Внедрение системы управления проектами на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основные понятия и специфика проектной деятельности

1.1 Управление проектами: основные методы и инструменты

1.2 Система управления проектами: сущность и значение

1.3 Методика оценки уровня развития системы управления проектами

2. Анализ деятельности администрации СП «Южный аргалей»

2.1 Общая характеристика администрации СП «Южный Аргалей

2.2 Анализ хозяйственной деятельности администрации СП «Южный Аргалей

2.3 Оценка системы управления проектами на основе модели зрелости

3. Предложения по совершенствованию проектной деятельности администрации сельского поселения «южный аргалей»

3.1 Разработка модели проектно-ориентированной системы управления проектами

3.2 План внедрения

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



Введение

Для российской практики государственного управления термин «управление проектами» или «проектное управление» довольно непривычный, несмотря на то что некоторые элементы этой системы менеджмента используются в том числе и на федеральном уровне -- обычно в качестве примера приводят приоритетные национальные проекты. Современная практика проектного управления зарубежных стран подтверждает применимость его как внутри органов власти, так и по отношению к проектам, реализуемым совместно с бизнес-сообществом. Преимущества использования проектного подхода в системе управления выражаются в непосредственном повышении прозрачности деятельности органов власти, в создании благоприятной административной среды, оптимизации и повышении качества предоставляемых услуг. Кроме того, снижаются инфраструктурные риски для инвесторов, и увеличивается приток инвестиций по приоритетным направлениям развития региона.

Абсолютная прозрачность и управляемость проектом, четкое распределение персональной ответственности и измеримый конечный результат на заранее спланированную дату -- это далеко не все, что делает привлекательным проектное управление для бизнеса и органов власти.

Использование принципов и методов управления проектами позволяет организации достигать в бизнесе новых конкурентных преимуществ и повышать результативность своей деятельности.

Для того, чтобы обеспечить эффективное управление и успешную реализацию большого количества проектов в организации создается система управления проектами (СУП), которая включает: методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов, ролевые структуры, полномочия и ответственность участников и т.п.), информационную систему, проектную структуру.

Основной вклад в развитие теоретических и методологических вопросов управления проектами внесли российские и зарубежные авторы: Д. Дипроуз, А.В. Цветкова, Ю.И. Попов, А.Н. Павлов, А.С. Товб, И. Кендалл.

Среди российских авторов большое значение имеют Аньшин В.М. и О.Н. Ильина, их методика оценки уровня зрелости СУП содержит подробное описание каждого из уровней зрелости управления проектом.

Изучение трудов российских и зарубежных авторов показало, что, несмотря, на то, что основы управления проектами начали формироваться еще в шестидесятых годах прошлого века, на данный момент проектный подход еще не распространен повсеместно, однако его потенциал очень велик, он пригоден для использованиях в организациях любого рода деятельности с любым количеством сотрудников.

Объектом дипломной работы является Администрация сельского поселения «Южный Аргалей».

Предметом исследования является проектная деятельность Администрации СП «Южный Аргалей»

Цель дипломного проекта - разработка плана внедрения системы управления проектами.

Задачи данной работы:

1) Изучить основные понятия проектного менеджмента, системы управления проектами и рассмотреть методы оценки уровня зрелости СУП;

2) Проанализировать деятельность и оценить уровень проектной деятельности Администрации СП;

3) Предложить модель проектно-ориентированной системы управления и разработать план ее внедрения.

Методологической и информационной базой для написания дипломной работы являются работы отечественных и зарубежных авторов в области управления проектами, а так же отчетность предприятия



1. Основные понятия и специфика проектной деятельности

1.1 управление проектами: основные методы и инструменты

Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», который выступает не только как объект управления, обладающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управления проектом.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

- они направлены на достижение конкретных целей;

- они включают в себя координированное выполнение взаимосвя-занных действий;

- они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

- все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Управление проектом (проектное управление) - вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.

При этом проект можно определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в понятии «управление проектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом».

Современное управление проектом - это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами.

Отправной точкой проектного управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств результата проекта и из внешних условий.

Цель содержит в себе основную идею проекта и определяет проект и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ.

Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как иерархическое дерево целей, структура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую всестороннюю модель деятельности, представляющую совокупность логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект.

При контроле достигнутых результатов показатели достигнутых результатов сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафиксированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с целями, и в результате определяется эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и эффективности проекта.

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

В целях разработки и реализации эффективной модели организационной структуры управления проектом необходимо придерживаться некоторых принципов, обеспечивающих соответствие организационной структуры:

- схеме взаимоотношений участников проекта;

- содержанию проекта;

- требованиям внешнего окружения.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включающего:

- организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

- штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

- положения о структурных подразделениях;

- должностные инструкции;

- методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;

- требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты).

Управление проектом является одной из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики развития проекта, большим объемом информации, используемой для принятия управленческих решений.

Изначально техника управления проектами использовалась в основном крупными фирмами при реализации масштабных, сложных проектов. Развитие вычислительной техники, широкое внедрение компьютерных технологий и систем обработки информации, появление доступных инструментальных средств, а также растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции, способствовало тому, что число компаний, использующих методы управления проектами, существенно возросло. В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно небольшие проекты, всё чаще используют системный подход к подготовке, планированию и осуществлению проектов с использованием методов и средств управления проектами. Появились компании специализирующиеся на разработке и реализации проектов.

Проектом принято называть любую работу, которая выполняется одноразово. Любой из проектов предполагает получение того или иного конечного результата, и у любого проекта есть начало и конец. Чтобы уяснить важность проектов, необходимо понять, что реализация каждого проекта приводит к созданию какого-либо уникального продукта. Методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами создаваемой продукции (услуг).

Структура пособия подчинена логике изучения проектного управления: рассматриваются основные понятия проектного управления, функции проектного управления (инициализация, планирование, анализ, исполнение и контроль, управление, завершения); формирование проектной команды, методы управления проектами и управление рисками. Особое внимание уделено использованию информационных технологий в управлении проектами.

Из-за большого объема планируемых действий, сложности методов распределения и оптимизации плана, проводить качественное планирование, осуществлять эффективный контроль и оперативную коррекцию плана не возможно без использования современных информационно-коммуникационных технологий и соответствующих инструментов. В основе используемых программных средств лежит технология сетевого планирования и управления, основные положения которой были разработаны в 70-х годах.

В практике управления проектами используются как универсальные, так и специализированные программные комплексы. К последним можно отнести программы, обеспечивающие решение задач бизнес-планирования (экономического анализа), подготовки проекта к реализации (разработка графика реализации).

Качественно новый подход к управлению бизнесом состоит в методах целевого управления и созданию гибкой ориентации производств на конкретные изделия и конкретных заказчиков. При этом вся производственная деятельность рассматривается, обеспечивается и управляется исходя из того, что наивысший приоритет имеет выполнение заказов с высоким качеством в контрактные сроки при минимальных затратах. Важнейшим аспектом целевых методов управления деятельностью на уровне текущего и оперативного управления является методология управления проектами. Определенные фирмы работают исключительно по принципу проектных работ - строительные компании. Другие - коммунальные предприятия, ориентированы исключительно на текущие операции. Но большинство компаний занимаются одновременно и текущими операциями и проектами.

Проект - основа инноваций. Классическое управление проектами выделяет два вида организации человеческой деятельности: операционная и проектная. Операционная деятельность применяется, когда внешние условия хорошо известны и стабильны, когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, а функции исполнителей определены и постоянны. В этом случае основой эффективности служат узкая специализация и повышение компетенции.. Там, где разрабатывается новый продукт, внешние условия и требования к которому постоянно меняются, где применяемые производственные технологии используются впервые, где постоянно требуются поиск новых возможностей, интеллектуальные усилия и творчество, там требуются проекты. Проект - временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

У операционной и проектной деятельности есть ряд общих характеристик: выполняются людьми, ограничены доступностью ресурсов, планируются, исполняются и управляются. Операционная деятельность и проекты различаются, главным образом, тем, что операционная деятельность - это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными. Отличительные признаки проектов. Направленность на достижение целей. Цели являются движущей силой проекта. Для конкретного проекта обязательно формулируется цель (конечный результат проекта). Цели могут детализироваться по уровням управления проектами. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Ограничение по срокам. Означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Проект - временное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы. Потом проект реализуется и завершается, а люди возвращаются к своей повседневной работе. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается. Проект живет от момента времени «еще нет» и до момента «пока нет».

Уникальность также важное отличие проектной деятельности от операционной. Проекты - мероприятия, в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если бы результаты проекта не носили уникальный характер, работу по их достижению можно было бы четко регламентировать, установить производственные нормативы и реализовывать в рамках операционной деятельности (конвейер). Задача проекта - достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности - обеспечение нормального течения бизнеса. Уникальность каждого проекта создает сложности при его планировании. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который будет использоваться в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов.

Проект - это средство стратегического развития. Цель - описание того, что мы хотим достичь. Стратегия - констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.

Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации.

Проекты объединяются в программы. Программа - ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Проекты и программы объединяются в портфели. Портфель - набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и управление ими существовали всегда.

Предпосылки перехода к проектному управлению.

В качестве самостоятельной области знаний управление проектами начало формироваться в начале ХХ века. Наиболее известные центры компетенции:

PMI, Project Management Institute, PMBOK - американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.

IPMA, International Project Management Association. В России - СОВНЕТ.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.

Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

За несколько десятков лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.

Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля.

Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.

Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными.

Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ.

Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

PMI определяет «управление проектами» следующим образом:

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Функциональные области управление проектом

Управления проектом можно разделить на более или менее самостоятельные блоки - области знаний по управление проектом

Управление интеграцией проекта (Project Integration Management) - описывает мероприятия, необходимые для того, чтобы различные составляющие проекта координировались должным образом.

Разработка сводного плана проекта. Выполнение сводного плана проекта. Общее управление изменениями.

Управление содержанием проекта (Project Scope Management) - описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за его рамки.

Инициализация. Планирование содержания проекта. Определение содержания проекта. Подтверждение содержания проекта. Контроль изменений содержания проекта.

Управление временными параметрами проекта (Project Time Management) - описывает действия, необходимые для завершения проекта в срок. Определение состава работ. Определение последовательности работ. Оценка продолжительности работ. Разработка графика проекта. Контроль хода выполнения.

Управление стоимостью проекта (Project Cost Management)- описывает действия, гарантирующие, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Планирование ресурсов. Оценка затрат. Составление бюджета проекта. Контроль исполнения бюджета.

Управление качеством в проекте (Project Quality Management)- описывает действия, необходимые для гарантии того, что результат проекта будет удовлетворять требованиям, ради которых он был предпринят. Планирование качества. Обеспечение качества. Контроль качества.

Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management) - описывает действия, обеспечивающие оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, вовлеченных в проект. Планирование организации проекта. Набор персонала. Формирование команды проекта.

Управление взаимодействием в проекте (Project Communication Management) - описывает действия, обеспечивающие своевременные и полные генерацию, сбор, распространение и хранение информации по проекту, а также ее использование для принятия управленческих решений. Планирование процедур взаимодействия. Регламент распространения информации. Отчетность по выполнению работ. Формальное завершение этапов.

Управление рисками проекта (Project Risk Management) - описывает действия по идентификации и анализу проектных рисков, а также методы реагирования на них. Идентификация рисков. Количественная оценка рисков. Разработка методов реагирования. Контроль реагирования.

Управление поставками (Project Procurement Management) - описывает действия по управлению процессом получения необходимых для проекта товаров и услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц. Планирование поставок. Планирование работы с поставщиками. Сбор коммерческих предложений. Выбор поставщиков. Управление контрактами. Закрытие контрактов.

В компании, которая принимает решение о старте того или иного проекта должна существовать единая система критериев для оценки его значимости. Система критериев должна позволять из множества возможных для реализации проектов выбрать наиболее приоритетные для компании.

Приоритет любого проекта должен определяться на основе оценки трех его характеристик:

1) Финансовая ценность.

2) Стратегическая ценность.

3) Уровень рисков.

Концепция проекта.

У каждого проекта должна быть концепция. Если проект небольшой, то для изложения концепции часто достаточно несколько абзацев. Однако, стартовать проект без концепции, это все равно, что отправлять корабль в плавание, не определив для него пункт назначения.

Концепция проекта разрабатывается на основе анализа потребностей бизнеса. Главная функция документа - подтверждение и согласование единого видения целей, задач и результатов всеми участниками проекта. Концепция определяет, что и зачем делается в проекте.

Концепция проекта это ключевой документ, который используется для принятия решений в ходе всего проекта, а также на фазе приемки - для подтверждения результата. Она содержит, как правило, следующие разделы: 1) Название проекта.

2) Цели проекта.

3) Результаты проекта

4) Допущения и ограничения.

5) Ключевые участники и заинтересованные стороны.

6) Ресурсы проекта.

7) Сроки.

8) Риски.

9) Критерии приемки.

10) Обоснование полезности проекта.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах.

К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

1.2 Система управления проектами: сущность и значение

Все чаще в компании появляется необходимость в выполнении не одного, а нескольких проектов. Если их смета невысока и они не требуют для своего исполнения отвлечения большого объема ресурсов, если их риски минимальны и если цель не очень важна для компании, то систематизацию и своего рода «бюрократизацию» управления этими проектами можно опустить. Но подобные ситуации в современных условиях крайне редки, поэтому сама жизнь настоятельно требует использовать для управления проектами именно систему, которую в дальнейшем будем определять как корпоративную систему управления проектами (СУП), в отличие от информационной системы управления проектами (ИСУП).

Как уже говорилось выше, методология управление проектами - это комплексный подход. Абсолютно неправ тот, кто утверждает, что ввода какого-нибудь одного ее компонента, например внедрения ИСУП или использования стандартных инструкций и шаблонов, будет достаточно, чтобы все проекты стали реализовываться по-новому, эффективно и без конфликтов. Как правило, в случаях одностороннего внедрения только первого из упомянутых компонентов часто возникает негативная реакция и даже отторжение всех дальнейших шагов. Реальная работа останавливается, часть рабочих процессов искажается, нагнетается внутреннее сопротивление персонала, возможно, даже переходящее в саботаж. В дальнейшем, в лучшем случае, работа по внедрению перестраивается правильно, отягощаясь дополнительными затратами и временем, а в худшем - все остается по-старому, программное обеспечение удаляется из компьютера или используется в упрощенном виде. Память участников продолжает хранить негативные воспоминания о внедрении.

1. Методология и система управления проектами должна быть принята как часть общей идеологии управления компанией и бизнеса (конечно тогда, когда это нужно руководству компании и бизнесу). В нее надо поверить, придать ей не только и не столько статус мощного инструментария, но, скорее, воспринять ее как эффективный способ ведения и управления бизнесом. О потенциале методологии и ее возможном влиянии, как и, например, об управлении качеством, должны знать все ключевые сотрудники компании. Это должно быть принято на длительный период и поддержано руководством и дополнительными ресурсами.

2. Даже при общей лояльности персонала для запуска методологии и СУП нужны соответствующие знания и сформированные умения по использованию инструментария, что в дальнейшем при постоянном применении и развитии приведет к формированию у сотрудников компании навыков проектного менеджмента.

3. Третьим сопутствующим аспектом внедрения обязательно будет разработка политики компании по управлению проектами и соответствующих процедур, инструкций, документов и шаблонов, по которым сотрудники компании и внешние партнеры будут управлять проектами. Организационно-распорядительная документация должна быть максимально адаптирована к деятельности компании, использоваться и разделяться всеми участниками проектов. Документам необходимо находиться в общедоступной библиотеке документов компании.

4. Никакое внедрение в настоящее время не сможет обойтись без какого-либо информационного обеспечения или ИСУП. Это может быть модель корпоративной информационной системы, адаптированный для управления проектами специально приобретенный продукт.

5. И наконец, все вышесказанное должно поддерживаться постоянно действующей внутренней инфраструктурой по обеспечению управления проектами. Она включает: директора портфеля проектов, заместителя генерального директора по развитию, Проектный комитет, проектный офис, службу или департамент управления проектами и т. п.

Цели создания СУП

- Создание единого стандарта действий сотрудников в рамках деятельности по управлению проектами

- Повышение качества планирования, качества управления и качества получаемых результатов для каждого проекта

- Создание и развитие корпоративной базы знаний по управлению проектами, предназначенной для накопления, обобщения, систематизации и анализа опыта выполненных проектов

Преимущества СУП

Высокоэффективная СУП позволит компании:

- создавать сбалансированный портфель проектов, ориентированный на стратегические цели компании;

- возможность изменять приоритеты проектов согласно четким критериям и с учетом взаимного влияния проектов;

- анализировать ход реализации портфеля проектов и корректировать возможные отклонения от поставленной цели;

- повышение точности планирования и эффективности использования доступных ресурсов;

- повышение эффективности взаимодействия подразделений и сотрудников компании в рамках проектов;

- получать «единую картину» выполнения всех проектов;

- возможность оперативного контроля статуса проектного портфеля;

- контролировать достижение стратегических целей компании;

- контролировать и координировать использование ресурсов компании;

- контролировать сроки выполнения проектов;

- контролировать бюджеты проектов и возможность прогнозировать освоение выделенного бюджета и контролировать соблюдение финансовой дисциплины;

- контролировать общий ход проекта по ключевым точкам;

- периодически проводить аудит проектов и проектной деятельности и своевременно оказывать корректирующие воздействия.

Все изложенное в большей своей части должно быть определено корпоративным регламентом (или стандартом) управления проектами в компании. Это своего рода организация и формализация использования упомянутых компонентов внедрения.

В процессе внедрения ИСУП в первую очередь наиболее важным является четкая постановка задачи, осуществляемая совместно с заказчиком. Надо сформулировать, что он хочет получить в результате внедрения и что будет называться успехом внедрения. Для этого формируется комплекс показателей для внедрения, иначе оно будет бесконечным. Немаловажный аспект - это дальнейшие желания заказчика после запуска программного продукта. Будут ли содержаться возможности и преимущества от внедрения в бизнес-планах руководителей компании и отделов? Необходимо повышенное внимание руководства к процессу, которое сопровождается регулярными совещаниями, системой отчетности, обменом мнений.

Внедрять надо систему, а не программу и не сетевое планирование. Это значит, что сотрудники компании должны быть информированы о планируемых улучшениях, также необходимо и соответствующее обучение. Учить нужно не только аналитиков (тех, кто работает с программой и обеспечивает участников проекта необходимой информацией), но и менеджеров, снабженцев, финансистов. Должны быть продуманы усилия, чтобы помочь индивидуальным пользователям справиться с изменениями в их обязанностях и возможным стрессом и чтобы была разработана система мотивации использования программного продукта.

Внедрение занимает достаточно длительный период. Необходимо создать экспертную группу для консультационной поддержки, обеспечить литературу, руководство, пилотные проекты для тестирования. Простейшая последовательность внедрения обычно включает следующие шаги:

- обсуждение идеи и получение поддержки руководства компании;

- проведение первичной диагностики «Как есть»;

- моделирование и утверждение состояния «Как должно быть»;

- разработка и одобрение проекта внедрения;

- проведение вводного обучения руководства компании пользователей;

- запуск рабочих проектов на месте;

- осуществление обратной связи, необходимая коррекция;

- разработка начальных процедур, документации;

- отработка документации;

- проведение специализированного обучения;

- пилотное использование ИСУП;

- обратная связь, коррекция;

- углубление внедрения и т. д.

Как и любой процесс изменения, внедрение ИСУП сталкивается с рядом проблем. Верхний уровень управления не хочет видеть реальную картину проекта и не стремится использовать программное обеспечение. Менеджеры пытаются скрыть отсутствие навыков планирования. Иногда это происходит на подсознательном уровне, а внешне все вроде благополучно. Существует традиционный синдром «мне некогда», проявляющийся в отказе от обучения, участия в пилотном проекте. Нужно создавать и поддерживать систему внутренних коммуникаций менеджеров, использующих распределенный программный продукт. Внедрение будет требовать наличия внутрифирменных стандартов по управлению проектами и использования информационных систем. Внедрение может требовать много ресурсов и, соответственно, быть затратным. В этом случае полезно провести сравнение этих затрат и возможного эффекта.

Разработка стандарта по управлению

Основной смысл и содержание перехода от рамочных стандартов к конкретным регламентам (стандартам) компании состоит в их специализации под проекты и бизнес компании и максимальной детализации.

Специализация означает включение во внутренний стандарт тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности данной компании. Описываются типовые проекты компании, определяются конкретные процедуры, приводятся специализированные инструкции, организуются конкретные исполнители. Определять эти положения надо в четких понятиях, измеримых показателях и т. п.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (куратор или руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т. д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами (Проектный комитет, служба управления проектами, проектный офис). Для всех подразделений компании, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах: виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения. Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила, регламентирующие их работу в проекте, в том числе регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования. Предметом специализации являются и процессы управления проектами.

Детализация предполагает прописывание детальных процедур, инструкций, шаблонов до уровня единиц организационной структуры, конкретных исполнителей. Участникам проектной деятельности должны быть ясны все методические приемы и технологические шаги управления проектами.

Мероприятия по внедрению СУП традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач, чем просто установка программного обеспечения: от внедрения идеологии, формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей.

1.3 Методика оценки уровня развития системы управления проектами

В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных и/или технологических проектов - проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность.

Одним из самых сложных испытаний для современных организаций является сохранение фокуса на стратегических целях и параллельно способности превращать их в результаты в процессе адаптации к внешним силам. Поскольку деятельность организации является целенаправленной, и они постоянно подвергаются испытаниям на пути достижения целей, концепция проектов - прекрасный способ для них управлять множеством направлений и инициатив упорядоченно и на систематической основе. Каждая организация в своем развитии проходит определенные этапы, характеризующиеся различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками. Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы. Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации, называются моделями уровней зрелости. Модели представляют схему и условия, благодаря которым компания будет методично и целенаправленно достигать совершенства в управлении проектами. Модели организационной зрелости управления проектами предоставляют организациям, преследующим цель создания эффективного организационного управления проектами (ОУП), возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития системы управления проектами в организации.

На сегодняшний день в мире известен ряд моделей оценки зрелости ОУП, из которых можно выделить группу «ступенчатых» моделей зрелости, которые дают описание отдельных параметров развития системы управления проектами в компании в разрезе поступательного, ступенчатого, движения от состояния «хаоса» (первая ступень) до состояния «совершенствования» (пятая ступень). Примером подобной модели зрелости является модель Гарольда Керцнера, которая дает более подробное описание самих уровней зрелости, методов перехода на более высокие уровни, а также источники возможного сопротивления изменениям при попытке повышения зрелости и способы преодоления такого сопротивления (Приложение 1). Важно отметить, что в модели прослеживается связь между стратегией организации и уровнем управления проектами. Делается серьезный акцент на то, что профессиональное управление проектами является основой устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Модели организационной зрелости управления проектами предоставляют организациям, преследующим цель создания эффективного управления проектами, возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии.

На сегодняшний день в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например:

· CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) - модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения) с целью предоставить инструмент для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение;

· Project FRAMEWORKTM компании ESA (США);

· Модель зрелости компании PMSolutions (США);

· и др.

Хотелось бы отметить, что это не просто теоретические наработки, но вполне реальная методологическая основа для планирования развития управления проектами на практике, которая активно используется в России.

В качестве примера можно привести проект, реализованный летом 2003 года в одном московском холдинге, в состав которого входят порядка 10 предприятий, занимающихся различными видами бизнеса - от дистрибуции бытовой техники до IT - консалтинга. Холдинг как активно развивающаяся структура столкнулся с задачей определения направлений и приоритетов развития корпоративной системы управления проектами. И данная задача была решена с использованием модели зрелости управления проектами разработки немецкого ученого Гарольда Керцнера (на тот момент OPM3, речь о которой пойдет ниже, еще не была выпущена).

Модель Керцнера состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различную степень зрелости (развития) практик управления проектами в компании. В рамках описываемого проекта последние два уровня были опущены, как слабоадаптирующиеся к деятельности конкретной компании (рис. 1.3.).

Рис. 1.3 Три уровня зрелости модели Керцнера

- уровень 1 - терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии;

- уровень 2 - общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других;

- уровень 3 - единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т.д.);

Краткое описание уровней зрелости управления проектами приведено в таблице 1(Приложение 1). При этом приводится описание из модели и краткая информация о том, какова была степень зрелости тех или иных показателей в рассматриваемом Холдинге.

Исходя из 1 таблицы, в целом зрелость управления проектами в Холдинге была спозиционирована на уровне 2. Тем не менее, были видны некоторые элементы уровня 1 (например, отсутствие единой общепринятой терминологии управления проектами) и уровня 3 (например, понимание высшим руководством возможности получения синергетических эффектов за счет интеграции управления проектами с другими областями управления - изменениями, процессами и т.д.).

Для более четкого позиционирования Холдинга в модели зрелости Уровень 2 был детализирован в фазы жизненного цикла (таблица 2 Приложение 2).

Исходя из анализа, было определено, что зрелость управления проектами в Холдинге соотносится со стадией роста второго уровня зрелости.

После данного анализа были сформулированы направления развития корпоративной системы управления проектами в Холдинге. Направления развития были сформулированы исходя из следующих предпосылок:

· достижение каждого следующего уровня зрелости управления проектами повышает эффективность управления проектами и снижает риски неудачи проектов;

· осуществлять развитие для перехода на следующий уровень зрелости, не закончив полностью работы по достижению текущего уровня, возможно, но существенно повышаются риски из-за потери системности в развитии.

Исходя из данных предпосылок, стратегически верным представляется завершение уровня 1 и выход на завершенный второй уровень зрелости с принятием последующего решения о целесообразности перехода на уровень 3.

На основании данного вывода и дополнительного анализа текущего состояния управления проектами были определены направления и приоритеты развития системы управления проектами:

- 1-й этап, выравнивание стартового уровня УП в Холдинге (завершение уровня «Общая терминология»):

· формирование и внедрение общего глоссария терминов по управлению проектами;

· создание Реестра проектов на уровне Холдинга и процедур его ведения;

- 2-й этап, создание базовых элементов Корпоративной Системы Управления проектами (КСУП) (выход на уровень «Общие процессы»):

· разработка единой методологии управления проектами в Холдинге;

· формирование «Проектного офиса» уровня Холдинга с задачами разработки и обеспечения внедрения КСУП, поддержки и администрирования системы управления проектами, обобщения и распространения передового опыта;

· формирование программы повышения квалификации персонала и организация обучения по УП. Наиболее эффективной формой обучения на данном этапе развития является коучинг - проведение практических семинаров на основе реальных задач Холдинга (кейсов)

- Этап 3, развитие КСУП и интеграция ее с другими корпоративными системами управления. При этом такая интеграция должна производиться только после закрепления базовых элементов управления проектами в методологии (этап 2).

В модели Керцнера зрелость управления проектами компании оценивается в качественных терминах (что видно в вышеописанном примере). Это обуславливает наличие рисков, связанных с субъективной оценкой качественных параметров. На сегодня явным образом назрела необходимость создания интегрированной модели развития системы управления проектами предприятия, использование которой позволило бы простым и эффективным способом развивать проектное управление в организациях и в которой содержались бы оценки не только качественных, но и количественных параметров.

В конце 2003 г. Американский институт управления проектами выпустил модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model - OPM3), которая призвана стать международным стандартом в этой области.

PMI объявил о выходе модели Организационной зрелости управления проектами OPM3

Общие сведения

Компании во всем мире развиваются, становятся более зрелыми и получают выгоды от этого в виде признания, авторитета, влияния и т.д. Теперь, после выхода Модели Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model - OPM3), эти компании смогут оценивать свою зрелость по управлению проектами, планировать свое развитие и получать соответствующие выгоды.

OPM3 - это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.

OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

· элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;

· элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;

· если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Точно также как PMBoK является настольной книгой профессионалов УП, теперь ни одна организация не может позволить себе развиваться по стезе управления проектами без OPM3.

Крайне важным является то, что для организаций, желающих развивать управление проектами, модели зрелости предоставляют руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономя тем самым ресурсы компании.



2. Анализ деятельности администрации сп «южный аргалей»

2.1 Краткая характеристика администрации СП «Южный Аргалей»

Администрация села входит в структуру органов местного самоуправления Агинского района, Забайкальского края и является исполнительно-распорядительным органом на территории села в границах общей территории села. Руководитель Администрации сельского поселения Южный Аргалей Цыремпилов Дэлгэр Баирович. Глава администрации сельского поселения Южный Аргалей, на основе единоначалия осуществляет общее руководство деятельностью администрации села и ее структурных подразделений. проект управление сельское поселение

Администрация СП является юридическим лицом. Имеет печать с изображением Государственного герба Забайкальского края, расчетные и текущие счета в банках и других кредитных учреждениях. Имущество администрации сельского поселения закрепляется за ней на правах оперативного управления.

Местонахождение: Забайкальский край, Агинский район, село Южный Аргалей, ул. Школьная, 1.

Структура администрации утверждается представительным органом муниципального образования по представлению главы администрации муниципального образования.

Структура, полномочия и организация работы структурных подразделений администрации определяется Положением об администрации, утверждаемым представительным органом муниципального образования, схема представлена на рис. 1.2.

Администрация формируется путем назначения на должности главой администрации муниципального образования должностных лиц в соответствии с утвержденной структурой администрации.

Глава поселения в пределах своих полномочий, установленных федеральными законами, законами Забайкальского края, Уставом, нормативными правовыми актами Совета поселения, издает постановления по вопросам местного значения и вопросам, связанным с осуществлением отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами Забайкальского края, а также иные правовые акты в соответствии с его компетенцией. Постановления и иные правовые акты главы поселения, изданные в пределах его компетенции, обязательны к исполнению всеми предприятиями, учреждениями, организациями, должностными лицами и гражданами.

Глава поселения не вправе заниматься предпринимательской, а также другой оплачиваемой деятельностью, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности. На главу поселения распространяются гарантии и ограничения, предусмотренные ст.40 Федерального закона от 06.10.2003 № 131 - ФЗ " Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации".

Гарантии прав главы поселения при привлечении его к ответственности, задержании, аресте, обыске, допросе, совершении в отношении него иных уголовно-процессуальных и административно-процессуальных действий, а также при проведении оперативно-розыскных мероприятий в отношении главы поселения, занимаемого им жилого и (или) служебного помещения, его багажа, личных или служебных транспортных средств, переписки, используемых им средств связи, принадлежащих ему документов устанавливается федеральными законами.

Глава поселения в своей деятельности подконтролен и подотчетен населению и представительному органу поселения. Выборное должностное лицо местного самоуправления не может одновременно исполнять полномочия депутата представительного органа муниципального образования, за исключением случаев, установленных федеральным законодательством.

...