Сопротивление изменениям

При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе

Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений

Подход может требовать много времени, если вовлекается большое количество людей

Участие и вовлеченность

Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения

Этот подход может потребовать много времени

Помощь и поддержка

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям

Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и, тем не менее, можно потерпеть неудачу

Переговоры и соглашения

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений

Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления

Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

Манипуляции и кооптации

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления

Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

Явное и неявное принуждение

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления

Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений

Из представленной выше таблицы следует, что каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руководители организаций должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбрать наиболее подходящий метод уменьшения или устранения сопротивлений.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.

Один из путей уменьшения сопротивления - системный подход к изменению Милина Г.А. Управление изменениями в организации // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2010. . Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

2.2 Программы формирования приверженности организационным изменениям

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Для этого требуется большая подготовительная работа. Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: "Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора... Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации".

Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить "агентов" или "проводников" изменений. "Агент изменений" должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

· четко определять цели и формулировать задачи;

· уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;

· обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

· терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

· уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными "агентами изменений" могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения. "Проводниками" изменений являются непосредственно сотрудники организации.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения - определить их отношение к изменениям, и, исходя из этого, выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:

· обнаружить и сформулировать наличие проблем;

· добиться свободы высказываний участников обсуждений;

· обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, - это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Рассмотрим подход к реализации механизма преодоления сопротивления изменениям в системе управления промышленного предприятия Ерохин Д.В., Скляр Е.Н. К вопросу управления сопротивлением изменениям системы правления промышленного предприятия // Менеджмент в Росси и за рубежом. - 2002. - №4. - С.78 - 83.. Для этого необходимо более подробное рассмотрение причин сопротивления изменениям в зависимости от его видов.

Для определения причин возникновения сопротивления изменения системы управления промышленного предприятия выполнен отбор ограниченной группы факторов. На основе экспертного опроса руководящего состава и специалистов крупных промышленных предприятий определены коэффициенты относительной важности каждой причины и степень влияния соответствующих причине факторов на процесс сопротивления. Одновременно результаты были использованы для отбора факторов, обладающих наибольшим влиянием на процесс сопротивления (табл. 5).

Таблица 5 - Причины, вызывающие индивидуальное сопротивление менеджеров изменениям системы управления

Ранг	Наименование причины (фактра)	Коэффициент значимости, Кзi	Экспертная оценка, Эi	Степень влияния на процесс сопротивления, Мфi
1	Нехватка профессиональных знаний, навыков	0,151	100	15,1
2	Ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы)	0,138	92	12,696
3	Внедрение новых формальных процедур	0,139	78	10,842
4	Несоответствие ценностей работника корпоративной системе ценностей	0,124	67	8,308
5	Перестановки в структуре власти	0,104	55	5,72
6	Убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут	0,089	45	4,005
7	Нехватка времени на решение стратегических вопросов	0,084	38	3,192
8	Нехватка ресурсов	0,077	29	2,233
9	Неопределенность вследствие нехватки информации	0,059	22	1,298
10	Деятельность, не отвечающая характеру, темпераменту	0,035	18	0,63

Влияние причины на силу сопротивления оценивается экспертным путём по формуле:

Мфi = Кзi * Эi,

Где Мфi - показатель степени влияния причины i на сопротивление изменениям;

Кзi - коэффициент значимости причины i. Сумма коэффициентов значимости по всем причинам должна быть равна единице или 100 %;

Эi - экспертная оценка причины i.

Анализ таблицы 5 позволяет сделать следующие выводы:

1. Изменения системы управления вызывают изменения культуры предприятия и поведения персонала, что в свою очередь вызывает сопротивление;

2. Изменения культуры являются одним из определяющих факторов, вызывающих сопротивление;

3. Существует возможность управления процессом сопротивления через управление культурой предприятия.

Такой подход позволяет достаточно объемно проанализировать причины сопротивления изменениям системы управления промышленных предприятий, и в результате:

· выявить общую тенденцию развития стратегии изменений;

· определить узкие места и обозначить проблемы;

· установить основные направления и методы устранения обнаруженных проблем.

При проведении изменений во многих случаях требуется не только преодолеть сопротивление изменениям, но и поощрять позитивное отношение к изменениям Алешникова В.И., Алешникова А.В. Управление организационными изменениями (учебное пособие) (Рекомендовано УМО вузов России по образованию в области менеджмента). - Воронеж: АОНО ВПО "ИММиФ", 2011 - 120 с., с. 35.. Для этого формируется план вовлечённости работников в процесс изменений и приверженности изменениям, так согласно статистическим данным более 80% персонала относятся к числу колеблющихся, неуверенных в необходимости изменений.

План приверженности изменениям представляет собой схему, используемую для отображения фактической и требуемой степени приверженности изменениям ключевых работников и групп.

Специалисты предлагают выделять следующие уровни приверженности изменениям:

1) противодействует изменениям или не привержен изменениям - это сотрудники или группы, которые вероятно будут выступать против изменений;

2) позволяет проводить изменения - сотрудники или группы, которые не будут выступать против изменений, но и не станут активно его поддерживать;

3) помогает изменениям - это сотрудники, которые поддержат изменения различными ресурсами, если кто-то другой возьмёт на себя руководство по изменениям;

4) осуществляет изменения - сотрудники, которые могут возглавить процесс изменения и будут работать, для того, чтобы оно произошло.

На схемах принято текущую приверженность (сотрудника или группы) обозначать - "О", а необходимую степень приверженности для того, чтобы изменение произошло, обозначать через - "Х".

На практике управления изменениями существуют ситуации, когда требуется не только повысить уровень приверженности, но и наоборот снизить его (см. таблицу 6).

Таблица 6 - Программа приверженности изменениям ключевых сотрудников организации

Для определения текущего уровня приверженности можно использовать анкету "Как лично я отношусь к изменениям", представленную в Приложении А.

Для полного изучения такого явления как сопротивление изменениям системы управления промышленного предприятий рассмотрим следующие виды сопротивления:

· групповое,

· индивидуальное,

· системное.

Индивидуальное сопротивление - это негативная реакция отдельных работников предприятия на изменения системы управления.

Анализируя результаты таблицы 5, можно сделать следующий вывод о причинах возникновения индивидуального сопротивления:

· конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;

· стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;

· низкий уровень индивидуальной компетенции персонала;

· несоответствие имеющихся и необходимых ресурсов;

· несоответствие системы стимулирования изменившимся условиям;

· несоответствие системы ценностей персонала корпоративной системе ценностей, заявленной руководством;

· величина культурного разрыва;

· перестановки в структуре власти, способствующие появлению чувства потери;

· двойственность деятельности предприятия (стратегическая и текущая);

· несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии.

В основе группового сопротивления лежит центр силы. Центр силы - это субкультура предприятия, образованная скорее по структурному признаку, характер работы которого влияет на формирование у сотрудников, членов субкультур, специфической, отличной от культуры других групп. Важной характеристикой центра силы является его политическая ориентация, под которой понимаются способы использования им власти, применяемые для навязывания своих условий другим субкультурам и сотрудникам.

Под политическим поведением в нашем случае понимается:

· поведение, которое обычно находится в противоречии с системой законной власти;

· поведение, которое рассчитано на получение выгод для лица или подразделения (часто за счет предприятия);

· поведение, рассчитанное на приобретение и сохранение власти Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы / Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х.-мл. - М., 2000. - С. 353..

Отдельные лица и подразделения предприятия придерживаются определенного политического поведения, существенно тормозящего преобразования системы управления, и потому требуют к себе особого внимания.

Третий вид сопротивления - системное. Несмотря на то что все виды сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к одинаковым результатам (отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии), первопричины их различны. В основе индивидуального и группового сопротивления лежит активная оппозиция изменениям персонала, а системного - низкий уровень корпоративной компетенции предприятия Люкшинов А.Н., Стратегический менеджмент. / А.Н. Люкшинов. - М., 2000.. Речь идет о корпоративной культуре, философии управления, внутреннем климате предприятия.

Построение системной модели сопротивления обеспечивает основу для описания процесса сопротивления в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их устранению.

Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом в систему сопротивления (Wkn) является импульс, побуждающий руководство предприятия к изменениям системы управления. Состояние системы (Zkn) характеризуется факторами, определяющими процесс сопротивления. Выход (Jkn) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы сопротивления можно описать выражением:

Рисунок 2 - Модель сопротивления изменениям системы управления предприятия

Эффективность механизма преодоления сопротивления определяется зависимостью:Jkn = F (Zkn, Wkn) > min

Рассматривая сопротивление как систему, можно представить его состояние в виде параметрического описания состояния подсистем.

Сопротивление работника предприятия является базовой подсистемой 1-го уровня, называемое еще индивидуальным сопротивлением, характеризуется следующими параметрами состояния:

Z11= (z11, z21, z31, z41, z51),

где Zs1 - элементы (параметры), характеризующие состояние подсистемы первого уровня;

z11 - параметры, характеризующие личностно-психологические свойства сотрудника (характер, темперамент);

z21 - параметры, характеризующие индивидуальную компетенцию сотрудников (знания, умения, навыки и т.д.);

z31 - переменные культуры сотрудника (система ценностей, базовые предположения и т.д.);

z41 - параметры, характеризующие скорость проведения изменений системы управления;

z51 - параметры, характеризующие силу ломки структуры власти;

z61 - величина культурного разрыва.

Сопротивление субкультуры, являющееся подсистемой 2-го уровня, называется еще центром силы сопротивления и характеризуется параметрами состояния следующих элементов:

Z22= {Zs1} (z12; z22; z32; z42; z52; z62; ^ Z2),

где {Zs1} - множество параметров, описывающих сопротивление центров силы (субкультур);

z12 - параметры, характеризующие субкультуру (система ценностей и т.д.);

z22 - параметры, характеризующие политическую ориентацию центра силы;

z32 - параметры, характеризующие цели и задачи, стоящие перед субкультурой;

z42 - размер группы, образующей субкультуры;

Z2 - параметры, описывающие специфические элементы сопротивления отдельных членов группы.

Системное сопротивление характеризуется следующим набором параметров состояния:

Z33= {Zs2} (z13; z23; z33; z43; z53; z63 ^ Z3),

где {Zs2} - множество параметров сопротивления:

z13 - переменные культуры промышленного предприятия;

z23 - параметры, характеризующие структуру власти промышленного предприятия;

z33 - параметры, характеризующие применяемые технологии управления;

z43 - параметры, характеризующие наличие ресурсов, имеющихся на предприятии;

z53 - параметры, характеризующие стратегию предприятия;

z63 - параметры, характеризующие цели, задачи предприятия;

z73 - параметры, характеризующие глубину проводимых изменений.

Z3 - параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений деятельности (субкультур).

Сопротивление, вызванное изменениями в культуре промышленного предприятия, - явление сложное, в основе которого лежит несоответствие ценностей персонала и ценностей, объявленных руководством, т.е. тех ценностей, которые руководство предприятия провозглашает и на которые опирается при принятии решений.

Модульный механизм преодоления сопротивления должен включать в следующие этапы:

1 этап. Сбор и анализ информации, характеризующей состояние внешней и внутренней среды предприятия. На первом этапе необходимо сделать диагноз - осознание необходимости и возможности реорганизации, отслеживание тенденций во внешней среде.

2 этап. Разработка концептуальных основ механизма преодоления сопротивления. Этот этап содержит постановку задачи, включающую:

· цели;

· структуру задачи;

· способ и темп проведения изменений;

· критерии эффективности механизма преодоления сопротивления;

· способ и темп проведения реорганизации;

· новые требования системы управления;

· ограничения и допущения;

· формирование принципов развития:

o системы управления в целом;

o маркетинг;

o финансовые и инвестиционные сферы;

o организационную структуру;

o культуру предприятия;

o информационную систему;

o управленческую деятельность;

· формирование требований к системе повышения квалификации кадров

· мотивацию требований.

3 этап. Реализация механизма преодоления сопротивления (модульной программы). Этот этап происходит параллельно с реализацией модели управления изменениями культуры промышленного предприятия.

На основании анализа культуры предприятия и схемы сопротивления необходимо сделать выводы о последовательности и содержании каждого модуля механизма преодоления сопротивления.

Так как сам процесс совершенствования культуры предприятия начинается с середины программы каждого модуля, обучение на ранних этапах должно быть направлено на формирование знаний и навыков, необходимых для реализации новой стратегии.

На этом этапе проводится изменение с целью привести в соответствие согласно обозначенным на предыдущем этапе принципам развития составляющие системы управления предприятием.

4 этап. Контроль промежуточных результатов реализации механизма преодоления сопротивления, внесение корректировки в модульную программу реализации. Обозначим принципы контроля реализации механизма преодоления сопротивления:

· контроль за реализацией механизма преодоления должен давать новый импульс и исправлять отступления от нормативов;

· постоянные тенденции снижения контроля со стороны руководителей;

· обсуждение все результатов проведенных изменений, как положительных, так и отрицательных, при участии всех сторон;

· наличие внутреннего самоконтроля;

· увязка с общественными параметрами деятельности сотрудников;

· наличие оценки эффективности реализации механизма преодоления сопротивления.

Предложенный подход к реализации механизма преодоления сопротивления изменениям системы управления промышленного предприятия осуществляется за счет управления культурой промышленного предприятия путем корректирования системы ценностей персонала, моделей поведения и т.д.

3. Практика управления сопротивлением изменениям и направления её совершенствования

3.1 Анализ проектов изменений ОАО "КБХА"

Открытое акционерное общество "Конструкторское бюро химавтоматики" (ОАО КБХА), является коммерческой организацией, созданной путем реорганизации в форме преобразования федерального государственного унитарного предприятия "Конструкторское бюро химавтоматики" (ФГУП КБХА).

Общество действует на принципах полной хозяйственной самостоятельности, самофинансирования и самоокупаемости.

ОАО "КБХА" располагается по адресу: Российская Федерация, г. Воронеж, ул. Ворошилова, 20.

Основной вид деятельности - научные исследования и разработки в области естественных и технических наук.

Предметом деятельности в соответствии с учредительными документами и фактически является - организация и выполнение работ по государственным и иным заказам на всех этапах создания реактивных двигателей и энергетических установок, в том числе ядерных и жидкостных для комплексов различных видов ракетной техники, оборонных аэрокосмических систем и сложных инженерно - технических комплексов гражданского назначения от научных исследований, технических предложений до изготовления их, а также авторский надзор за изготовлением и эксплуатацией.

В ОАО "КБХА" разработано около 60 образцов жидкотопливных ракетных двигателей (ЖРД), 30 из которых доведено до серийного производства. Часть двигателей не имеет мировых аналогов. КБХА создало единственный в стране ядерный ракетный двигатель, который, несомненно, найдет применение в будущих полетах к планетам Солнечной системы.

В настоящее время ведется работа по переводу серийных двигателей с токсичных компонентов топлива на экологически чистые.

Организационная структура предприятия - линейно-функциональная с программно-целевыми элементами. В настоящее время организационная структура предприятия (см. рисунок 3) включает следующие основные подразделения-товаропроизводители: научно-производственный комплекс жидкостных ракетных двигателей (НПК ЖРД), Завод ракетных двигателей (ЗРД), Испытательный комплекс (ИК).

Рисунок 3 - Схема управления ОАО "КБХА"

Списочная численность работников КБХА по состоянию на 01.04.2011 составляет 3163 человек, из нее численность работников, имеющих степень доктора наук или кандидата наук составляет 45 чел.

Объем производимой товарной продукции в 2011 году составил 1,9 млрд. руб., доля госзаказа в общем объеме выполняемых работ составляет 90 процентов. Величина уставного капитала по состоянию на 31.11.2011 составляет 2160,7 млн. руб. Средняя заработная плата ППП в 2011 году составляет 16 тыс. руб.

Основные финансовые показатели представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Финансовые результаты ОАО "КБХА" за 2010-2011г.

Показатель	2010 год	2011 год
Объём выручки от продаж	1 831 961 тыс. руб.	2 313 061 тыс. руб.
Себестоимость продаж	1 684 481 тыс. руб.	2 180 498 тыс. руб.
Валовая прибыль	147 480 тыс. руб.	132 563 тыс. руб.
Прибыль от продаж	147 480 тыс. руб.	132 563 тыс. руб.
Прибыль до налогообложения	27 854 тыс. руб.	31 664 тыс. руб.
Чистая прибыль	1 982 тыс. руб.	3 963 тыс. руб.
Рентабельность	8,8 %	6,1 %

Объём выручки от продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 26%.

Себестоимость продаж увеличилась на 29%.

Прибыль от продаж в 2011 году снизилась на 10% по сравнению с 2010 годом по причине того, что в рамках осуществления ценовой политики государственного заказчика, произошло снижение рентабельности продукции, выпускаемой по государственному заказу.

Рентабельность реализованной продукции составила 6,1% и снизилась на 2,7% или в 1,4 раза.

Сумма чистой прибыли отчетного года составила 3 963 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2010 годом в 2 раза.

Рассмотрим один из последних проектов изменений в ОАО "КБХА". В конце 2011 года были запланированы изменения в организационной структуре. Осуществлены они в начале 2012 года. Изменения касались бухгалтерской службы.

Целью работы бухгалтерской службы предприятия является ведение бухгалтерского учета как упорядоченной системы сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах предприятия и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.

Объектами бухгалтерского учета являются имущество предприятия, его обязательства и хозяйственные операции, осуществляемые предприятием в процессе его деятельности.

Основными задачами бухгалтерского учета на предприятии являются:

· формирование полной и достоверной информации о деятельности предприятия и его имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - руководству предприятия и собственнику имущества предприятия, а также внешним - инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчетности;

· обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля соблюдения законодательства Российской Федерации при осуществлении предприятием хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

· предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности предприятия и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения его финансовой устойчивости;

· осуществление контроля сохранности собственности, правильного расходования денежных средств и материальных ценностей.

Бухгалтерская служба предприятия включает в свой состав следующие отделы (Приложение Б): отдел № 144, отдел № 197, отдел № 198. Отделы бухгалтерской службы предприятия подчиняются непосредственно главному бухгалтеру предприятия.

Отдел № 144 осуществляет бухгалтерский учет и контроль производственной деятельности, формирует и представляет сводную отчетность в налоговые органы, производит исчисление всех видов налогов и сборов по предприятию в целом, формирует сводную отчетность, включающую отчетность выделенных на самостоятельный баланс структурных подразделений предприятий, для предоставления собственникам имущества и другим контролирующим организациям в соответствии с действующим законодательством.

В состав отдела № 144 входят:

· административно - аналитический сектор;

· своднобалансовая группа;

· финансовая группа;

· расчетная группа;

· материальная группа;

· производственная группа.

Отдел 197 осуществляет бухгалтерский учет и контроль деятельности непроизводственных подразделений предприятия, подсобного хозяйства "Семидубравное" и учет основных средств, нематериальных активов и технического перевооружения.

В состав отдела № 197 входят:

· бухгалтерская группа учет основных средств, нематериальных активов и технического перевооружения;

· бухгалтерская группа профилактория "Факел";

· бухгалтерская группа подсобного хозяйства "Семидубравное";

· бухгалтерская группа КОП.

Отдел 198 осуществляет автоматизацию учетного процесса, обработку данных по заработной плате и другим расчетам с персоналом, обработку сведений по движению материалов на складах предприятия, ведет персонифицированный учет отчислений в пенсионный фонд.

В ходе проводимых изменений в организационной структуре бухгалтерской службы проведены следующие изменения: ликвидирован участок работ в Отделе программного обеспечения № 198. Два сотрудника уволено (инженер программист первой категории и инженер программист третьей категории), старший оператор ЭВМ переведён в Бухгалтерский отдел № 144 в материальную группу.

В бухгалтерском отделе № 144 была расформирована Своднобалансовая группа. Начальник группы переведён в Материальную группу. Три бухгалтера первой категории переведены в Финансовую группу (Приложение В).

Предпосылки проведенных изменений:

· необходимость изменения организационной структуры в связи с её устареванием;

· необходимость обновления кадрового состава (необходимо привлечение новых сотрудников с "новыми" знаниями, старый кадровый состав более тяжело приспосабливается к изменениям в бухгалтерском законодательстве, в программном обеспечении и т.п.);

· необходимость обновления программного обеспечения для ускорения и облегчения рабочего процесса (прикладное программное обеспечение Fox Pro необходимо заменить новой программой Турбо-бухгалтер).

Изменения были проведены "сверху вниз", то является характерным для проведения организационных изменений. Сотрудники были предупреждены заранее о предстоящих в организации изменениях. Однако это не устранило проблему сопротивления сотрудников изменениям. Открытого сопротивления не было, однако первое время наблюдались отрицательные последствия проведённых изменений.

Во-первых, возросло психологическое напряжение в коллективах. Прежде всего, это связано с перестановкой рабочих мест по отделам (тяжело приспособиться к новому коллективу, новому рабочему месту), необходимостью самостоятельного обучения работе с новым программным обеспечением (задержки на работе), опасением потерять рабочее место в результате дальнейших преобразований.

Во-вторых, загруженность персонала возросла, так как функции, входившие в обязанности уволенных сотрудников, были перераспределены на других. С одной стороны, в связи с приобретением и установкой нового программного обеспечения, стало проще и легче выполнять привычные функции, с другой стороны - сотрудникам предстоит больше времени проводить за компьютером, что является тяжёлой нагрузкой, так как большинство сотрудников бухгалтерии - люди предпенсионного возраста.

Положительные стороны проведённых изменений:

· обновление кадрового состава (на место уволенных сотрудников пришли новые);

· обновление программного обеспечения;

· возросла информированность учёта и его оперативность (так как раньше данные появлялись в конце месяца, а благодаря обновлению программного обеспечения появилась возможность просмотра информации на текущую дату, что значительно облегчило работу сотрудников Бухгалтерской службы).

3.2 Предложения по управлению сопротивлением изменениям

Отношение сотрудников к проводимым в организации изменениям является ключевым элементом при управлении их сопротивлением.

В бухгалтерской службе ОАО "КБХА" мной был проведён анализ отношения сотрудников к изменениям. В качестве основного метода исследования выбран опрос в форме индивидуального анкетирования.

Единицы сбора информации: сотрудники Бухгалтерского отдела № 144 и Отдела программного обеспечения № 198. Выборка составила 20 человек.

Субъективные факторы, а именно: личная позиция и отношение сотрудников к изменениям представляют собой ключевую функцию в работе над изменениями Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации / К. Фрайлингер, И. Фишер. - М.: Книгописная палата, 2002, 264с, с.31..

Анализ проводился на основе первичной информации, полученной по результатам обработки анкет. Форма анкеты Там же. представлена в Приложении А. Анкета содержит 21 вопрос, ответ на который необходимо оценить по шкале от 1 до 4, где: (1) - не соответствует, (2) - соответствует, но мало, (3) - близко к соответствию, (4) - соответствует наверняка. Затем баллы, выставленные за вопросы, группировались по трём группам, соответствующим трём типам отношений к изменениям.

Результаты проведённых исследований приведены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Отношение сотрудников ОАО "КБХА" к изменениям

Результат показал, что 52% опрошенных сотрудников относятся к типу "консерватор", 28% к типу "колеблющиеся" и 20% к типу "инноватор". Охарактеризуем данные типы.

Инноваторы принимают изменения, готовы быть инициаторами изменений. Эмоционально вовлекаются в любые новые начинания и инициативы, даже если не видят объективной необходимости. В начале изменений активно генерируют идеи, ищут пути решения задачи. При стабилизации инноваторы готовы выступать исполнителями принятых решений. Редко саботируют изменения, стабильность скучна для них.

За счет чего преодолевает сопротивление изменениям?

· поиск преимуществ (поиск выгоды для себя и для компании, самоубеждение в необходимости изменений);

· пауза (время на то, чтобы осмыслить ситуацию) и переключение на другие виды деятельности.

Что ожидают от руководителя в ситуации изменений?

· активность и действия руководителя (быстрое принятие решений, разумные и быстрые действия);

· лидерские качества руководителя (лидерство руководителя в проведении изменений: твердость, решимость, вера в свои силы, находчивость, спокойствие и др.);

· поддержка, сочувствие.

Консерваторы редко видят необходимость в изменениях. Стабильность предпочитают изменениям. Для того, чтобы принять изменения, необходимо аргументировано, в деталях описать их необходимость. Представляется сложным переубедить консерваторов в необходимости изменений, поскольку старый порядок по определению лучше нового. И даже при понимании объективной необходимости, консерваторам свойственно долго перестраиваться. При внедрении изменений продолжают работать по тем же правилам, что и раньше.

Консерваторы склонны анализировать ситуацию изменений, стараются все разрозненные факты и наблюдения классифицировать и вписать в рациональную схему; при столкновении с проблемами они пытаются всеобъемлюще понять суть вопроса, обычно стремятся держаться в стороне от активности, чтобы иметь возможность тщательно обдумать ситуацию и рассмотреть ее с разных точек зрения.

За счет чего преодолевают сопротивление изменениям?

· принятие изменения как должного (принятие изменений как должного, пассивное смирение с ситуацией);

· вера в лучшее (вера в то, что изменения в конечном счете приведут к лучшему);

· переключение (переключение на другие виды деятельности (чтение, спорт), взятие паузы для отвлечения от ситуации, отстранение от ситуации изменений).

Чего ожидают от руководителя?

· активности и действия руководителя (быстрое принятие решений, разумные и быстрые действия);

· лидерских качеств руководителя (лидерство руководителя в проведении изменений: твердость, решимость, вера в свои силы, находчивость, спокойствие и др.);

· поддержки, сочувствия;

· коммуникации (четкой и ясной информации о том, что происходит, конкретного и честного объяснения, какой результат ожидается от изменений).

Колеблющиеся по отношению к нововведениям - это сотрудники, которые в большей или меньшей степени склонны к консерватизму либо к инновациям. Данный тип сотрудников можно разделить на два подтипа: реализаторы (более склонны к инноваторам, предпочитают изменения стабильности) и реактивный подтип (более склонны к консерваторам, предпочитают стабильность изменениям).

Реализаторы поддерживают и принимают изменения, если видят объективную необходимость. Предпочитают нововведения стабильности, однако не готовы принимать любую идею, предпочитают проверить идею на практике, прежде чем принять ее. Могут быть инициаторами перемен, если видят потребность и необходимость. Хорошие реализаторы изменений, рассудительны при работе в новых условиях. Заключают в себе готовность к новому, характерную для инноваторов и рассудительность, характерную для консерваторов.

За счет чего преодолевают сопротивление изменениям?

· анализ ситуации (анализ плюсов и минусов изменений, причин изменений, возможных путей поведения в ситуации и возможных путей принятия решения);

· поиск преимуществ (поиск выгоды для себя и для компании, самоубеждение в необходимости изменений).

Что ожидают от руководителя в ситуации изменений?

· коммуникация (четкой и ясной информации о том, что происходит, конкретного и честного объяснения, какой результат ожидается от изменений);

· действий, активности (быстрого принятия решений, разумных и быстрых действий).

Реактивный тип - воспринимают изменения эмоционально. Стабильность предпочитают изменениям. Для того, чтобы принять изменения, необходимо показать их личную выгоду, сопереживать им, помогать преодолеть им стресс и дискомфорт. Ярко выражены эмоциональные реакции, что иногда проявляется в открытом сопротивлении.

За счет чего преодолевают сопротивление изменениям?

· переключение (переключение на другие виды деятельности (чтение, спорт), взятие паузы для отвлечения от ситуации, отстранение от ситуации изменений);

· анализ ситуации (анализ плюсов и минусов изменений, причин изменений, возможных путей поведения в ситуации и принятия решения);

· сопротивление, опускание рук (активное сопротивление, выражающееся в саботаже или убеждении других в отсутствии в необходимости в изменениях);

· принятие как должного (принятие изменений как должного, пассивное смирение с ситуацией).

Чего ждет от руководителя?

· поддержки, сочувствия;

· коммуникации (четкой и ясной информации о том, что происходит, конкретного и честного объяснения, какой результат ожидается от изменений).

Проведённые исследования позволяют разработать рекомендации по работе с различными стилями реагирования на изменения.

Особое внимание при работе с сопротивлением изменениям следует уделить сотрудникам, относящимся к типу консерваторы. Они составляют подавляющее большинство Бухгалтерского отдела ОАО "КБХА" - 52%.

Поскольку консерваторы редко видят необходимость в изменениях, а так же склонны к рациональному способу подготовки и приятия решения, то главным направлением работы с консерваторами является аргументированное, детальное описание необходимости изменений.

Важно продемонстрировать неудовлетворенность существующим положением дел, т. е. необходимость в изменениях. Важно как можно более четко и структурировано показать, что будет меняться и каково новое состояние. Для того чтобы преодолеть инерцию консерваторов к действию важно показать первые шаги при изменениях.

Даже при понимании объективной необходимости консерваторам свойственно долго перестраиваться. При внедрении изменений консерваторы долго продолжают работать по тем же правилам, что и раньше. Поэтому важно дать консерваторам время, чтобы перестроиться и постепенно включать их в процесс.

Чтобы снизить такую реакцию, как стресс, необходимо эмоционально поддерживать консерваторов. При появлении саботажа (что тоже характерно для консерваторов) можно оставить консерваторов, дать им выплеснуть эмоции, и привлекать их к изменению, когда уже ясно, как делать и что необходимо делать.

Чтобы снизить такую реакцию, как неверие в силы, важно показать консерваторам их роль в новом процессе и предельно ясно объяснить его, продемонстрировать веру в возможности консерватора быть успешным в новых условиях.

Такие эмоции, как тревога, страх, отрицание наличия изменений, требуют индивидуального подхода руководителя.

Если говорить о методах преодоления сопротивления, то для консерваторов необходимо применять следующие:

· информирование и общение;

· помощь и поддержка;

· явное и неявное принуждение;

Реактивные - тип, относящийся к колеблющимся, но более склонный к консерваторам.

Поскольку обладающие реактивным стилем воспринимают изменения эмоционально и стабильность предпочитают изменениям, то основная работа должна быть направлена на сопереживание и помощь в преодолении стресса.

Так же, как и все другие стили, реактивный стиль нуждается в четкой коммуникации изменений (четкая и ясная информация о том, что происходит, конкретное и честное объяснение, какой результат ожидается от изменений). Реактивные в отличие от консерваторов склонны к такой реакции, как неверие в собственные силы. Поэтому важно, чтобы они максимально включались в процесс изменений, даже в роли пассивного наблюдателя. Пассивное наблюдение может впоследствии привести к активному включению в процесс.

Еще одна особенность реактивного стиля состоит в том, что реактивные могут быстро поддаться любой панике при изменениях и испытывать самые разнообразные эмоции от стресса и "ухода в себя" до гнева и возмущения. Поэтому самым лучшим методом работы будет именно индивидуальный подход и активное слушание.

Также необходимо применить следующие методы преодоления сопротивления:

· информирование и общение;

· помощь и поддержка;

· возможно участие и вовлечение.

Для инноваторов характерна ориентация на процесс (восприятие) и ориентация на новизну, поэтому наиболее важным аспектом работы с ними является ориентация их на результат от изменений. Активность и вовлеченность, с которой инноваторы вступают в изменения, должна быть строго задана и ограничена целями изменений. Многочисленные идеи, предлагаемые инноваторами, нуждаются в развитии и доработке, поэтому на эту роль наиболее подходят реализаторы. Реализаторы и инноваторы могут дополнять друг друга в процессе изменений.

Руководитель проекта изменений должен поддерживать инноваторов, а поддержка заключается в том, чтобы выслушать его мнение, внимательно отнестись к нему, поддержать его идеи. Однако для достижения результата важно четко направлять деятельность инноваторов.

Для инноваторов важно четко коммуницировать изменение - описать, что будет происходить, в чем предпосылки изменений, какой результат ожидается от изменений. Поскольку для инноваторов характерно преодолевать сопротивление изменениям за счет поиска преимуществ, то важно, чтобы лидер четко и однозначно показывал выгоды от изменений. Для инноваторов важно, чтобы внутри изменений не было противоречий, если внутри изменения противоречия, то их это может напугать. Коммуникация изменений должна быть максимально однозначной, простой и конкретной. Важно показать как влияет изменение на результат, на вопрос, как воплощать, инноваторы отвечают сами.

Инноваторы отмечают, что преодолевают изменения за счет желания. И от руководителя они ожидают того же. Важно, чтобы лидер был позитивно настроен к изменениям, проявлял энтузиазм и эмоционально подбадривал, вдохновлял последователей - инноваторов.

Несмотря на активную позицию при столкновении с изменениями, инноваторы не хотят, чтобы лидер полностью перекладывал ответственность на последователей. При внедрении изменений лидер должен быть активным, т. е. проявлять быструю реакцию на ситуацию, принимать разумные и рациональные решения и быстро воплощать их в жизнь.

При работе с инноваторами крайне важно проявлять лидерские качества руководителя: твердость, решимость, вера в свои силы, находчивость, спокойствие и др. Особенно важно проявлять спокойствие при столкновении с трудностями и препятствиями.

Методы преодоления сопротивления:

· информирование и общение;

· участие и вовлечение.

Реализаторы - тип, относящийся к колеблющимся но более склонный к инноваторам.

Реализаторы так же, как и инноваторы, ищут выгоду и преимущества от изменений, и в большинстве случаев находят их. Поэтому так же важно четко донести преимущества и перспективы от изменений для улучшения эффективности работы и выгоды для самого реализатора.

Если инноватор склонен позитивно мыслить и искать в основном только преимущества от изменений, то реализатор склонен объективно мыслить и анализировать предстоящие изменения. Важно помочь реализатору фактами и информацией при анализе, чтобы реализатор мог составить полную картину плюсов и минусов изменений, причин изменений, возможных путей поведения в ситуации и возможных путей принятия решения. При этом реализаторы отмечают, что важно быть максимально честными при трансляции информации об изменениях.

Анализ помогает реализаторам принять решение о действиях в ситуации изменений. Именно реализаторы первыми начинают реализовывать новые способы поведения (не придумывать новые способы поведения, а именно реализовывать). Поэтому важно предоставить возможность реализаторам реализовывать изменения.

Так же, как инноваторы, реализаторы ожидают от руководителей активности и действий, т. е. быстрого принятия решений и их реализации.

Реализаторы - это своеобразные "рабочие лошадки", поэтому лидер должен либо давать конкретные задания, либо поддерживать их поведение в новых условиях.

Методы преодоления сопротивления:

· информирование и общение;

· участие и вовлечение;

· переговоры и соглашения.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что для всех типов реагирования на изменения необходимо применять такие методы преодоления сопротивления как информирование и общение. Для инноваторов основным является такой метод, как участие и вовлечение, для консерваторов - помощь и поддержка, а также зачастую принуждение. Колеблющемуся типу, который составляет 28% сотрудников, необходимо уделить особое внимание при преодолении сопротивлений, так как тяжело предугадать их поведение. Здесь действенными методами могут стать: информирование и общение, помощь и поддержка и участие и вовлечение.

Заключение

В современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

Организационные изменения - "это решения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях, стратегиях, структуре, персонале, товарах организации, освоение предприятием новых идей или моделей поведения".

Изменения могут быть вызваны влиянием как внешних (не поддающихся контролю), так и внутренних (могут контролироваться и изменяться самой организацией) факторов. В зависимости от влияния данных факторов, а также от возможностей и стратегических целей организация принимает решение о внедрении изменений в её технологиях, структуре, продукте или культуре.

При осуществлении организационных изменений любое предприятие сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может носить разнообразный характер, но в любом случае оно снижает эффективность реализации изменений, их темпы, а в некоторых случаях может сделать невозможным их осуществление.

Под сопротивлением изменениям понимают любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Выделяют следующие виды сопротивления: логическое, психологическое, социологическое. К основным причинам возникновения сопротивления относят: эгоистический интерес, неправильное понимание целей стратегии, различная оценка последствий осуществления стратегии, низкая терпимость к изменениям.

Сопротивление изменениям может возникать на уровне организации, группы, индивидуальном уровне. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.

Описывая сопротивление переменам, прежде всего, выделяют две формы сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное. Пассивная форма может проявляться в сокрытии и игнорировании информации о необходимости проведения изменений, а также в затягивании процесса изменений. Активная форма сопротивления проявляется в открытом сопротивлении: выдаче недостоверной информации, отказе от обучения, изоляции сторонников нововведений, невыполнении инструкций, искусственном создании обстановки неразберихи, суеты и др.

Последствия сопротивлений изменениям выражаются в снижении эффективности реализации изменений, их темпов, а в некоторых случаях делает невозможным их осуществление.

Однако следует отменить наличие потенциальных плюсов сопротивления. Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам "выплеснуть" эмоции и поощряет их к осознанию сущности изменений.

...