Система управления персоналом в ОАО "Продтовары"

2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Продтовары»

2.1 Общая характеристика организации

Объектом исследования явилось ОАО «Продтовары».

ОАО «Продтовары»- это коммерческая организация, которая занимается производством пищевых продуктов, торгово-закупочной деятельностью, производством и реализацией товаров народного потребления.

ОАО «Продтовары» одно из стабильных предприятий на рынке РБ и РФ, оно зарегистрировано как торговая организация в 2001 году. Занимается торговой деятельность в г. Стерлитамаке и Республике Башкортостан.

Сообразно уставу полным названием Общества является:

открытое акционерное общество «Продтовары». Юридический адрес организации: Российская Федерация, 453102, г. Стерлитамак, ул. Профсоюзная, 15. Фактическое местоположение: Российская Федерация, 453102, г. Стерлитамак, ул. Профсоюзная, 15.

Источником основания уставного капитала являются личные средства. Основная цель компании ОАО «Продтовары» - предложить лучший продукт для покупателей и распространить его наибольшему количеству потребителей.

Главная задача ОАО «Продтовары» - быть одной из главных компаний на региональном рынке. Поэтому организация объявляет свои ценности, соблюдение которых нужно для результативного формирования организации.

Важнейшими задачами организации являются: достичь 100% следования шаблонов качества в любой ее деятельности; значительного качества сервиса для клиентов; наивысшего качества труда сотрудников отделов; обеспечивать достойный уровень жизни работникакам организации.

На сегодняшниий день ОАО «продтовары» насчитывает порядка 80-и магазинов,ресторанов, столовых, цехов и этот список неизменно увеличивается.

Для достижения поставленной цели, ОАО «Продтовары» использует следующие виды занятия:

1) финансовая деятельность, торгово-закупочная для всех видов (опт, мелкий опт), торгово-посредническая, сбыт, организация готовой продукции в сетях розничной торговли;

2) производство и реализация продуктов народного потребления, товаров производственно- технического направления;

3) проведение технических, научно - исследовательских и проектно- конструкторских работ, технико-экономических, финансовых, юридических и других экспертиз, а так же консультирований;

4) создание и проведение выставок и ярмарок;

5) реклама как в РБ, так и за ее границами;

6) прочие виды занятий, не запрещенные существующими закономи.

В ОАО «Продтовары» существует линейно - функциональная система управления. Структура управления нашей организацией представленна в приложении 1.

ОАО «Продтовары» в большей степени реализует свою продукцию населению г. Стерлитамак, Ишимбай, Салават. Компания занимается также производством и продажей различных расфасованных продуктов. Данная организация известна не только на Урале, но и за его пределами. В регионах работают региональные представители организации. Численность работников ОАО «Продтовары» на 1 января 2014 года составила - 1109 человек, в том числе продавцов - 830 человека (Таблица 1).

Таблица 1

Профессиональный состав кадров ОАО «Продтовары» за 2013 год

Осуществление планирования использования кадров должно обеспечить наилучшую степень удовлетворенности работой.

Для оценки экономического состояния организации, результатов финансово- хозяйственной деятельности необходимо провести анализ финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Продтовары». Представим данную оценку деятельности предприятия за 2011-2013 гг.

Проведем анализ выручки от продаж товаров и услуг в ОАО «Продтовары» (Таблица 2).

Таблица 2

Выручка от продажи товаров и услуг ОАО «Продтовары» за 2011-2013 гг., тыс.руб.

Выручка от реализации товаров по сравнению с предидущим периодом увеличилась на 154163 руб. Выручка от стоимости оказанных услуг увеличилась на 161 тыс. руб. Все эти факты выражают положительную тенденцию в раскручивании организации.

Рассмотрим затраты на производство и себестоимость продукции (Таблица 3).

Таблица 3

Затраты на производство продукции ОАО «Продтовары» за 2013 год

Из таблицы 3 видно, что фактические затраты предприятия выше плановых затрат на 443510 тыс. руб. Перерасход случился по всем видам издержек. Особенно по материальным затратам и производственным затратам. Возросла сумма переменных и постоянных издержек. Переменилась немного и структура затрат. Повысилась доля материальных затрат и амортизации основных средств в связи с инфляцией.

Оптимизировать затраты возможно следующим путем: уменьшением себестоимости товаров обеспечивается, прежде всего, за счет увеличения производительности труда. С ростом производительности труда уменьшаются затраты труда в расчете на одну единицу продукции. Поэтому снижается и удельный вес заработной платы в системе себестоимости.

С увеличением объема продаж продукции прибыль компании приумножается не только из-за уменьшения себестоимости, но и вследствие роста числа проданной продукции. Поэтому, чем выше объем продаж, тем при других одинаковых условиях выше сумма получаемой организацией прибыли.

Существенные запасы уменьшения себестоимости включены в урезании потерь от брака и прочих непродуктивных затрат. Исследование причин брака, обнаружение его виновника позволят осуществить мероприятия по устранению потерь от брака, уменьшению и более целесообразному применению отходов производства.

Проведем анализ динамики прибыли и рентабельности в ОАО «Продтовары» (Таблица 4).

Таблица 4

Динамика прибыли и рентабельности ОАО «Продтовары» за 2011-2013 гг.

По данным таблицы 4, прибыль от продаж по итогам 2012 г. составила 147600 тыс. руб. В 2013 г. данный показатель выросла на 318,9% (469280 тыс. руб.). Общая прибыль от продажи корректируется на сумму коммерческих доходов и расходов.

О увеличении эффективности деятельности компании, сообщает тот факт, что за 2012 - 2013 гг. замечен прирост, величины рентабельности продаж на 305%. С данной целью дальнейшего роста прибыли, организации необходимо добиться уменьшения издержек.

Важнейшими задачами анализа фонда заработной платы является: оценка суммы и размера расходов на оплату труда в процентах к обороту. Обнаружение модификаций критериев в отчетном периоде и причин, определивших эти изменения. Исследование динамики фонда заработной платы. Анализ затрат на оплату труда по их доле в издержках обращения. Оценка результативности применения ФЗП. Обнаружение запасов и установление конкретных мер по их употреблению.

Чтобы оценить эффективность применения средств на оплату труда применются данные индикаторы:

1) Товарооборот на один рубль заработной платы.

2) Прибыль на один рубль заработной платы.

3) Фонд заработной платы на одного работника.

4) Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы.

Все данные показатели представлены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели результативности применения средств на оплату труда ОАО «Продтовары»за 2011-2013 гг.

В 2013 году среднесписочная численность работников составила 1109 человек. При этом расходы на оплату труда увеличились на 6 тыс. рублей. Их доля в затратах предприятия в отчетном году составила 48,8%.

Уровень расходов на оплату труда в отчетном году составил 48,8%, что означает, что с каждых 100 рублей выручки предприятие тратило 48,8 рубля на возмещение расходов на оплату труда. Высокая производительность труда, в конечном счете, обеспечивает увеличение объема деятельности предприятия, который составил в отчетном году 490212 тыс. рублей, что больше показателя предшествующего года на 134921 тыс. рублей.

Подводя итог, можно сделать следующий вывод, что деятельность ОАО «Продтовары» на сегодняшний день является в целом эффективной. Увеличение оборота на 1,9% и прибыли на 417,8% содействовал повышению средств фонда заработной платы.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 47 и составила 1109 человек. При этом расходы на оплату труда увеличились на 6000 рублей. Их доля в затратах предприятия в отчетном году составила 48,8%.

Выручка от реализации товаров по сравнению с предидущим периодом увеличилась на 1349210 тыс. руб. Выручка от стоимости оказанных услуг увеличилась на 161 тыс. руб. Прибыль от продаж в 2013 г. выросла на 318,9% и составила 616780 тыс. руб.

Все данные факторы свидетельствуют о том, что ОАО «Продтовары» динамичная организация с высоким потенциалом и ее экономические показатели ежегодно растут.

2.2 Общая характеристика кадрового состава ОАО «Продтовары»

Существенным элементом внутренней среды является персонал, т.е. численность и состав работников организации. В число сотрудников ОАО «Продтовары» входят - менеджеры, руководители отделов и подразделений, специалисты, а так же рабочие. Проведем анализ кадрового состава по категориям работников, определим качественный состав работников по полу, возрасту, образованию, стажу работы. Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Продтовары», ее изменение по сравнению с предидущим этапом (Таблица 6).

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и расчет их экономической эффективности в ОАО «Продтовары»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Продтовары»

На основании проведенного в дипломном проекте анализа состояния системы управления персоналом в ОАО «Продтовары» предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:

1. Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров.

2. Периодическое повышение квалификации работников.

3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.

4. Формирование социального пакета.

5. Поднятие корпоративного духа.

6. Создание и содержание зоны отдыха.

7. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов».

Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.

Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта. Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и подготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов на предприятие.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности которые существуют на предприятии, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведётся и из внешних и из внутренних источников. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Предлагается, при появлении на предприятии любой открывающейся вакансии, уведомлять всех служащих о ней, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. С другой стороны, в ходе внешнего отбора в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

В любом случае предпочтение должно отдаваться человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. Так же необходимо учитывать то, что при отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными. Для более эффективного проведения собеседования с кандидатами отделу кадров предлагается совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами. Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Периодическое повышение квалификации работников. Руководство должно регулярно проводить программы обучения, подготовки и переподготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. Рекомендуется проводить повышение квалификации (подготовку, переподготовку) нового персонала после отработки не менее 6 месяцев. Это можно обосновать тем, что первые месяцы человек адаптируется, может получить необходимые навыки у более опытных работников, без материальных затрат. После 6 месяцев работы менеджеры уже видят, желает ли этот человек продолжать работать, проанализировав достигнутые им результаты. Часто мы можем встретить такую ситуацию, когда работник пройдёт курсы по повышению квалификации за счёт средств предприятия, после чего он может найти более перспективное рабочее место. В результате предприятие потеряет и работника и вложенные в него средства. Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение сотрудников вторым и смежным профессиям;

- экономическое обучение.

Рекомендуется заключать договора с различными учебными заведениями, выделять беспроцентные ссуды на образование на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению генерального директора рекомендуется отдавать молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Для поддержания уровня квалификации работников рекомендуется проводить ежегодную аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывать план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершать кадровые перестановки.

Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. В результате проведения данного мероприятия работники будут иметь чётко установленные критерии и ярко выраженную цель - повышение по карьерной лестнице. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%. Предлагается ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 3-5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) стоит сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.

Смена руководства будет стимулировать всех членов коллектива на более ответственное выполнение своей работы, т.к. каждый будет уверен, что он может легко достичь вершины руководства. Новые директора будут приносить новые идеи, направления развития, сохраняя наиболее лучшие достижения. Ведь ни от кого не секрет, что человеческим идеям есть предел без новых вдохновений. Так же и руководитель, возглавлял определённый период времени, выдал все идеи, пусть на его место придёт другой, а он спуститься чуть ниже по служебной лестнице. На этом месте он лучше ощутит результаты своей деятельности, возможно придумает ещё ряд мероприятий и через определённый период он снова же будет иметь возможность возглавить предприятие. Эта модель позволит избежать застоя кадров, позволит руководителям лучше понимать своих подчинённых.

Исходя из принципа "кадры решают все", руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений, в организации собраний, в создании специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников должны быть установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников должна производиться в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектив.

Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года рекомендуется пересмотреть, т.е. они могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще не...