Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Дипломный проект содержит 95 страниц, 14 рисунков, 25 таблиц, 6 приложений, 54 источников литературы.

Отбор персонала, организация, эффективность управления, человеческий капитал, SWOT-анализ, календарный план, трудовой потенциал, ресурсный капитал, стратегическое развитие компании, торговое предприятие.

Дипломный проект выполнен на тему «Внедрение инновационных методик в системе набора персонала ИП Хлиян Р.Е.

Источниками данных являлись книги, периодические издания и электронные ресурсы, которые использовались в качестве теоретических основ рассматриваемой проблематики и в качестве практических пособий при реализации проекта.

В проекте (работе) разработаны практические способы совершенствования методов оценки эффективности отбора и развития персонала организации (на примере торговой компании ИП Хлиян Р.Е.).

Результаты работы могут быть применены руководителями и сотрудниками организации, заинтересованными в улучшении финансового состояния, конкурентоспособности организации, завоевания новых рынков и сохранение достигнутого положения на рынке.

Содержание

• Введение
• 1. Набор как этап управления персоналом
• 1.1 Специфика системы управления персоналом торговой организации в условиях современного рынка
• 1.2 Источники набора персонала
• 1.3 Методы набора персонала
• 2. Анализ деятельности ИП Хлиян Р.Е.
• 2.1 Общая характеристика ИП Хлиян Р.Е
• 2.2 Финансово - экономическая и организационная диагностика
• 2.3 SWOT-анализ и оценка инновационного потенциала компании
• 2.4 Диагностика системы оперативного управления
• 3. Проект системы набора персонала ИП Хлиян Р.Е
• 3.1 Цели, задачи и концепция проекта
• 3.2 Календарный и организационный план
• 3.3 Финансовый план и оценка эффективности проекта
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

Увеличить актуальность работы. Актуальность должна занимать большую часть введения

Современная система управления предприятием представляет собой сложную систему, одной из чувствительных точек которой является трудовой потенциал. В условиях трансформации российской экономики, реорганизации всей экономической системы, именно трудовые проблемы и в частности проблемы отбора персонала приобретают особую остроту и актуальность.

Для принятия решения о вложении средств в отбор и развитие сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в поиск сотрудников, обладающих необходимым стратегическому развитию компании ресурсным капиталом, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. При этом необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство.

Степень исследования проблемы. Значительный вклад в решение проблем развития персонала внесли зарубежные исследователи С.Адамс, М.Амстронг, Д.Аткинсон, П.Варр, В.Врум, Ф.Герцберг, Г.Десслер, П.Дракер, В.Зигерт, Э.Лоулер, Д.МакГрегор, А.Маслоу, В.Оучи, А.Портер, Б.Скиннер, Ф.Тейлор, Д.Френсис, Ф.Хедоури, Г.Эмерсон, М.Яхода и др.

В период экономических реформ в России возросла потребность в теоретических исследованиях и практической разработке проблемы конкурентоспособности работников. Различные аспекты данной проблемы затрагиваются в работах исследователей уральской научной школы В.Н.Белкина, О.И.Боткина, К.И.Клименко, А.Л.Кузнецова, В.И.Некрасова, А.К.Осипова, А.Н.Пыткина, А.И.Татаркина, Ф.Е.Удалова, Ю.А.Цыпкина, И.И.Шапиро, Е.Ю.Юргановой.

Методологическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных ученых: философов, социологов, психологов, специалистов в области менеджмента; нормативно-правовые документы по кадровому делопроизводству и управлению персоналом; методологические положения по управлению персоналом.

Теоретической и методической основой исследования являются публикации, монографии, сборники научных трудов отечественных и зарубежных авторов. Информационная база исследования включает в себя: законодательные и нормативные акты РФ; данные бухгалтерской и статистической отчетности предприятия.

Методы исследования: теоретический анализ научной литературы по проблеме исследования (теоретико-методологический анализ, обобщение и интерпретация научных данных); психологические методы.

Объект исследования: ИП Хлиян.

Предмет исследования: методы отбора персонала для торгового предприятия.

Цель исследования: теоретико-методическое обоснование системы отбора персонала организации и разработка практических способов совершенствования методов оценки эффективности отбора и развития персонала организации (на примере торговой компании ИП Хлиян Р.Е.).

Задачи исследования:

- исследовать теоретические основы системы отбора персонала современной организации;

- определить специфику отбора персонала в торговле;

- рассмотреть деятельность предприятия и осуществить анализ эффективности управления персоналом;

- определить перспективные направления использования инноваций при построении системы управления предприятияем ИП Хлиян Р.Е.

1. Набор как этап управления персоналом

1.1 Специфика системы управления персоналом торговой организации в условиях современного рынка

Общие тенденции развития розничной торговли на российском рынке связаны с увеличением доли занятых в этой отрасли народного хозяйства, повышением роли сервисной составляющей продаж, ростом значения нематериальных активов торгового бизнеса. В процессе этого развития большинство предприятий торговли столкнулось с множеством проблем, ключевой из которых являются качество работы персонала и вытекающее отсюда качество производимых в торговле услуг. Подразумевается, что каждая предоставленная услуга должна увеличивать ценность розничной операции и, следовательно, приводить к росту доходности бизнеса в целом. В то же время развитие отечественной торговли часто не связано с совершенствованием качества обслуживания покупателей, а ориентировано на увеличение добавленной стоимости за счет агрессивных маркетинговых технологий. Серьезной проблемой остаются низкая квалификация торгового персонала, медленный переход на новые стандарты обслуживания, высокая текучесть персонала.

Сделать рисунок живым!

Рисунок 1.1 - Система управления торговым персоналом

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, система управления персоналом должна быть увязана с целями функционирования и развития организации, с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями сотрудников организации. Процесс увязывания целей в системе управления персоналом осуществляется посредством включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. Политика - это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия. Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации.

Персонал (кадры) - весь штатный состав работников компании, которые выполняют разные производственно-хозяйственные функции. В текущее время целенаправленно разглядывать персонал как основное достояние хоть какой компании. Это важный потенциал хозяйственной системы. От его свойства и полноты реализации зависит в значимой степени фурор в достижении поставленных перед фирмой целей. Умелое управление персоналом обязано быть ориентировано на очень возможную реализацию работников как потенциала.

Управление персоналом - это смесь логически связанных действий, которые направлены на оптимизацию трудовых ресурсов компании (персонала) в нюансе их деятельности, высококачественных и количественных черт, с целью оптимального заслуги поставленных перед компанией целей. Это осуществляется через особый механизм. Данный механизм состоит из частей управления.

Органами управления являются: его субъекты, объекты управления, структура, способы, процедуры управления.

Объект управления это элемент, на который ориентировано управление. В таком случае это отдельные рабочие либо коллективы.

Субъект управления это менеджер либо работник механизма управления, конкретно осуществляющий разработку, а также реализацию решений.

Структура управления персоналом это совокупность подразделений, которые конкретно занимаются персоналом, и их высококачественные и количественные связи.

Способы управления - это методы действия на объект управления .

Процедуры управления это определенные, формально узаконенные приемы действия субъекта на объект управления, либо напротив.

Способы и процедуры управления должны обеспечить реализацию управленческих решений.

Совокупность действий, которые осуществляются в рамках механизма управления персоналом- есть система управления персоналом.

Система управления персоналом - это подсистема управления компанией в целом. Потому она имеет собственную внешнюю, внутреннюю среду. К наружной среде возможно отнести подсистемы управления созданием, деньгами, снабжением и т. д. Можно сказать, что внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом. Ее деятельность зависит от наружной среды. Потому она, стало быть, является открытой системой.

В системе управления персоналом можно выявит две подсистемы: тактическую и стратегическую.

Тактическая подсистема ориентирована на формирование структуры персонала; его подготовку, набор, переподготовку и увеличение квалификации; перемещения, компанию распределения, продвижения, увольнения работников. Оценку деятельности определенных работников и разработку советов по их использованию, текущий учет и планирование потребностей в работниках в рамках года, на базе анализа состояния.

Стратегическая подсистема нацелена на структурную разработку персонала, кадровой политики на базе анализа структуры персонала, эффективности использования трудового времени, прогноза развития производства, занятости.

Следует наконец-то иметь в виду, что постоянно есть формальная, а также неформальная системы управления. Неформальная основана на неофициальных отношениях между личностями. В безупречном случае эти системы как раз совпадают. В действительности, следует стремиться к очень вероятному сближению данных систем. Это одна из задач, которая стоит перед управляющим кадрами.

Реализуются функции управления персоналом при помощи определенных способов: административных, организационных, социально-психологических, экономических.

Организационные способы представляются как установление и регулирование отдельных связей и отношений меж должностями персонала и элементами их управления. Такие способы носят пассивный нрав. Они, тем самым, обеспечивают функционирование, развитие персонала, упорядочивают управление, представляют собой его базу. Они, вообщем то, являются первичными в отношении к иным способам.

Административные способы - это управление и регулирование деятельности работников на базе приказов, определенных заданий, распоряжений исполнителям. При всем этом крайним предоставляется малая самостоятельность в ходе исполнения заданной работы. Такие способы могут, мягко говоря, сопровождаться вознаграждениями и санкциями за хорошую либо плохую работу.

Принципиальная изюминка данных способов это субъективность. Они поощряют исполнительность, но не инициативу. Их эффективность в значимой степени зависит от управляющих и практически не зависит от исполнителей.

Экономические способы представляют собой косвенное действие на объект управления (персонал). Их суть в том, что исполнителям инсталлируются цели, ограничения и, как все знают, общественная линия поведения. Своевременность, качество исполнения заданий как бы поощряется денежными вознаграждениями за счет приобретаемой экономии либо доборной прибыли. Размер поощрений впрямую должен зависеть от достигнутого результата.

Эти способы имеют свои недочеты. К примеру, они малоэффективны для лиц интеллектуальных профессий в тех вариантах, где как раз требуется очень долгий период для получения положительного результата, в вариантах исполнения стратегической деятельности.

Социально-психологические способы подразумевают побуждение трудящихся к действенной работе и через психологическое, моральное и соц действие. Они также нацелены на формирование подходящего морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между коллегами. Надо сказать то, что с иной стороны, они нужны для раскрытия личного потенциала возможностей любого работника. Главная цель данной группы способов это самореализация всех членов коллектива компании.

Любой из перечисленных способов как раз может оказываться хорошим в определенных ситуациях. Потому они находят применение в той или другой степени, в согласовании с развивающейся проблемой. При этом нужно выделить, что в управлении персоналом особенное внимание нужно уделять социально-психологическим способам управления. Это определено тем, что соединение формальной и неформальной структур управления в значимой степени опосредуется таким способом.

Способы построения алгоритма управления персоналом, ее совершенствования

Для построения алгоритма управления персоналом фирмы есть два направления:

- способы, которые характеризуют требования к формированию цикла управления персоналом;

- способы, которые определяют направления развития систем управления персоналом.

Организационное проектирование системы управления персоналом - процесс разработки проектов компании систем управления персоналом организаций.

Проектирование системы управления персоналом нельзя также отделить от проектирования системы управления всей организацией, потому что 1-ая включает не только лишь многофункциональные подразделения, специализирующиеся работой с персоналом, да и всех линейных управляющих - от директора до бригадира, также управляющих многофункциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического управления, управления наружными хозяйственными связями и персоналом. Система управления персоналом является основой системы управления организацией.

В современном мире особую важность приобретает задача инвестиций в человеческий капитал, его формирования, аккумулирования и эффективного использования. Несмотря на сложность расчета, выгоды от вложений в человеческий капитал вполне оправданы. Применительно к управлению значимость инвестиций в человеческий капитал обусловлена необходимостью эффективного использования творческого и интеллектуального потенциала персонала при принятии и реализации управленческих решений.

Эволюционные преобразования хозяйственных отношений в мировой экономике основаны на смене ранее устоявшихся институтов развития. Реформирование товарно-денежных отношений привело к технологическому перевооружению производственных предприятий.

Это способствовало внедрению новых предметов труда, превращенных посредством человеческой деятельности в инновационные продукты труда.

По мере того, как экономический рост приобретал все более интенсивный характер, росла потребность в дальнейшей модернизации стратегии государственного развития в сфере образования и управления трудовыми ресурсами. В результате у хозяйствующих субъектов появилась потребность в овладении навыками поддержания корпоративного единства и управлении вещественным и невещественным корпоративным капиталом.

Историческое развитие отношений собственности способствовало расширению национального рынка товаров и услуг, а также формированию новой структуры трудовых взаимоотношений. Данные изменения активизировали миграционные процессы и способствовали развитию человеческих способностей. Человеческий капитал стал объектом экономических исследований, результаты которых ныне доступны в форме теоретических знаний.

Человеческий капитал - это синтез образовательной, интеллектуальной, физической, социальной культуры человека, постоянно пополняющийся и воспроизводящийся, обеспечивающий ему доступ к определенному социальному статусу в должностной иерархии и соответствующий доход. В этом определении раскрываются наиболее общие сущностные элементы социальных ценностей человеческого капитала:

- способности, дарования, навыки, которые являются неотъемлемой частью человека;

- запасы знаний, умений, навыков, приобретенные в течение жизни и работы, которые необходимо использовать в сфере общественной деятельности;

- восприятие и отражение в общественном сознании, которые определяют приоритет и значимость социального субъекта в обществе, что обеспечивает ему социальный статус и приводит к дальнейшему инвестированию в человеческий капитал;

- мотиватор социальной деятельности, высоко оцениваемый обществом, который является необходимым элементом того, чтобы процесс воспроизводства (формирование, накопление, использование) человеческого капитала носил полностью завершенный характер.

Анализ концептуальных положений различных школ управления трудовыми ресурсами позволяет сделать вывод о том, что во всех школах делается акцент на развитии субъектно-объектных отношений. Для того чтобы эффективно управлять человеческим капиталом, руководителям организаций следует совмещать на практике теоретические постулаты управления человеческим капиталом, выбирая наиболее продуктивную модель руководства.

Анализ моделей управления человеческим капиталом присутствует в работах В. Антонова, Л. Волкова, Т. Долгопятова, Л. Згонник, И. Ивашковской, Э. Капитонова, М. Слипенчук и др. В их трудах были выявлены следующие особенности моделей корпоративного управления человеческим капиталом (как рассматриваются в таблице 1.1).

Таблица 1.1 - Особенности моделей корпоративного управления человеческим капиталом

Американская модель	Японская модель	Германская модель
Приоритетность трудового стажа на корпорации
Преимущественно среднесрочный найм	Пожизненный найм	Преимущественно долгосрочный найм
Уровень специализации работников
Узкая специализация, способствующая вертикальной профессиональной мобильности	Широкая специализация	Профессиональная стратификация, предусматривающая горизонтальную и вертикальную мобильность
Уровень коллективизма в принятии управленческих решений
Отсутствует коллективная взаимосвязь, решения принимаются индивидуально, характерен авторитаризм	Корпоративное единство, решения принимаются коллективно, характерен демократический способ управления	Корпоративное единство, решения принимаются коллективно, характерен демократический стиль руководства
Уровень контроля над деятельностью трудового коллектива
Жесткая регламентация действий, максимальный контроль над деятельностью работников	Формальный контроль руководителей над деятельностью трудового коллектива	Неформальное воздействие на трудовой коллектив
Ориентация на получение прибыли
Максимизация текущей прибыли посредством совершенствования производимой продукции	Руководство корпорации ориентируется на увеличение рыночной доли с помощью внедрения нововведений	Руководители корпорации стремятся к получению долгосрочной прибыли

Человеческий капитал индивида как актив является собственностью не организации, а самого работника, но совокупность работников, которые трудятся в организации, вполне можно рассматривать как ее человеческий капитал.

Его масштабы зависят от комплекса факторов: способностей сотрудников, их трудового и жизненного опыта, уровня образования и квалификации, состояния здоровья, мотивации (к самой работе, повышению квалификации), затрат, которые фирма осуществляет для обучения и воспитания персонала, подбора кадров и т. д.

Накопленный потенциал внутрифирменных традиций и корпоративной культуры будучи своеобразным активом компании является в сущности одним из компонентов ее человеческого капитала и способствует повышению конкурентоспособности организации».

Виды человеческого капитала приведены на рисунке 1.2.



Рисунок 1.2 - Виды человеческого капитала

У человеческого капитала имеются специфические свойства, которыми не обладают другие формы капитала. Так, человеческий капитал содержит компоненты, которые не принадлежат конкретной фирме из-за того, что они неотчуждаемы от работника.

Многие из полученных в течение жизни знаний, навыков и умений могут применяться в различных сферах деятельности. Человеческий капитал не имеет пределов, его качество и количество зависит от индивидуальных особенностей работника.

Человеческий капитал проявляется в способностях, умениях, навыках и умственном развитии субъектов социально-трудовых отношении. Поскольку человеческий капитал имеет своего носителя, вступающего во взаимоотношения с собственниками финансовых активов, то для получения максимальной отдачи от человеческого капитала необходимо, чтобы его накопление находилась под стратегическим контролем работодателя. При выполнении данного условия фирма получает отдачу от человеческого капитала в различных формах: ускоряется темп научно-технического прогресса, повышается интеллектуальный уровень работников, растет инвестиционная привлекательность предприятия, происходит овладение конкурентными преимуществами.

Человеческий капитал является невещественным активом, однако, принадлежит конкретной личности, которая в свою очередь обладает потребностями. С целью повышения отдачи от человеческого капитала организация должна разработать и внедрить систему денежной и неденежной мотивации. Отдельного рассмотрения требует случай, когда работники предприятия обладают большим запасом человеческого капитала, но, несмотря на это, отдача от него падает из-за того, что фирма находится на нисходящей стадии жизненного цикла. В такой ситуации основной целью управления человеческим капиталом является приобретение работниками дополнительных знаний и диверсификации их профессиональной деятельности. Кроме того, улучшить положение может аудиторская проверка, которая выявит причины низкой отдачи и поможет определить меры по нормализации ситуации. В данном случае управление человеческим капиталом должно основываться на следующих принципах.

Стремление к росту уровня интеллектуальности трудового процесса. Данный принцип подразумевает выявление потенциальных способностей работников и их использование в трудовом процессе.

Заинтересованность руководства фирмы в долгосрочном (пожизненном) использовании и воспроизводстве человеческого капитала.

Создание системы стимулов для накопления человеческого капитала, направленной на снижение внутриорганизационного неравенства в доходах.

Использование человеческого капитала поглощаемых фирм для развития предприятия.

Применение трудосберегающих технологий.

Проведение мониторинга человеческих ресурсов компании и выявление причин, препятствующих воспроизводству человеческого капитала.

Учет социально-экономической отдачи от человеческого капитала.

В зависимости от масштабов деятельности предприятия, организация может использовать различные схемы управления человеческим капиталом. Если численность персонала не превышает 50 человек, то наиболее оптимальной является горизонтальная схема управления (как показано на рисунке 1.3).

Рисунок 1.3 - Горизонтальная схема управления человеческим капиталом организации

Горизонтальная схема управления человеческим капиталом предполагает наличие тесной связи между руководителем организации, менеджером по управлению персоналом и человеческим капиталом. В данной структуре основным субъектом отношений является менеджер по управлению персоналом. Однако в случае необходимости руководитель лично наделяет перечнем обязанностей конкретных работников, поэтому возникают прямые контакты между руководителем и персоналом.

На средних предприятиях (от 50 до 300 работников) следует применять вертикальную структуру управления. На предприятиях с незначительным документооборотом можно применять, в зависимости от сферы деятельности, горизонтальную или вертикальную схему управления (как показано на рисунке 1.4, 1.5).



Рисунок 1.4 - Горизонтальная схема управления человеческим капиталом на средних предприятиях с незначительным документооборотом

Рисунок 1.5 - Вертикальная схема управления человеческим капиталом на средних предприятиях

Согласно схеме управления человеческим капиталом, показанной на рисунке 1.5, в систему взаимоотношений между руководителем и менеджером по управлению персоналом включен планово-технический отдел, который обеспечивает остальных участников внешней информацией и определяет содержание профессиональной деятельности работников. Взаимосвязь между руководителем и менеджером по управлению персоналом соответствует схеме взаимоотношений.

Согласно модели управления основное внимание уделяется жесткому контролю над движением отчетности предприятия. В этой схеме выделяется высшее звено управления, руководящее подотчетными лицами, которые, в свою очередь, взаимодействуют непосредственно с менеджером по управлению персоналом, определяя действия участников производственного процесса.

На крупных предприятиях с численностью рабочих от 500 человек без учета персонала региональных подразделений оптимальной является вертикальная структура управления (как показано на рисунке 1.6).

Рисунок 1.6 - Схема управления человеческим капиталом на крупных предприятиях

В схеме управления человеческим капиталом на крупных предприятиях ведущую роль в организационной структуре занимает руководитель фирмы, который действует в тесной связи с высшим звеном управления, наделяя его правом решения текущих производственных вопросов. Менеджеры высшего звена взаимодействуют с планово-техническим отделом, который, в свою очередь, осуществляет информационный обмен с менеджером по управлению персоналом.

В этой структуре следует выделить три основных уровня взаимоотношений, складывающихся согласно устройству внутренней иерархии организации:

- первый уровень занимает двусторонняя связь между руководителем и высшим звеном управления, в которой приоритетными являются решения руководителя;

- на втором уровне находятся двусторонние связи между планово-техническим отделом и менеджером по управлению персоналом, в которых приоритетными считаются решения планово-технического отдела;

- на третьем уровне устанавливаются двусторонние связи между менеджером по управлению персоналом и работниками. Формирование отношений на данном уровне предполагает достижение консенсуса между целями фирмы и предпочтениями работников. При этом ответственность за создание организационного климата, который позволит достигнуть поставленных задач, ложится на менеджера по управлению персоналом.

Независимо от используемой структуры управления человеческим капиталом, трудовые отношения в фирме должны быть основаны на взаимном уважении потребностей всех субъектов. Корпоративные отношения должны быть взаимовыгодными и способствовать творческому применению способностей работников.

Таким образом, основным преимуществом современной организации в ситуации неблагоприятной конъюнктуры являются трудовые ресурсы, способные воплощать в продукте труда ранее полученный опыт, знания, навыки и умения. Развитие потенциальных способностей человека позволяет увеличивать рентабельность организации, однако, для достижения положительного результата требуется учитывать значимость профессиональных навыков работника для фирмы. Корпоративное управление человеческим капиталом оказывает влияние на объем прикладываемых работником усилий.

1.2 Источники набора персонала

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям -- конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как их известить об имеющихся рабочих местах. Существуют два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей никак не связанных с организацией) (как показано на рисунке 1.7).

Рисунок 1.7 - Источники набора персонала

Внешние источники привлечения персонала -- это любые источники, находящиеся за пределами организации. В наибольшей степени наем работников из внешних источников оправдан при укомплектовании низовых и высших должностей.

Что касается поиска кандидатов для высших должностей, то особенно он оправдан в том случае, когда внутри организации необходимы кардинальные изменения или в рамках организации нельзя найти подходящие кандидатуры.

Преимущества внешних источников заключаются в том, что они дают возможность для отбора из большого числа кандидатов, а также предполагают меньшие затраты на обучение. Недостатки внешних источников связаны с большими затратами на поиск, с рисками, возникающими из-за того, что кандидат неизвестен, с плохим знанием кандидатом особенностей организации, а также с возможными конфликтами между новыми и старыми работниками.

Внутренний источник привлечения персонала -- это сама организация. Наибольшая эффективность данного источника проявляется при заполнении вакансий среднего и высшего уровней.

Преимущества и недостатки данного источника во многом являются противоположными преимуществам и недостаткам внешних источников, хотя далеко не всегда. В частности, существенным преимуществом внутреннего источника является то, что процесс подготовки кадров поддается планированию. Кроме того, использование кадров организации для заполнения вакансий позволяет экономить фонд заработной платы.

Внутренний наем работников относительно безопасен, поскольку новую должность занимает человек, уже известный в организации. Наконец, он позволяет стимулировать работников, поскольку предоставляет им возможности для карьерного роста.

Недостатками внутреннего привлечения кадров являются необходимость затрат на переобучение, усиление конкуренции внутри организации. Кроме того, привлечение кадров из самой организации сохраняет потребность в рабочей силе, что вынуждает обращаться к внешним источникам.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Лизинг персонала представляет собой долгосрочную аренду сотрудников с оформлением их в штат лизингодателя (аутсорсинговой компании). При этом численность основного штата сотрудников компании не изменяется. Во многих источниках применяется понятие аутсорсинг персонала, которое немного шире, но, по сути, ничем не отличается от лизинга персонала.

Персонал в аренду способствует снижению временных и финансовых затрат на поиск сотрудников. На сегодняшний день лизинг персонала пользуется особой популярностью среди тех, кому необходимо оформление иностранных работников. Персонал в аренду на договорной основе гарантирует качество услуг, которые он предоставляет. Также аутсорсинг персонала используют, чтобы уменьшить суммы налоговых издержек и повысить общий рост эффективности деятельности компании.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Сегодня в штате каждой уважающей себя компании есть отдел или хотя бы один сотрудник, который ведет работу с персоналом от кадрового делопроизводства до организации корпоративных мероприятий. Раньше процесс приема на работу был более сжатым, чем сейчас: кто-то устраивался по распределению, кто-то сразу общался с непосредственным руководителем без каких-либо психологических тестов, интервью и дополнительных бесед. Теперь же HR стал логичным и привычным звеном между соискателем и руководством компании. На какую бы вакансию ни претендовал кандидат, сначала ему придется встретиться с менеджером по персоналу. HR-специалист оценивает профессиональные и личностные качества соискателя и определяет, подходит ли он для этой должности и компании.

Помимо HR-менеджеров непосредственно в нанимающих компаниях в последнее время все более активно работают кадровые агентства. Если раньше существовали лишь биржи труда, то сегодня перевес идет в сторону кадровых агентств, куда обращаются не соискатели, а работодатели. Получается, что кадровое агентство становится своего рода еще одним звеном между кандидатом на вакансию и компанией..

Критериями оценки для рекрутера являются:

- пол, возраст, образование;

- опыт работы и знания;

- управляемость;

- обучаемость;

- коммуникабельность;

- внимательность;

- тяготение к определенному типу референции, направленность на процесс/результат и т. п.;

- мотивация кандидата;

- лояльность к компании и руководству;

- стрессоустойчивость;

- пунктуальность и тактичность;

- уровень притязаний и стремление к карьерному росту;

- конфликтность и др.

Конечно, на собеседовании изучается не весь набор критериев - все зависит от специфики вакансии, позиции и намерений руководителя. Как минимум рекрутер должен оценить адекватность кандидата, понять, есть ли вообще смысл представлять его руководству. Ведь многие требования к соискателю не указываются в описании позиции, а представляют собой лишь пожелания относительно личностных качествах потенциального сотрудника, его внешности, речи, манеры держаться и т. п. Зачастую кандидаты, имеющие богатый опыт собеседований, ругают популярные нынче анкеты и стандартные вопросы, считая их бесполезной тратой времени. Причина столь негативного отношения - непонимание. Соискатели попросту ничего не знают о том, с какой целью применяются подобные методики. Между тем издано множество статей и книг, в которых подробно разъясняются приемы подбора персонала и раскрывается их предназначение. Жаль, что лишь немногие кандидаты удосуживаются хотя бы поверхностно ознакомиться со специальной литературой.

HR-специалист задает вопросы с определенными целями, каждый из них позволяет оценить какие-либо качества и компетенции. Приведем несколько примеров. Вопросы типа «Как вы определяете, что добились успеха в каком-либо деле?» или «Успешно ли вы адаптируетесь на новом месте работы и почему вы так считаете?» позволяют выяснить, к какому типу референции относится кандидат. Преобладание в ответе выражений «Я думаю», «Мне так кажется», «Я сам решаю» говорит о внутренней референции и означает, что человек не зависит от чужого мнения, а полагается на себя. Если соискатель использует такие формулировки, как «Мои коллеги думают», «Мне говорят, что...», «Клиенты довольны» и т. п., то это указывает на внешний тип референции - человек опирается на сторонние суждения.

Рекрутеры часто оценивают нацеленность кандидата на процесс или результат. Часто на собеседованиях спрашивают: «Что вам больше всего нравится в вашей работе?». Ответ показывает, на что соискатель ориентирован в большей степени - на процессы (описывает непосредственно работу, технологию, процедуры) или на результат (говорит об итогах деятельности).

Первоначально рекрутеру необходимо войти в контакт с собеседником, ввести его в коммуникативную ситуацию. Для этого может использоваться, например, такой вопрос: «Быстро ли вы нашли наш офис?». В моей практике был случай, когда явно закрытого кандидата, не настроенного на общение, удалось разговорить вопросом о его месте жительства. Выяснилось, что мы практически соседи, и после этого беседа быстро наладилась.

Часто кандидаты с подозрением относятся к деятельности кадровых агентств, отказываясь общаться с представителями подобных компаний. Многие соискатели о своем нежелании вести дела с агентствами заявляют в резюме. Как правило, это объясняется негативным опытом. Действительно, кадровых агентств сегодня более чем достаточно, конкуренция велика, каждый рекрутер обрабатывает множество вакансий, а, следовательно, постоянно общается с огромным количеством кандидатов. Это приводит к формализации общения: многие рекрутеры перестают видеть за набором компетенций живых людей. «Поточный метод» неизбежен в работе сотрудника кадрового агентства, однако в данном случае можно говорить и о профессиональной деформации.

1.3 Методы набора персонала

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов. персонал инновация управление набор

Центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование. Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Структурированный подход к закрытию вакансии предполагает формирование профиля должности. Только после сведения всех требований в единую форму вы можете приступать к поиску специалиста.

Перед составлением профиля должности необходимо определиться, кто будет принимать участие в процессе, а так же кто принимает окончательное решение о трудоустройстве сотрудника. Сколько этапов собеседования с кандидатом предстоит; кто и в какой последовательности, из вышестоящего руководства, присутствует на этих встречах. В идеале в формировании профиля должны принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника и сотрудник HR отдела.

Профиль должности - это основной документ, который используется:

- для подбора кандидатов при приеме на работу;

- для аттестации сотрудников, прошедших испытательных срок, а так же для последующей аттестации работающего персонала по истечении определенного времени (например, для пересмотра уровня заработной платы по окончанию определенного периода времени - полгода, год);

- для определения целей и планирования обучения сотрудников;

- для формирования кадрового резерва;

- для планирования карьеры сотрудников.

Профиль должности включает в себя:

- профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы,

- компетенции;

- личностные особенности, соотносящиеся с корпоративной культурой и внутренними, порой неформальными правилами компании, а так же анкетные данные.

Со стороны компании учитываются особенности корпоративной культуры, выполняемой работы и среды, в которой данная работа выполняется.

Определение: Знания - Информация, которую необходимо знать.

Навыки - Применения этого знания на практике для достижения результата.

Компетенция - Применение этого навыка таким образом, что бы работа выполнялась по определенному заведенному в данной компании стандарту.

Личностные особенности - черты человека ярко проявляющиеся в профессиональной сфере на уровне межличностных коммуникаций.

Анкетные данные - ФИО, дата рождения, образование, дополнительное образование, опыт работы в компаниях, функциональные обязанности, дополнительные навыки, пожелания по уровню заработной плате, графику работы, отношение к командировкам и др.

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития, находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Встречается как формальная, так и не формальная корпоративная культура.

Рабочая среда - это физические, химические, биологические, социальные и культурные факторы, совокупность которых составляет среду на рабочем месте.

Как правило, невозможно собрать всю необходимую, для структурированного поиска специалиста, информацию, попросив непосредственного руководителя требуемого специалиста заполнить профиль. Отсутствие понимания необходимости подробно и конкретно заполнять профиль должности и отсутствие единого восприятия терминологии мешает говорить HR специалисту и руководителю на одном языке.

После совместного заполнения HR менеджером и руководителем профиля, может оказаться, что документ перегружен требованиями к кандидату. В этом случае обязательно необходимо расставить приоритеты и понять, что обязательно и что желательно наблюдать в будущем сотруднике компании в соответствии с указанным профилем должности.

Не рекомендуется указывать более 5-и приоритетных компетенций. Помимо этого, каждая из них должна быть максимально подробно расписана.

Что бы достичь понимания, стоит организовать тренинг для руководящего состава компании, с целью договориться о едином понимании задач, способов их достижения и единой терминологии. Или приложить к профилю должности инструкцию по ее заполнению, что менее эффективно.

В любом случае, без дополнительного обсуждения документа руководителем и HR менеджером, на данном этапе работа не будет выполнена корректна.

В итоге и здесь мы приходим к выводу, что профиль должности является объективным источником информации о том, как, в каких и для каких условий нам нужно адаптировать новых сотрудников. (Приложение 1.)

Именно оценка персонала как HR -процесс в последнее время становится наиболее развивающимся направлением.

Помимо перечисленных в профиле положений, так же могут освещаться такие вопросы как:

- длительность испытательного срока;

- компенсации;

- льготы;

-штрафная система;

- режим работы;

- работа вне офиса (указывается в процентном соотношении);

- гражданство, Прописка, район проживания;

- наличие личного автомобиля;

- наличие прав;

- наличие клиентской базы;

- знание ПК (специальные программы) и д.р. в зависимости от специфики бизнеса и конкретной должности.

Формирование профиля должности - это первый шаг в процессе поиска персонала. Последующей после этого адаптации, аттестации, оценки, мотивации, ротации, а так же формировании кадрового резерва, планирования карьеры и обучения сотрудников и других процедур в рамках HR процессов внутри компании.

2. Анализ деятельности ИП Хлиян Р.Е

2.1 Общая характеристика ИП Хлиян Р.Е

Предметом деятельности фирмы является: оказание торговых услуг, в т.ч. торгово-закупочная и торгово-посредническая деятельность.

Функционирование предприятия независимо от видов деятельности и форм собственности в условиях рынка определяется его способностью приносить достаточный доход или прибыль.

Прибыль - это конечный финансовый результат деятельности предприятия, характеризующий абсолютную эффективность его работы.

ИП Хлиян Р.Е., предприятие, функционирующее в сфере продуктовой розницы. Перед любой компанией рано или поздно встает вопрос -- держать широкий ассортимент продукции и большой товарный запас для того, чтобы удовлетворить наибольшее число клиентов или же наоборот сократить ассортимент для того, чтобы сделать компанию максимально прибыльной, сократив число низко оборачиваемых товаров.

Миссия ИП Хлиян: «Обеспечение населения с. Чалтырь натуральными, вкусными, полезными, качественными и доступными продуктами».

Компания имеет все первичные документы:

- по учету и оплате труда;

- по учету основных средств;

- по учету кассовых операций;

- по учету денежных расчетов с применением ККМ (контрольно-кассовых машин).



Рисунок 2.1 - Сегментация рыночных долей торговых предприятий с. Чалтырь

Согласно приведенным данным ИП Хлиян занимает низкую долю рынка, что требует оптимизации управления на предприятии.

2.2 Финансово - экономическая и организационная диагностика

Рассмотрим особенности финансового развития рассматриваемого предприятия.

Таблица 2.1 - Анализ финансовых результатов 2012-2013 гг

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Изменение (+ ,-)	Темп роста %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к Итогу	тыс. руб.	% к итогу
А	1	2	3	4	5	6	7
1. Прибыль (убыток) до налогообложения	3026	100	3706	100	680	X	22,47
Прибыль (убыток) от продаж	2922	96,56	3603	81,10	681	100,15	23,31
Проценты к получению	56	1,92	135	41,48	79	11,60	141,07
Проценты к уплате	(-38)	1,25	(-77)	(-49,35)	(-39)	(-49,37)	102,63
Доходы от участия в других организациях	83	2,74	170	48,82	87	(-223,08)	104,82
Прочие операционные доходы	2980	98,5	3657	81,79	677	99,56	22,72
Прочие операционные расходы	(-3003)	(-99,24)	(-3831)	78,39	(-828)	121,76	27,57
Внереализационные доходы	31	1,02	59	52,24	28	4,12	69,49
Внереализационные расходы	(-5)	(-0,16)	(-10)	50	(-5)	(-0,73)	100
2. Чистая прибыль(убыток) отчетного года	2118	70	2443	65,92	325	47,79	15,34

За отчетный год наблюдается увеличение прибыли от деятельности предприятия, а также снижение расходной части, направленной на обеспечение производства.

Рисунок 2.2 - Динамика финансовых показателей ИП Хлиян Р.Е.

По результатам анализа мы наблюдаем стабильное поступательное развитие компании в рассматриваемый период.

Таблица 2.2 - Исходные данные для расчета влияния факторов на изменение прибыли от продаж 2012-2013 гг.

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год
		по себестоимости и в ценах предыдущего года	Фактически
А	1	2	3
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	28252	28750	31000
2. Полная себестоимость реализации	27005	27005	27005
3. Прибыль (убыток) от продаж	2922	2922	3603

Таблица 2.3 - Анализ безубыточности

Показатели	2012	2013	Изменение	Темп роста, %
А	1	2	3	4
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	25371	31785	6414	25,28
2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	20237	24737	4500	22,24
3. Коммерческие расходы	45	57	12	26,67
4. Маржинальный доход (строка 1-2-3)	5089	6991	1902	37,37
4.1. Коэффициент маржинального дохода (строка 4 / строка 1)	0,2	0,22	0,02	9,65
5. Управленческие расходы	2167	3388	1221	56,35
6. Прибыль (строка 4-5)	2922	3603	681	23,31
7. Сила воздействия производственного рычага (строка 4/строка 6)	1,74	1,94	0,2	11,41
8. Порог рентабельности (строка 5 / строка 4.1)	10803,49	15403,74	4600,26	42,58

Таблица 2.4 - Анализ рентабельности производственных фондов

Показатели	2012	2013	Изменение
А	1	2	3
1.Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	3026	3706	680
2. Выручка от продажи, тыс.руб.	25371	31785	6414
3. Средняя стоимость основных фондов, тыс.руб.	70204	68310	-1894
4. Среднегодовая стоимость материальных оборотных активов, тыс.руб.	7950	9800	1850
5. Рентабельность продаж, % (строки 1:2х100)	11,93	11,66	-0,27
6. Коэффициент фондоотдачи, руб. (строки 2:3)	0,36	0,47	0,10
7. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств, раз (строки 2:4)	3,19	3,24	0,05
8. Рентабельность производственных фондов, % (строки 1: (3+4)Х100 или строка 5:(1/строка 6+1/строка 7)	3,87	4,74	0,87



Таблица 2.5 - Анализ рентабельности активов

Показатели	2012	2013	Изменение (+, -)
А	1	2	3
1. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	3026	3706	680
2. Выручка от продажи, тыс.руб.	25371	31785	6414
3. Среднегодовая сумма всех активов, тыс.руб.	55928	56762	834
4. Рентабельность продаж, % (строки 1:2x100)	220,44	178,58	-41,86
5. Оборачиваемость активов, раз (строки 2:3)	0,45	0,56	0,11
6. Рентабельность активов, % (строки 1:3х 100 или строки 4x5)	5,41	6,53	1,12

Темпы прироста выручки и прибыли больше темпов прироста активов, то в отчетном периоде использование активов предприятия было более эффективным, чем в предшествующем периоде.

Таблица 2.6 - Анализ рентабельности собственного капитала

Показатели	2012	2013	Изменение (+,- )
А	1	2	3
1. Чистая прибыль, тыс. руб. 2. Выручка от продаж, тыс. руб. 3. Среднегодовая сумма всех средств, тыс. руб. 4. Среднегодовая сумма собственного капитала, тыс. руб. ...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Внедрение инновационных методик в системе набора персонала организации" скачать

Подобные документы

• Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала организации на примере ЗАО "Дизайн плюс"

  Принципы, критерии, методы набора и отбора персонала. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Дизайн плюс". Особенности правильного набора и отбора персонала. Основные виды затрат на подбор персонала. Этапы при приеме на работу нового сотрудника.
  
  курсовая работа [146,5 K], добавлен 27.03.2016
  

• Анализ кадровой политики ООО "ГалоПолимер Кирово-Чепецк"

  Источники и основные методы набора сотрудников. Разработка модели компетенций. Показатели эффективности подбора персонала. Кадровые показатели организации. Сравнение источников набора персонала. Оценка соответствия кандидата требованиям компании.
  
  курсовая работа [392,1 K], добавлен 19.11.2014
  

• Источники набора, отбора и приема персонала

  Привлечение персонала. Источники привлечения персонала. Методы набора кадров. Отбор персонала. Принципы и критерии отбора. Отбор и прием персонала. Укрепление кадрового потенциала организаций. Условия продвижения на вышестоящие должности.
  
  курсовая работа [39,1 K], добавлен 29.11.2006
  

• Анализ организации работы по набору персонала в филиале ОАО "СО ЕЭС" "Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области"

  Изучение теоретических аспектов набора персонала предприятия. Выявление особенностей действующей системы набора персонала филиала ОАО "СО ЕЭС" Рязанское РДУ. Анализ методик поиска сотрудников; разработка рекомендаций по оптимизации данного процесса.
  
  дипломная работа [120,3 K], добавлен 06.04.2015
  

• Управление увольнением персонала

  Теоретические аспекты формирования трудовых ресурсов организации. Организация набора и отбора персонала, методы набора и их характеристика. Управление увольнением персонала. Мероприятия по закреплению персонала в организации. Зарубежный опыт управления.
  
  курсовая работа [633,0 K], добавлен 22.02.2009
  

• Процесс набора и отбора персонала

  Оценка эффективности от подбора персонала, критерии качества. Основные факторы, влияющие на данный процесс. Источники набора персонала, их положительные и негативные стороны. Процесс планирования трудовых ресурсов. Расчет потребности в специалистах.
  
  реферат [31,5 K], добавлен 22.03.2011
  

• Процедуры набора и отбора персонала

  Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Виды источников привлечения и методы набора персонала. Отбор персонала как основная технология управления персоналом, его принципы и критерии. Достоверность и обоснованность методов отбора.
  
  курсовая работа [66,0 K], добавлен 13.03.2009
  

• Набор и отбор персонала

  Привлечение персонала, характерные особенности набора: виды и методы. Лизинг персонала - новый подход к процессу его подбора. Управление процессом набора и отбора кадров. Технология и процесс отбора персонала. Оценка эффективности процесса поиска кадров.
  
  контрольная работа [34,3 K], добавлен 23.04.2011
  

• Анализ набора и отбора персонала в турфирме ООО "Мега-тур"

  Сущность и значение процедуры набора и отбора персонала в организации. Определение факторов успешного поиска сотрудников. Источники выбора потенциальных работников. Анализ основных особенностей системного подхода к отбору персонала в сфере туризма.
  
  курсовая работа [512,8 K], добавлен 17.12.2014
  

• Методы набора и отбора персонала международной компании "АС&T": повышение эффективности как управленческая проблема

  Система набора и отбора персонала в компании "АС&T". Влияние человеческого фактора на улучшение показателей деятельности компании. Анализ недостатков деятельности компании в области найма и подбора сотрудников. Основные пути снижения текучести кадров.
  
  реферат [1,5 M], добавлен 31.01.2014
  

• Управление персоналом

  Цели, субъекты и методы управления персоналом. Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала. Определение и виды компетенций. Виды тестов при отборе персонала. Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала.
  
  шпаргалка [146,0 K], добавлен 01.02.2011
  

• Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала на примере ООО "Мехколонна № 106"

  Источники набора персонала: достоинства и недостатки. Комплексная система отбора персонала в современном обществе. Характеристика организационной структуры управления предприятия. Анализ кадрового потенциала, системы стимулирования и подбора персонала.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 20.10.2011
  

• Набор и отбор персонала в организации

  Понятие и источники набора и отбора персонала, используемые в данном процессе критерии и параметры, принципы и этапы организации. Анализ отбора и подбор персонала в метрологическую лабораторию Вологда, оценка эффективности и направления ее повышения.
  
  курсовая работа [64,2 K], добавлен 19.07.2014
  

• Современные технологии отбора и приема на работу

  Критерии набора персонала для создания резерва потенциальных кандидатов. Характеристика методов, технологии набора персонала, источников его привлечения. Анализ возникающих проблем при найме работников. Мероприятия по закреплению персонала в организации.
  
  курсовая работа [270,4 K], добавлен 17.04.2010
  

• Технологии управления персоналом

  Понятие, сущность и задача управления. Технология отбора и набора персонала. Расстановка и адаптация персонала. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО "ВПК". Совершенствование кадровой политики организации ЗАО "ВПК".
  
  курсовая работа [233,9 K], добавлен 22.09.2013
  

• Источники найма персонала

  Изучение процесса профессионального найма персонала для организации. Источники привлечения работников, методы набора кадров. Сущность, цели, принципы и критерии отбора кандидатов. Анализ деятельности и процесса отбора персонала ИП "Магазин Масленка".
  
  курсовая работа [49,4 K], добавлен 24.11.2013
  

• Набор и отбор персонала

  Определение потребности в персонале. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО "Вирс". Оценка трудовых ресурсов. Методы отбора и набора персонала. Отбор персонала организации сквозь призму соционики. Консалтинговые службы.
  
  дипломная работа [62,8 K], добавлен 13.02.2003
  

• Источники найма и отбора персонала современной организации

  Сущность и значение найма персонала в деятельности современной организации. Анализ отбора и найма сотрудников на примере ОАО "Курск-Лада". Определение потребности фирмы в трудовых ресурсах. Технология управления персоналом и источники набора кадров.
  
  курсовая работа [104,2 K], добавлен 01.04.2012
  

• Организация труда персонала

  Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.
  
  курсовая работа [64,5 K], добавлен 02.01.2009
  

• Выбор организацией политики найма

  Сущность найма персонала. Критерии оценки эффективности системы подбора и отбора персонала. Совершенствование процесса найма персонала на предприятии ООО "СтройКомплект". Сравнение источников набора персонала. Участие организаций в ярмарках вакансий.
  
  курсовая работа [196,3 K], добавлен 25.06.2015
  

Другие документы, подобные "Внедрение инновационных методик в системе набора персонала организации"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам