. Исходя из этого, получается:

(за 2009 г.)

(за 2010 г.)

Целесообразно сравнить, каким образом менялись показатели состояния и движения кадров за базовый и отчетный год. Для этого можно рассчитать темпы роста этих показателей по следующей формуле:

(2.5)

где - показатель за отчетный период;

- показатель за базовый период.

Например, если сравнивать коэффициенты оборота по приему кадров, то темп роста будет равен:

- показывает, что в отчетном периоде (2010 год) коэффициент оборота по приему кадров снизился на 56%. Аналогичным образом были подсчитаны темпы роста для остальных коэффициентов, результаты представлены в таблице:

Таблица 6. Динамика показателей движения персонала

Показатели	Базовый год (2009)	Отчетный год (2010)	Темпы роста показателей
Коэффициент оборота по приему кадров	0,25	0,11	-56%
Коэффициент оборота по выбытию кадров	0,18	0,05	-72%
Коэффициент текучести кадров	0,13	0,05	-61%
Коэффициент постоянства кадров	0,87	0,94	+8%

Получается, что коэффициенты оборота по приему кадров, по выбытию кадров значительно уменьшились, однако и коэффициент текучести кадров тоже уменьшился. Прослеживается положительная тенденция: коллектив персонала агентства к 2010 году сформирован, за год мало людей было приняты в агентство, но и почти никто не был уволен; об этом также свидетельствует увеличение коэффициента постоянства кадров на 8%.

2.3 Анализ проблемы влияния и учета факторов внешней среды на управленческую деятельность исследуемой организации

В теоретической главе в качестве примеров учета факторов внешней среды в управленческой деятельности были рассмотрены два вида ситуационного анализа (отраслевой и конкурентный анализ; SWOT-анализ). Однако реализовать их в данной работе не имеет смысла, так как это не является задачей курсовой работы (чаще всего такие виды анализа используются для разработки стратегии управления фирмой, к тому же там учитываются не только внешние, но и внутренние факторы фирмы).

В этом параграфе, используя теоретический материал, будут показаны результаты проведенного автором анализа факторов внешней среды для ООО Агентство по недвижимости «Гранд-плюс».

Данное агентство оказывает профессиональные услуги в области операций с недвижимостью, обеспечивает клиентам юридическую безопасность, законность при проведении всех сделок на рынке недвижимости.

На рынке г. Братска данная организация функционирует третий год. Как было сказано в параграфе 2.1, персонал агентства составляет 18 человек: генеральный директор, заместитель ген. директора по финансам, менеджер по персоналу, риэлторы(10 чел.), юристы(3 чел.), секретари (2 чел.)

Генеральная цель данной организации, по словам ген. директора - занять лидирующие позиции на рынке риэлтерских услуг Братска. Для осуществления поставленной задачи руководство «Гранд-плюс» планирует:

ѕ расширить клиентскую базу;

ѕ открыть еще один офис агентства;

ѕ реализовывать принципы корпоративной социальной ответственности.

Теперь целесообразно исследовать внешнюю среду данной организации.

Для начала о внешних факторах прямого воздействия:

1. Поставщики - являются определяющим фактором для данной организации, так как она осуществляет свою деятельность на рынке недвижимости. Поставщиками являются клиенты, выставляющие на продажу свои квартиры, инвесторы, выставляющие квартиры в долевом строительстве и так далее.

2. Конкуренты - немаловажный слой населения, воздействующий на работу фирмы - конкуренты. Есть довольно сильные, давно функционирующие на рассматриваемом рынке организации - «Ярмарка недвижимости», «Братская недвижимость», «Диалог»; есть и другие, которые также находятся в стадии развития агентства, которые, тем не менее, имеют уже устойчивые позиции на рынке риэлтерских услуг. Некоторые из них имеют несколько офисов в различных частях города, что помогает расширить клиентскую базу; у некоторых - есть своя газета. В целом, в Братске насчитывается около 15 подобных риэлтерских фирм.

1. Законы и государственные органы - деятельность любой коммерческой организации находится под их влиянием. Специалисты рынка недвижимости неоднократно сетовали на то, что деятельность риэлторов сегодня никак не регламентирована, что повышает риск возникновения правонарушений в этой сфере.  Однако Трудовое законодательство отразилось и на управлении. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют на организации. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

В рассматриваемой фирме имеется юрист, т.к. консультации профессионала в этой области необходимы. Можно сказать, что фирма ведет свои дела в соответствии с законодательством, знает какие налоги платить. В связи с этим данный аспект не представляет собой угрозы.

Недавно «Российская Гильдия Риэлторов» предложила проект закона о риэлтерской деятельности.  Целью закона  должна стать  защита прав и интересов субъектов риэлтерской деятельности, потребителей риэлтерских услуг; обеспечение единой государственной политики в области регулирования риэлтерской деятельности. Этот закон еще не принят, но если он вступит в силу, предполагается, что это позитивно отразится на организациях рынка риэлтерских услуг.

2. Потребители (потенциальные клиенты) - весомый фактор внешней среды, ведь от них и зависит рентабельность деятельности коммерческих организаций. Это физические лица, желающие приобрести квартиру, гараж, земельные участки. Лица, желающие получить услуги по приватизации, переводу под нежилое помещение, или желающие улучшить свои жилищные условия так же являются потребителями услуг данной организации. Как правило, это физические, индивидуальные лица. Процент юридических лиц, прибегающих к услугам агентства, очень мал. Для того чтобы узнать, насколько расположены сотрудничать с риэлтерскими организациями люди, в мае 2011 года был проведен опрос среди людей разного возраста и уровня дохода на тему: «Как лучше совершать сделки с недвижимостью: с риэлтором или без него?» Было опрошено 27 человек, результаты опроса:



Рис. 6. Результаты опроса

По результатам опроса можно сказать, что большинство людей предпочитают пользоваться услугами риэлтерских фирм, однако немало и тех, кто затрудняется однозначно отвечать на этот вопрос. Такое общественное мнение будет позитивно отражаться для риэлтерских фирм.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Проанализированы факторы косвенного воздействия:

1. Состояние экономики и ценовая политика жилплощади - непосредственным образом оказывают влияние на работу в данной структуре. Жилье стало более доступным, но не совсем дешевым. Например, прошедший летний скачок цен был связан с тем, что многие квартиры снимают с продаж до осени (люди боятся продать дешево), таким образом, уменьшается предложение. Спрос же остался на прежнем уровне. Дефицит влечет за собой повышение цен на жилье.

2. Политические факторы - законы, издаваемые Госдумой РФ относительно рынка жилья, непосредственно затрагивают риэлтерскую деятельность и вносят свои коррективы в работу агентств.

Конкретный пример: «Закон о долевом строительстве», принятый 01.04.2005. Новый закон дает дольщикам такие беспрецедентные права, что теперь за свой бизнес испугались уже застройщики, пугая переделом рынка и резким подорожанием недвижимости. Раньше застройщики начинали рекламную кампанию, открывали продажи, не располагая разрешительной бумажкой, когда даже забора вокруг будущей стройплощадки не стояло. Теперь они должны собрать полный комплект документов, оформить права на землю, получить разрешение на строительство и только после этого одолжить у дольщиков. В частности, застройщики были недовольны появлением реальной возможности уплаты штрафов в случае нарушений обязательств по договору в размере 2 ставок Центробанка. Интересы строителей юристы просили исключить из закона возможность расторжения договора о долевом строительстве во внесудебном порядке одной из сторон. А налог на добавленную стоимость (НДС), который будет взиматься по договору долевого участия с 1 апреля, автоматически поднимает стоимость жилья - по прогнозам строителей, процентов на десять.

Как итог, эксперты предсказывают следующее: во-первых, строители, опасаясь штрафов за задержки, повсеместно станут увеличивать сроки сдачи новых объектов. Во-вторых, начнется массовое сворачивание проектов, которые невозможно привести в соответствие с новым законодательством. Уменьшение предложения скажется и на работе риэлторов, т.к. долевое строительство является непосредственным ресурсом их деятельности. Это один из наиболее ярких примеров влияния политических факторов на деятельность агентств.

3. Имидж риэлтерской фирмы формирует все: от внешнего и внутреннего вида офиса, времени существования компании на рынке недвижимости, формы преподнесения информации об услугах агентства в рекламе до уровня компетентности риэлторами его этичного поведения с клиентом. Естественно, оказав объем услуг, который необходим для того, чтобы сделка совершилась, а клиент остался довольным результатом, агентство зарабатывает свою репутацию. Рассматриваемое агентство является «новичком» на рынке риэлтерских услуг, поэтому о ней сейчас знают не так много жителей города, следовательно, развитие деловой репутации еще впереди.

4. Сезонность: в деятельности данного агентства можно выявить некоторую сезонность. Наблюдаются циклы по аренде и покупке жилья: летом традиционно возрастает число иногородних среди покупателей квартир, в преддверии нового учебного года понятно желание родителей благоустроить своего ребенка-студента в плане жилья. Так же можно заметить увеличение спроса на квартиры перед Новым годом - многие желают встретить новый год на новом месте. Уменьшение спроса же наблюдается как раз после новогодних праздников, в январе-феврале.

5. Расположение - выгодное и доступное месторасположение фирмы в городе позволяет привлекать клиентов. Любой клиент обращается в агентство недвижимости с целью облегчить свою участь при проведении сделок, и, соответственно, трудности в доступе к офису фирмы тоже нежелательны. Кроме того, данный фактор непосредственно влияет и на имидж фирмы. Фирма «Гранд-плюс» имеет, по мнению автора, хорошее расположение: на одной из улиц в центре города.

В целом, можно сказать, что как-то негативно повлиять на деятельность агентства по недвижимости «Гранд-плюс» может большая конкуренция и форс-мажорные обстоятельства.  В настоящий момент, при довольно благоприятной политической и экономической ситуации в стране, агентство хорошо развивается, расширяя спектр предоставляемых услуг на рынке недвижимости и создавая наиболее приемлемые условия для клиентов, без существенного ущерба для дальнейшего процветания. Фирма конкурентоспособна, оказываемые информационно-консультационные услуги отвечают запросам потребителей. Влияние большинства факторов несущественно, практически под все изменения тех или иных факторов можно подстроиться так, чтобы потери были минимальными.

3. Рекомендации по учету факторов внешней среды и влиянию на них в управленческой деятельности ООО агентства по недвижимости «Гранд-Плюс»

В аналитической главе был проведен подробный анализ деятельности организации - объекта исследования. Выяснено, что рассматриваемое агентство по недвижимости функционирует на рынке риэлтерских услуг не так давно, однако коллектив организации за последний год стал достаточно сплоченным. Также были рассмотрены внешние факторы прямого и косвенного воздействия, влияние которых может в разной степени может влиять на деятельность фирмы. Теперь целесообразно разработать рекомендации по учету факторов внешней среды и влиянию на них в управленческой деятельности рассматриваемой организации.

Что касается потребителей, то при изучении их общественной позиции, необходимо учитывать следующие их характеристики:

ѕ географическое положение;

ѕ демографические характеристики;

ѕ социально-психологические характеристики;

ѕ отношение потенциальных клиентов к рассматриваемому агентству.

Если речь идет о конкурентах, то необходимо создавать барьеры на пути вхождения потенциальных конкурентов, например:

ѕ контроль над каналами распределения;

ѕ использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.

Учет экономической ситуации (один из факторов косвенного воздействия) по следующим направлениям:

ѕ анализ экономических показателей - нормы налогообложения, уровень безработицы и пр.

ѕ особое внимание на такие факторы как структура населения, величина заработной платы и пр.

Задача предпринимателя заключается в том, чтобы оценить степень влияния каждого внешнего фактора на успех бизнеса в целом и возможности изменить действие других факторов в нужном для целей бизнеса направлении.

Поэтому целесообразно их адекватно оценивать и учитывать руководству агентства, а именно: разрабатывать стратегию бизнеса, используя рассмотренные в теоретической главе виды ситуационного анализа, в которых учитываются данные факторы, по следующей схеме:

Рис. 7. От ситуационного анализа к стратегическому выбору

То есть после проведения отраслевого и конкурентного анализа, ситуационного анализа, необходимо идентифицировать, оценить стратегическое видение компании, то есть найти ответы на вопросы: «Какие реальные альтернативы и имеет копания? как наилучшим образом получить существенные конкурентные преимущества?». После этого необходимо сформировать стратегию поведения фирмы, которая должна соответствовать определенным критериям, указанным на рис. 8 в последнем блоке.

Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год в целях управления деятельностью предприятия.

В данной организации этим должен заниматься, по мнению автора, генеральный директор агентства, также можно в организации создать еще одну должность, находящийся на которой человек, будучи профессионально подготовленным, сможет проводить такой анализ и о его результатах сообщать руководителю (например, менеджер по развитию).

Однако столь обширное исследования необходимо проводить тогда, когда «Гранд-плюс» будет находиться в стадии успешного функционирования, которая идет после стадии роста организации. На стадии роста целесообразно проводить анализ внешней среды, как было показано в параграфе 2.3, то есть в целом объективно оценивать существующую ситуацию на рынке риэлтерских услуг. То есть когда «Гранд-плюс» станет стабильно функционирующей организацией, руководству агентства необходимо проводить ситуационный анализ, прежде всего для того, чтобы разрабатывать стратегию развития фирмы, следить за изменениями во внешней среде, и даже уметь прогнозировать изменения на рынке риэлтерских услуг в будущем.

...