Стратегический и эволюционный менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Говоря об особенностях стратегий организаций разных стран следует начать с разбора что из себя представляет стратегический и эволюционный менеджмент. Стратегический менеджмент - это наука и практика разработки и реализации на основе системного подхода главных целей и направлений развития фирмы, стратегий и стратегических планов организации, обеспечивающих конкурентоспособность и устойчивость развития, экономическую эффективность, инновационное превосходство в долгосрочном периоде. Стратегический менеджмент направлен на достижение комплекса целей долгосрочного развития организаций на основе мотивации персонала. Разработки и внедрения стратегий и планов их реализации, систем управления стратегическим развитием и стратегического контроля, оптимизации использования ресурсов. [1, с.18]

Эволюционный менеджмент- это новый подход к управлению организациями, ориентированный на распознавание, запуск и поддержку самоорганизующихся тенденций.

Актуальность данной курсовой работы обусловлено тем, что в настоящее время организации для нормального функционирования, никак не могут обойтись без стратегического менеджмента, ровно как и без непроизвольного развития некоторых тенденций, которые были созданы не произвольно, что и является частью эволюционного менеджмента.

Объектом исследования является стратегический и эволюционный менеджмент, стратегии управления американскими, японскими, российскими организациями. эволюционный менеджмент стратегия

Предметом исследования является сравнение стратегий японских американских и российских организаций.

Целью курсовой работы является раскрытие понятий стратегического и эволюционного менеджмента, изучение стратегий и проведение анализа стратегий американских, японских и российских организаций.

В ходе работы были рассмотрены следующие задачи

- определение понятий и сущность стратегического и эволюционного менеджмента.

- описание системы управления и стратегий американских, японских и российских организаций.

- сходства и различия стратегий американских, японских и российских организаций.



1. Стратегический и эволюционный менеджмент. Сравнение стратегий американских японских и российских организаций

1.1 Понятие и сущность стратегического и эволюционного управления

Для продолжения успешной деятельности организация должна иметь четко определенные цели, которые можно осуществить с помощью стратегического управления и должна распознавать самоорганизующиеся тенденции, возникающие на предприятии.

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по разработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов, направленных на выполнение задач поставленных перед организацией на перспективу [1, с.23]

Стратегическое управление предполагает разработку долгосрочных целей и политики, установок и ориентиров, принципиально новых направлений деятельности, затрагивает широкий круг важных организационных решений по проблемам ориентированных на будущее, связанных с неконтролируемыми внешними факторами. Суть теории стратегического менеджмента заключается в использовании концепции "От будущего к современному, а не от прошлого в будущее".

Предметом стратегического управления являются следующие проблемы:

1. Непосредственно связанные с основными целями организации Стратегический характер носят решение о создании новых и ликвидации старых производств, освоения новой продукции, технологии, рынков. Решение по экономии материальных, энергетических и трудовых ресурсов не относятся к стратегических.

2. Связана с некоторыми элементами организации, которые необходимы для достижения поставленной цели. К стратегическим целям относятся планирование разработки и выпуск новой продукции, приобретение нового технологичного оборудования, приглашение новых специалистов.

3. Связан с неконтролируемыми внешними факторами. При выборе стратегии важно определить, какие экономические, политические, социальные и другие факторы влияют на будущее организации, требующей постоянного мониторинга внешней среды.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом, сначала определяют стратегическую цель, оценивают рыночные возможности и ресурсы организации, разрабатывают общую концепцию стратегии, а в ее рамках варианты для обсуждения. Затем разработаные варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них принимают в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ.

На выбор стратегии оказывают влияние различные факторы: Вид бизнеса и особенности отрасли в которой работает организация (уровень конкуренции со стороны организаций, производящих аналогичную продукцию) [2, с.56-61]

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией (удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации);

7) имеющие дальний прицел (они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение);

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации, многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность.

Далее давайте рассмотрим сущность понятия эволюционного менеджмента.

В 1993 г. в Новосибирске вышел реферативный обзор литературы по чрезвычайно интересному, но мало известному в то время в России научно-практическому направлению, называемому эволюционным менеджментом.

Этот обзор, выполненный доцентом НЭТИ В.Е. Хиценко, в определенной степени явился результатом деятельности неформального кружка, инициатором, вдохновителем и даже спонсором которого был Б.Ю. Сапожников и в который, кроме В.Е. Хиценко, входили психологи А.А. Арсеньев и Н.Н. Сапожникова (Новикова), изобретатели, специалисты теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), студенты МФТИ братья А. и Д. Высоцкие, к.ф.-м.н. Э.М. Баскин, к.э.н. Н.В. Высоцкая и автор данной работы.

Так что же такое эволюционный менеджмент, какова его предыстория и ожидаемые перспективы применения?

Если сказать в двух словах, то, прежде всего, эволюционный менеджмент - это не эволюция менеджмента, а менеджмент эволюции.

Более точно - эволюционный менеджмент - это теория самоорганизации социальных систем.

Здесь уместно заметить, что отношения к представлениям о самоорганизации у разных людей неоднозначное. Тех, кто так или иначе возражает против понятия самоорганизации, можно разделить на четыре группы.

В первую группу Ф.Малик и Г.Пробст [102] относят тех, кто признает существование естественной самоорганизующейся динамики в фирме, но желает всё поставить под контроль.

Во вторую группу входят люди, которые в явлениях самоорганизации видят происки врагов.

Третьи просто отрицают существование такого явления, поскольку считают, что всем всегда кто-то да управляет (между прочим, таких немало среди преподавателей менеджмента).

Четвертые считают идеи о самоорганизации тривиальными, так что не имеет смысла обращать на них внимание.

Существующее положение дел, а также поиски адекватных проблеме методов и привели к появлению эволюционного менеджмента. Суть этого нового направления заключается в распознавании и поддержании самоорганизующих свойств системы, в построении систем управления, способных менять внутреннюю структуру в целях сохранения организации. Подобные системы, основной чертой которых является самосохранение и самовоспроизводство, полностью определяющие все многообразие их поведения, известны в биологии и социологии как автопоэтические. Биологическая теория автопоэзиса, по мнению многих специалистов, может оказаться очень плодотворной в социальном проектировании и управлении.

Интуитивно понятное и подтверждаемое опытом соображение об ограниченной управляемости человеческих организаций и невозможности их точного проектирования известно со времен А. Смита. Он называл это явление "невидимой рукой", дирижирующей рынком и обществом в целом. Последующие исследования спонтанных социальных порядков в основном лишь описывали внешние проявления этого феномена, отмечая эластичность естественных социальных систем во внешней среде и одновременно особую чувствительность к некоторым воздействиям, цикличность изменения некоторых параметров, необратимость и непредсказуемость многих аспектов поведения этих систем.

Недавнее появление синергетики, изучающей эффекты совместного действия множества взаимосвязанных элементов системы, удаленной от равновесного состояния и активно обменивающейся энергией и веществом с окружающей средой, успехи этой науки в изучении и моделировании физических и химических процессов, проникновение методов синергетики в биологию и экономику дает некоторую надежду увидеть в конце концов эти скрытые от глаз закономерности, порождающие удивительные явления в человеческих организациях и сообществах.

Современная теория управления организациями с трудом наводит мосты с реальным миром практических руководителей. Многочисленные руководства по менеджменту представляют собой выстраданные опытом рекомендации, примеры удачных стратегий процветающих фирм с редкими и слабыми попытками обобщения и универсализации. При этом повсеместно признается слабость системотехнических инженерных подходов к управлению социально-экономическими системами.

Существующее положение дел и поиски адекватных методов привели к появлению эволюционного менеджмента. Суть этого нового направления заключается в распознавании и поддержании самоорганизующих свойств системы, в построении систем управления, способных менять внутреннюю структуру в целях сохранения организации. Подобные системы, основной чертой которых является самосохранение и самовоспроизводство, полностью определяющее все многообразие их поведения, известны в биологии и социологии как автопоэтические. Биологическая теория автопоэзиса по мнению многих специалистов может оказаться очень плодотворной в социальном проектировании и управлении.

Таким образом, на первый план выходит выживание фирмы в условиях рынка и кризисов, а отнюдь не сиюминутная прибыль и даже не рост оборота. Это очень глубокое концептуальное изменение. Суть его в отказе от однонаправленного причинно-следственного мышления, так свойственного нашему индустриальному обществу "с ограниченной ответственностью", в отказе от машиноподобных моделей и привычных методов кибернетики для управления системами автопоэтического характера.

Эволюционный менеджмент в своем становлении концептуально опирается на биологическую теорию автопоэтических систем, кибернетику второго порядка и синергетику. Математической его основой, по-видимому, могут служить дифференциальные уравнения, исчисление самореференсий, теория рекурсии и проблема собственных значений.

Авторами биологической теории автопоэзиса являются У. Матурана и Ф. Варела. Рассмотрим введенные ими понятия теории автопоэзисных систем.

В переводе с греческого "poiesis" есть творчество, т.е. производство социального бытия, вещей и идей. Термин "автопоэзис" У.Матурана ввел для определения циркулярной организации в динамике автономности и самовоспроизводства живых систем.

Живые системы автопоэтичны, т. е. создаются и регенерируются сами, сохраняя свою организацию гомеостатически неизменной путем вариаций собственной структуры.

Говоря об организации, нельзя обойти вниманием принятые понимания этого термина. К примеру, З.П. Румянцева и др. отмечают, что «современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций…». Аналогично говорит Б.З. Мильнер: «Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, - экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь». Похожее высказывание находим и у А.И. Пригожина: «организация - один из базовых типов общностей, наряду с такими, как класс, поселение, семья, на которых основывается общественная структура. Современное общество не может строиться иначе, как создавая в себе организации».

Согласно практике русского языка, термин «организация» употребляется по крайней мере в двух смыслах: организмическом (как устроена, организована) и функциональном (как действует, организация производства).

З.П. Румянцева и др. обращаются к словарю, определяющему организацию как: «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение». Здесь же она отмечает, что «любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру».

Согласно Дж.Л. Гибсону, Д.М. Иванцевичу и Д.Х. Доннелли мл., «организация - это скоординированное образование, состоящее по меньшей мере из двух людей, которые работают во имя общей цели или совокупности целей».

Структурой может обладать изолированный фрагмент организации. Например, применительно к фирме, которая в рамках структурных изменений избавляется от своего отдела сбыта, можно сказать, что она не сохраняет свою организацию (имеет неполную структуру) и перестает быть фирмой, теряя связь с внешней средой, т.е. с рынком.

В рамках данной работы предлагается использовать нижеследующие определения.

Структура - это компоненты (части) системы и связи между компонентами системы.

Организация - это структура и ее функционирование, обладающие полнотой, достаточной для выделения системы в среде как сложной единицы, т.е. обеспечивающей и определяющей её целостность, идентичность, границы и цели функционирования.

Самоорганизующиеся - это процессы и системы, которые при определенных граничных и начальных условиях возникают и развиваются спонтанно в виде особых состояний и форм функционирования, называемых в теории динамических систем и в синергетике аттракторами.

В основе этих явлений лежит согласованное поведение большого числа взаимодействующих подсистем.

Синергетика (от греч. synergetikos - совместный, согласованно действующий), научное направление, изучающее связи между элементами структуры (подсистемами), которые образуются в открытых системах (биологических, физико-химических и др.) благодаря интенсивному (потоковому) обмену веществом и энергией с окружающей средой в неравновесных условиях. В таких системах наблюдается согласованное поведение подсистем (так называемая самоорганизация), в результате чего возрастает степень её упорядоченности, т. е. уменьшается энтропия.

Теоретическая основа синергетики - термодинамика неравновесных процессов, теория случайных процессов, теория нелинейных колебаний и волн. Важным результатом синергетики является открытие закона синергии.

Замечено, что синергетические явления в физических или химических системах, в отличие от биологических, не являются самосохраняющимися, так как не обеспечивают условий для непрерывного поддержания самоорганизации.

Самосохраняющиеся системы представляют собой циклично связанные самоорганизующиеся подсистемы, где предыдущая создает условия для последующей, причем последняя подсистема в цикле поддерживает первую, так что, сохраняя друг друга, подсистемы защищают весь цикл.

Синергетические системы проявляют свойства самоорганизации в силу их открытости в смысле способности к обмену энергией и веществом с внешней средой. Благодаря потоку энергии извне система спонтанно и автономно порождает синергетические эффекты, не нарушая законы термодинамики. Это не противоречит операциональной замкнутости автопоэтических систем, проявляющейся в отсутствии причинно-следственной связи в виде однозначного реагирования на входные воздействия. Не столько внешний стимул, сколько внутреннее состояние системы определяет её поведение, используя энергию внешней среды. Окружающая среда влияет на систему только как источник модуляций, вызывающих спонтанные изменения структуры внутренних связей в ограничениях, налагаемых организацией. Поэтому реакции системы на одинаковые, с точки зрения наблюдателя, воздействия среды могут быть совершенно различными и, вообще говоря, не являться реакциями. Это происходит не только потому, что поведение системы определяется в основном текущим состоянием структуры, не видимой внешнему наблюдателю, но и оттого, что некоторый входной сигнал, зафиксированный наблюдателем, может не восприниматься системой как входной, и наоборот. Это обусловлено естественным несовпадением когнитивных областей наблюдателя и наблюдаемой системы. Так что эта независимость от входа, называемая автономией, является также свободой системы относительно наблюдателя.

Понятие автономной системы является следствием её описания как автопоэтической. Различимость живой единицы в физическом пространстве возможна благодаря её автопоэтической организации.

С одной стороны, система, воспроизводящая молекулярные продукты, устанавливает границу, т.е. топологическое прерывание; с другой стороны, именно эта граница, возможно, реализует систему, делает её интегрированной. Мы имеем ситуацию, когда существование единицы полностью зависит от её внутренней динамики и, наоборот, динамика единицы проявляется благодаря её существованию. Это проявление автопоэзиса отчетливо наблюдается и в социальных системах.

Автопоэзис порождает автономию (независимость от среды (отсутствие входов)), переводит наше внимание на внутреннюю связность, операциональную замкнутость систем.

Теория автопоэзиса в неявном виде встречалась задолго до появления её в биологии. Еще в 1912 г. Александр Богданов опубликовал книгу "Всеобщая организационная наука: тектология", где, по существу, сформулированы принципы автопоэзиса и закрытой круговой организации процессов. Интересный анализ тектологии А.А.Богданова с позиции современной кибернетики и социологии проведен в работе.

Спонтанное самовоспроизводство как предшественник современного автопоэзиса и общество как организм изучались еще в XVIII в., начиная с А. Смита, целой плеядой исследователей. М.Зелени цитирует также более поздние работы К. Менгера, Я.Х. Сматса и Ф.А. Хайека. Социальная система производит себя и является биологической именно как автопоэзисная, самовоспроизводящаяся, живая. У. Матурана, как уже отмечалось, рассматривает социальные системы как сеть взаимодействий и отношений, как среду, в которой человек осуществляет свой автопоэзис. Он вводит понятие естественной социальной системы, в отличие от искусственной, созданной человеком-конструктором, который воздействует на структуру такой системы и на правила поведения в ней. Но такая искусственная система, построенная по принципу "вход-выход", может распадаться, если убрать воздействие "конструктора" (люди убегали из заботливо спроектированного социалистического рая). Г.Атлан показывает отличие систем, где завершенность предусмотрена планировщиком, от систем, где завершенность неизвестна и порождается самой системой. В этом смысле большой интерес представляет человек. Если он создан, то видимо, для того, чем он существенно отличается от животных, а именно - ради способности оставлять после себя продукты интеллектуального труда, чем выступает партнером-помошником создателя. При этом достаточно ясно, что помощником в части творчества человек может быть только при условии, что завершенность его системы не предусмотрена планировщиком. Иными словами, человек не работает по заранее созданной программе (это не прибавляло бы новизны), а напротив, порождает новые сущности, познает и преобразует мир своего обитания. Для этого он наделен смелостью к изменениям и чувством тяги к совершенствованию.

Кроме очевидных аналогий, в автопоэтическом характере функционирования биологических и социальных систем многие авторы, например, П.М. Хейль , отмечают и существенные различия. Социальные системы состоят из таких компонентов-людей, которые могут покинуть систему, не теряя своего индивидуального характера, эти компоненты всегда участвуют в нескольких социальных системах одновременно, социальные системы не создают физически своих компонентов и не организуют все их состояния и, наконец, компоненты социальных систем имеют прямой доступ к окружению всей системы. Легко заметить, что названные различия убывают по мере повышения сложности биосистемы от клеток до популяций животных, однако нельзя совершенно упускать из вида человеческий фактор. П.М.Хейль предлагает название «син-референтные» для систем, которые состоят из людей, взаимодействующих в социальной области и являющихся компонентами системы только до тех пор, пока они параллельно модулируют некоторые состояния друг друга, взаимодействуя операционально-замкнутым образом.

Основоположники применения автопоэзиса к исследованию социальных систем не утверждают, что найден истинный механизм эволюции, но говорят о глубокой ревизии эволюционной теории и о том, что замена подхода в терминах оптимальной адаптации на подход в терминах естественного дрейфа операционально-замкнутых систем - это очень глубокое изменение.

Делая попытки осмысления самоорганизующих свойств социальных систем, следует признать, что немедленных и надежных, а главное, простых практических результатов эволюционный менеджмент не дает. Однако развитие восприятия реальности в виде операционально-замкнутых, автономных моделей - это благоприятное изменение в смысле расширения богатства выборов.

Из теории автопоэзиса можно вывести следующую рекомендацию для менеджмента: если поведение социальной системы не кажется наблюдателю рациональным, то, возможно, следует пытаться интерпретировать это как тенденцию системы сохранить свою идентичность. Следует отличать законы организации от законов для организации. При этом следует понимать, что сохранение идентичности социальной системой - это не просто биологическое выживание, хотя и это право системы мы не можем игнорировать, а способность выполнять социальные функции - производство товаров и услуг - а это уже полезность обществу, включая надсистему.

Так же можно отметить что эволюционный менеджмент актуален на данный момент, т.к. в современном мире значительно усиливаются тенденции самоорганизации экономико-технологических систем.

Таким образом изучив понятия стратегического и эволюционного менеджмента можно сделать вывод, что стратегический менеджмент в организации служит для достижения долгосрочных целей путем разработки планов и поиска средств для их достижения, а эволюционный менеджмент определяет самопроизводящиеся тенденции возникающие в организации, без целенаправленного участия человека. Далее давайте рассмотрим стратегии применяемые в Американских, Российских и Японских организациях и попробуем их сравнить и выявить различия между ними.

1.2 Стратегии в Российских, Американских и Японских организациях

В данном параграфе мы рассмотрим стратегии организаций применяемые в разных странах, а конкретно в Америке, России и Японии, сравним их и выявим различия между ними. Намного раньше других стратегический менеджмент начали применять в Японии. В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования ,в 70% крупных компаний, причем в разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел на уровне центральных служб.

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

В Американских компаниях применяется несколько иное стратегическое управление. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому стратегический хозяйственный центр определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуску новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и годовая прибыль.

В рамках стратегического хозяйственного центра обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающему центром издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Крупные американские фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

- установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службой контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта.

В России стратегическое управление в организациях не так развито как в выше перечисленных странах, и имеет свои недостатки. Для российских предприятий основным стратегическим направлением является инновационная составляющая. Она должна обеспечить непрерывное обновление технической и технологической базы производства, освоение и выпуск новой конкурентоспособной продукции, эффективное проникновение на мировые рынки товаров и услуг. Так же данное направление ставиться и на уровне всей экономики в целом. Развитые инновационные инфраструктуры, способны оперативно и гибко реализовать необходимые в данный момент времени инновации, основанные на высоких производственных технологиях, и развернуть инновационную деятельность.

Так, например, фонд поддержки инноваций имеет большой опыт проведения подобных мероприятий на крупных промышленных предприятиях. За последнее время такую стратегическую задачу как инновационное развитие поставили перед собой множество крупных Российских предприятий. Это говорит о том, что данные крупные градообразующие предприятия ставят инновационное развитие главным стратегическим направлением

Следующим не менее важным стратегическим направлением для многих предприятий является комплексная гибкая автоматизация с широким применением информационных технологий и компьютеризированных систем.

Таким образом, можно сделать вывод, что основные направления стратегии предприятия определяются из рыночного потенциала. На данный момент российские организации ставят основной целью инновационное развитие. После того как определено направление, необходимо реализовать стратегию.

Так как практика российского стратегического менед?мента, как и все остальное в России, разительно отличается от американского и японского в России используется несколько иные стратегии, не всега оправдывающие себя. Таким образом в основном в Росии используется 2 стратегии: стратегия первоначального накопления капитала и стратегия долгосрочного присутствия.

Стратегия первоначально накопленного капитала нацелена на получение максимума прибыли сегодня, причем почти любыми способами. В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде, манипуляции с НДС реструктуризации долгов с выкачиванием ресурсов из промышленых предприятий, прямые неплатежи обязательствам. Вся прибыль проводится за границу и оседает в банках. Ивестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем “купить-вычистить- продать”.

Стратегии долгосрочного присутствия нацелена нас табильный рост бизнеса в определенных направлениях илив определенном стиле. В арсенале наиболее действенных средств: создание конкуретных преимуществ, неважно каким способом; выполнение платежных обязательств. Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично переводится за границу и седает в банках

Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимы, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правой ситуации стратегии первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпавыет внутрений рынок, как можно было предпологать. Обнаруживается , что вопреки правовым ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела. Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынуждено поддерживает участие накопленного капитала в производственном бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опытаработы на рынке и с отрицательной репутацией.

Если проследить куда выводит вторая стратегия , можно отметить момент кризиса 98 года, когда крупные фирмы данного толка были поставлены перед дилеммой: сохранить репутицию или деньги. Сберечь то и другое было невозможно т.к. на относительно развитом рынке дебиторская задолженность исчеслялась в рублях со сроками 2-3 месяца а кредиторская в долларах. Мелкие фирмы вообще не имели такой дилеммы, т.к расплатится при изменении курса в три раза за три месяца для них не представлялось возможным. Ту часть фирм, которая выбрала деньги можно считать примкнувшей к стратегии накопления капитала. Остальные оказались на изменившемся рынке с девальвированным опытом и прочной репутацией, но без денег.

Представленая картина, возможно, неприглядна. В таком случае можно сформулировать другими словами. В современном российском бизнесе присутствуют два основных типа стратегий - ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутсвия на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка-вопросы внедрения изменений.

Таким образом давайте сравним стратегии американских российски и японских организаций, их особенности и отличия друг от друга. Ни для кого не секрет что стратегии управления в разных странах будут разительно отличаться, так и в данном случае если скажем, японские и американские корпорации для составления плана и стратегии используют мониторинг рынка потребностей клиентов и количетсво продукции которое может быть необходимо для потребителей, и на основе этого уже составляют план производства и реализации продукции, то российским компаниям зачастую это не присуще.

Главной целью Главной целью российских компаний является получение прибыли любыми способами, у американских и японских так же получение прибыли, но но путем удовлетворения потребностей клиентов или потребителей, так же западным странам присуще максимальное снижение издержек без потери качества. В россии же так же применяют снижение издержек, но потеря качества не является серьезной проблемой для организаций. Это может достигаться закупкой более дешевого и низкокачественного сырья, имидж компании при этом не сильно булет волновать руководства, но в последнее время российские компании стараются все же поддерживать положительнй имидж, и стараются , как и западные организации снижать издержки путем внедрения новых технологий. Далее опишем методы анализа стратегического планирования, с помощью каких приемов он осуществляется.

1.3 Методы анализа системы стратегического менеджмента в современных условиях

В данной работе использовался SWOT-анализ, состоящий из анализов внешней и внутренней среды. Рассмотрим данные анализы подробнее. Как известно SWOT-анализ представляет собой.

Внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается, по нашему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

· где сейчас находится организация;

· в каком направлении она должна развиваться в будущем;

· как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - "это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами "всех заинтересованных в его деятельности сторон". Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.... Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций".

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды.

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

· мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,

· выработка решения и моделирование будущего состояния компании,

· разработка стратегического плана,

· контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления, представленный в таблице 1:

Таблица 1. Алгоритм процесса стратегического управления

1	Миссия
2	Цели
3	SWOT-анализ
4	Выбор стратегии
5	Реализация стратегии
6	Корретировка стратегии

Основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем "количественного" анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной "нулю"!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических "скачков", изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти "стратегические решения" могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего "окружения компании".

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

· Government - правительство;

· Economy - экономика;

· Technology - технология;

· Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует "...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)".

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура" (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

· ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ

· СИЛА - СЛАБОСТЬ,

· ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет "субъективный фактор", привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. "Философия стратегии", как правило, непосредственно связана с тем "видением" (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матрицкорреляционного SWOT - анализа. На рис.3. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, "разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций". Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено! [6, с.103-107]

Для построения внешнего анализа используют:

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Далее попробуем применить данные методы анализа на российских и зарубежных организациях.



2. Анализ систем управления компаний отрасли автомобилестроения России Японии и Америки ее реализация при формировании стратегии

2.1 Описание характеристик компаний автомобилестроения «АвтоВаз» «Тойота» и «Форд»

Автомобилестроение, как отрасль машиностроения зародилась в 80-90х годов 19 века во Франции и Германии, а в конце 19- начале 20 веков в Англии, Австро-Венгрии, Италии США, Российской империи и других странах, в связи с объективной общественной потребностью в механизации сухопутных безрельсовых перевозок(прежде всего военных) и вытеснении из данной области человеческой деятельности мускульной силы животных и людей. С середины 20ого века автомобилестроение относится к зрелым отраслям промышленности с высокой( и все возрастающей) степенью монополизации.

В 1950-60 годах промышленность начала интенсивно развиваться в Японии. В 1980-х Япония стала мировым лидером в автомобилестроении, в то же время многие европейские страны, кроме Испании и Германии, значительно утратили свои позиции в мировом автомобилестроении.

Оценивая влияние автомобилестроения на экономику развитых стран, можно увидеть, что существует прямая зависимость. То есть экономика скажем, США, напрямую зависит от производства автомобилей , вместе с тем Штаты - мировой лидер по валовому внутреннему продукту-являются лидерами в автомобилестроении. Вслед за США идет Япония, занимающая второе место и по производству автомобилей, и по ВВП. К тому же в современной экономической истории все страны с развитыми или динамично развивающимся автомобилестроительным комплексом не переживали катастрофических спадов объема производства. Как правило экономика страны, пока она занимается автомобилестроением находится либо на подъеме либо в стабильном состоянии. Автомобильная промышленность обеспечила экономический подъем в Германии и Японии.

В данной курсовой работе в качестве исследуемых компаний мы будем использовать компании «Тойота», «АвтоВаз» и «Форд».

Описание характеристик компании мы начнем с компании «Тойота».

Тойота -- крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Штаб-квартира -- в городе Тоёта, префектура Айти (Япония). Toyota Motor Corporation является основным членом Toyota Group. С этой компанией в основном ассоциируется бренд Toyota. Логотип компании изображает стилизованную ткацкую петлю и связан с тем, что свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.

В I квартале 2007 года Toyota Motor впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors. GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Но последние годы GM, как и другие американские автопроизводители, переживает кризис и вынуждена сокращать производство -- освободившееся место на рынке занимают конкуренты, и в первую очередь Toyota. 24 апреля японская компания сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн. автомобилей и продала 2,35 млн. Таким образом, она впервые опередила GM, у которой соответствующие показатели составили 2,34 млн. и 2,26 млн. машин.

...