Совершенствование деятельности административно-хозяйственной службы гостиницы

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ «АЗИМУТ ОТЕЛЬ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

2.1 Общая характеристика и организационная структура «АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург»

"АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург" - самое высокое здание в историческом центре северной столицы, расположен на набережной реки Фонтанки на пересечении двух крупных городских магистралей - Лермонтовского и Рижского проспектов. Отель находится в 10-ти минутах езды от Балтийского железнодорожного вокзала и в 30-ти - от аэропорта Пулково-1.

Гостиница "АЗИМУТ Отель" была построена как первое в Санкт-Петербурге высотное здание в 1965 году. В то время гостиница называлась Советская и долгое время - до 2000 года - была известна под этим именем. В 2000 году началась реставрация номерного фонда, а в 2005 году отель перешел в ведение Азимут Менеджмент Групп - компании, которая представляет крупнейшую в России сеть отелей.[3]

Отель предлагает следующий спектр услуг:

1. Бесплатный Wi-Fi на территории гостиницы

2. Визовая поддержка гостей

3. Банкоматы и платежные терминалы

4. Охраняемая платная парковка

5. Услуги стирки и глажки (с 08:00 до 20:00)

6. SPA салон в здании гостиницы (открытие 1 мая 2014)

7. Fitness House - частный фитнес-центр со специальными тарифами для гостей (открыт ежедневно с 7:00 до 0:00)

8. Услуги консьержа: организация транспорта и экскурсий

9. Прогулка на кораблике по рекам и каналам города от гостиницы по Фонтанке и до Невского проспекта - удобный вид транспорта и увлекательная экскурсия по городу

10. Сувенирный магазин

Внимательный обслуживающий персонал, многообразие категорий номеров, включая новые, только что отремонтированные номера поколения SMART, рестораны (для изысканного ужина или заказа пиццы на вынос), отреставрированный Sky Bar, открывающий своим Гостям захватывающий панорамный вид, банкетные и конференц-залы, спа-салон и фитнес-центр - всё сделано для комфортного пребывания гостей в отеле.[4]

АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург предлагает своим Гостям для размещения 1037 номеров различных категорий. В стоимость каждого номера включен завтрак "шведский стол".

Номерной фонд включает в себя следующие категории номеров:

Одноместный номер (Стандарт). В номере: односпальная кровать, телефон, телевизор, кабельное телевидение, Wi-Fi. В ванной: ванна, туалет, раковина.

Одноместный номер (Супериор). В номере: односпальная кровать, телефон, телевизор, кабельное телевидение, Wi-Fi. В ванной: ванна, туалет, раковина, фен.

Двухместный номер (Стандарт). В номере: двуспальная кровать (или две односпальные кровати), телефон, телевизор, кабельное телевидение, Wi-Fi. В ванной: ванна, туалет, раковина.

Двухместный номер (Супериор). В номере: двуспальная кровать (или две односпальные кровати), телефон, телевизор, кабельное телевидение, Wi-Fi. В ванной: ванна, туалет, раковина, фен.

Трехместный и более номер (Стандарт). В номере: три односпальные кровати, телефон, телевизор, кабельное телевидение, Wi-Fi. В ванной: ванна, туалет, раковина.

Номер Полулюкс (Junior Suite). В номере: двуспальная кровать, телефон, телевизор, кабельное телевидение, Wi-Fi. В ванной: ванна, туалет, раковина, фен.

Номер Люкс (Супериор 2-комн.). В номере: спальня, гостиная. В спальне: двуспальная кровать (или две односпальные кровати), прикроватные тумбочки, телевизор, шкаф, кондиционер, Интернет. В гостиной: диван, кресла, журнальный столик, стулья, телевизор, кабельное телевидение, телефон, сейф. В ванной: ванна, туалет, раковина, биде, фен.

Номер Люкс (Супериор 3/4 комн.). В номере: спальня, гостиная. В спальне: двуспальная кровать (или две односпальные кровати), прикроватные тумбочки, телевизор, шкаф, кондиционер, Интернет. В гостиной: диван, кресла, журнальный столик, стулья, телевизор, кабельное телевидение, телефон, сейф. В ванной: ванна, туалет, раковина, биде, фен.

Апартаменты - просторные двухместные номера с большой кроватью. Прекрасный вид из окна; функциональное разделение зон для работы и отдыха; большие удобные кровати; всегда дополнительный сервис в виде сладкого комплимента на ночь, фирменных уютных халатов, тапочек и индивидуальных средств красоты и гигиены для каждого Гостя.

В стоимость номера входит завтрак (шведский стол). Расчетный час 12:00. Время заезда 14:00. Стоимость дополнительного места составляет 30% от стоимости номера вне зависимости от сезона.[5]

АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург  предлагает 5 просторных современных конференц-залов вместимостью от 10 до 60 человек, полностью оборудованных всем необходимым для проведения мероприятий любого уровня:

- Референдум - 115 м2 ;

- Сессиия - 72 м2

- Собрание - 72 м2

- Семинар - 72 м2

-Диалог-72м2

В декабре месяце Отель представил 6 новых залов на 18 этаже, предоставляя не только эргономичный дизайн, но и безупречные виды на город из окон самого высокого отеля в городе. 01 мая 2014 года открылись также 7 дополнительных конференц-помещений на втором этаже отеля.

Оснащение залов включает: LCD проектор, видеомагнитофон, телевизор, аудиомагнитофон, оверхед проектор, экран, флипчарт, блокнот для флипчарта, маркеры, лекционный набор (микрофон, вода, мини-трибуна), конференц-набор (бумага, карандаши, вода), 220В, Интернет.

Также Отель предлагает услуги персонального координатора мероприятий.  Рестораны, бары:

- Ресторанная зона, ресторан в корпусе Фонтанка (1 этаж);

- Лобби бар 24/7;

- Sky Bаr, дата открытия - 7.12.2013

В настоящее время в АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург проходит масштабная реконструкция, в результате которой в течение следующих 6 месяцев будет представлен новый Первый Этаж (общественные зоны) и Второй Этаж (конференц-помещения). [6]

Целью создания организационной структуры является:

- разделение труда;

- определение задач и обязанностей работников;

- определение ролей и взаимоотношений (полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение).

АЗИМУТ отель Санкт-Петербург имеет линейно-функциональную организационную структуру. Главной задачей создания организационной структуры гостиницы является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

В приложении 1 представлена подробная организационная структура данного отеля. Анализируя действующую орг. структуру отеля, следует отметить, что во главе ее отдельным звеном выделен руководитель - Генеральный Директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность гостиницы. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления.

Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Основные службы отеля:

-административно-управленческая служба:

-служба приема и размещения;

-служба обслуживания номерного фонда;

-служба общественного питания;

-коммерческая служба;

-инженерно-техническая служба;

-дополнительные службы.

Административная служба отвечает за организацию управления службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, техники безопасности, противопожарной и экологической безопасности. Состав службы: секретариат, кадровая служба, финансовая служба, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой. Состав службы: заместитель директора (менеджер) по размещению, служба администраторов, портье, работники паспортного и справочных столов, швейцары, носильщики, служба безопасности и др.

Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфортности, занимается оказанием бытовых услуг. Состав службы: зам руководителя службы содержания помещений, поэтажный персонал, горничные, уборщицы, кастелянши, работники прачечной и др.

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д. Состав службы: менеджеры, повара, работники кухни, администраторы зала и официанты зала и служба банкетинга.

Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и стратегического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов. Состав службы: коммерческий директор, служба маркетинга и рекламы.

Финансовая служба анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем слабых токов (телевидение и связь), систем кондиционирования и теплоснабжения.

Дополнительные службы оказывают платные услуги. В их состав входят: спортивно-оздоровительный центр, парикмахерская и косметический кабинет, торговые киоски и др. Все начальники служб контролируют результаты работы сотрудников и докладывают об этом высшему руководству.[7]

2.2 Организация деятельности административно-хозяйственной службы «АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург»

Административно-хозяйственной службой АЗИМУТ Отеля заведует Руководитель Службы содержания помещений (ССП). В его подчинение входит прачечная, служба уборщиц, инспектора ССП.

Стоит обратить отдельное внимание на то, что гостиница сотрудничает с клининговой компанией «Балт Сервис». Менеджер этой компании находится в подчинении у руководителя ССП, ему выделен отдельный кабинет в гостинице. Менеджеру клининговой компании также подчиняются горничные и уборщицы, но не штатные, а те, кого нанимают на работу с улицы. В основном это представители ближнего зарубежья, включая Украину, Белоруссию, Узбекистан, Таджикистан, и т.д. Менеджер компании «Балт Сервис» проводит с ними собеседование, занимается оформлением документов и приемом на работу (при наличии паспорта, разрешения на работу и медицинской книжки).

В основном горничные «Балт Сервиса» убирают номера на корпусе «Запад», где располагаются номера более низких категорий. Но по мере надобности их также могут направить на уборку номеров более высших категорий.

В своей деятельности сотрудники АХС применяют определенные технологии и работают согласно принятым в отеле стандартам обслуживания.

Руководитель АХС составляет график работы персонала и организует смены так, чтобы обеспечить требуемую укомплектованность персонала, контролирует присутствие сотрудников на работе, заполняет платежную ведомость для последующего начисления заработной платы сотрудникам. В платежной ведомости должны быть указаны рабочие дни, дни отгулов или выходных, дни очередного отпуска, дни дополнительного оплачиваемого отпуска или отпуска без содержания, дни прогулов, часы работы в ночное время, больничных, дни декретного отпуска или по уходу за ребенком и другие важные пункты. При заполнении платежной ведомости руководитель службы хозяйственного обеспечения должен быть в тесном деловом контакте с отделом кадров и расчетной частью гостиницы, строго соблюдать трудовое законодательство.

При составлении графика работы руководитель учитывает нормы уборки на одну горничную и процент загрузки отеля. Формируя смены из служащих, руководитель учитывает большой объем работ по уборке общественных, служебных, хозяйственных помещений.

Помимо жилых помещений (номера всех категорий), силами хозяйственного отдела убираются: конференц-залы, бизнес-центры, оздоровительный центр (сауна, солярий, тренажерный зал), рестораны, бары, холлы, коридоры, вестибюль, зона приема и размещения, лифты, лестницы, кабинеты руководителей, офисы, служебные раздевалки, помещения бельевой и прачечной, служебный и центральный входы, камера хранения, гардероб и многое другое. Этим занимаются уборщицы мест общего пользования.

Задача руководителя службы разделить отель на секторы, составить план их уборки и рационально распределить персонал по этим объектам. Понятно, что загрузка отеля неравномерна. Каждый рабочий день в гостинице не похож на предыдущий и может вносить какие-либо нюансы и коррективы в работу данной службы.

Так, если в гостинице большая загрузка, следует большее количество служащих занять работой, связанной с уборкой номеров. В дни же затишья, наоборот, большее внимание обратить на уборку нежилых помещений, сделать ту работу, которую сложно осуществить во время пребывания большого количества гостей в отеле. Например, генеральная уборка главного входа, мытье светильников в холле, сдача в химчистку штор и покрывал из номеров, временно не занятых гостями и т.д.

В течение рабочего дня планы могут существенно меняться и руководитель должен оперативно и гибко решать возникающие вопросы, делать соответствующие замены и перестановки персонала.

Рабочий день инспектора начинается с выдачи горничным персональных заданий и ключей от номеров. Инспектор ССП должен распределять работу четко и максимально справедливо. При этом учитываются нормы уборки как по количеству, так и по времени уборки номеров тех или иных категорий.

Нормы уборки горничной за смену в низкий сезон примерно 10--15 номеров. В сезон высокой загрузки эта цифра доходит до 40 номеров.

Норма уборки по времени:

-однокомнатный занятый номер -- примерно 15--20 минут;

-однокомнатный номер после выезда клиента примерно 20--30 минут.

Эти нормы носят рекомендательный характер. Если необходимо затратить на уборку номера чуть больше времени, это будет сделано. Главная цель -- качественная уборка помещений. В связи с этим возникают определенные трудности в распределении работы горничных с точностью до одного номера или строго по времени. Как правило, весь номерной фонд делится на секторы, в которых могут присутствовать занятые, свободные номера, номера требующие подготовки к заезду VIP-персон и т. д. Очевидно, что объем работ в номерах перечисленных статусов различный.

Для осуществления контроля качества уборки номеров инспектора также получают соответствующие задания. В зависимости от объема работ они получают один, два и более листов, что означает контроль и проверку работы горничных нескольких этажей.

Стоит обратить внимание, что АЗИМУТ Отель разделен на 2 больших корпуса: «Восток» - высотное здание в 18 этажей и «Запад» - длинный пятиэтажный корпус. Переход с одного корпуса на другой может занимать более 10 минут, поэтому для удобства горничным стараются давать задания на уборку номеров, расположенных в каком-то одном корпусе, вблизи друг от друга.

Также для удобства за каждым инспектором закреплен свой этаж, т.е. ответственность за определенный этаж возлагается на определенного сотрудника, что облегчает контроль за состоянием гостиницы (прил. 2).

Выделяют следующие виды уборки жилых номеров:

- уборка после выезда

-ежедневная текущая уборка

-генеральная уборка

-уборка забронированных номеров

-промежуточная или экспресс-уборка

Для правильного обеспечения уборки и максимальной чистоты помещений необходимо соблюдать определенную последовательность. Последовательность осуществляемых видов уборки:

1.забронированные номера

2.текущая ежедневная уборка

3.уборка после выезда

4.экспресс уборка

Инспектора ССП занимаются проверкой качества уборки и состоянием номеров. В этом им помогает Автоматизированная Система Управления гостиницей Opera. В течение своей рабочей смены инспектор должен сверять фактический статус номера со статусом, обозначенным в АСУ и по мере надобности своевременно вносить необходимые коррективы.

В идеале ежедневно 100% номерного фонда должно быть проконтролировано. Исключение составляют те номера, в которых в период проверки находятся гости. В этом случае достаточно задать гостю вопрос: «Все ли у вас в порядке, нет ли претензий к качеству уборки вашего номера?».

В первую очередь контролируются номера под заезд гостя. Проверяется работа осветительных приборов, телефона и телевизора, наличие рекламных буклетов и всего необходимого, устраняются мелкие недочеты.

Также должны проверяться номера категории «stay over» (чистые инспектированные номера, которые не забронированы на ближайшее время), но, так как в АЗИМУТ Отеле эксплуатируются более 1000 номеров, то в сезон высокой загрузки инспектора не всегда успевают проверить состояние всего номерного фонда, а ограничиваются заселенными номерами и номерами после выезда.

В течение смены инспектора осуществляют контроль соблюдения горничными:

-- санитарно-гигиенических норм;

-- требований технологий уборки;

-- последовательность уборки;

-- требование стандартов.

Желательно осуществлять контроль качества уборки номеров в соответствии с последовательностью уборки номерного фонда, которому строго следуют горничные в своей работе.

Рабочими документами у инспекторов, как и у горничных, являются персональные задания (Floor reports). Они получают персональные задания вместе с планшетами - плотные папки со специальным зажимом, на которых удобно писать. Дело в том, что работа инспектора связана с постоянным перемещением по гостинице. Порой им приходится делать всевозможные записи на ходу.

По мере уборки номеров горничными, инспектора проверяют, насколько качественно горничные проделали необходимую работу. В процессе проверки номеров инспекторами делаются пометки в своих персональных заданиях самого разного характера. Например, отмечаются номера, в которых были обнаружены технические неполадки. При обнаружении неполадок инспектор должен дать заявку в Инженерно-техническую службу гостиницы, а затем в течение дня вернуться в номер и убедиться, что неполадка была устранена.

Также в персональных заданиях инспектора фиксируют номера, на дверях которых висели таблички «Тихий час», или номера, гости которых отказались от уборки. Могут быть записаны персональные просьбы гостей.

Если инспектор обнаружит незначительные недостатки в уборке номера, например отсутствие какого-либо предмета, полотенца, карандаша или стакана, он может лично устранить недочет. Если в уборке номера есть существенные недостатки, то инспектор просит горничную вернуться в номер и устранить, доделать работу. Проверяя номер, основной задачей является проверить труднодоступные места, которым некоторые горничные не всегда уделяют должного внимания.

Как правило, это места под кроватями, за комодами, за тумбами, на полках шкафов, плинтуса, углы комнат, под оборудованием и за ним; в ванной комнате это швы между кафельной плиткой, поверхность под раковиной; абажуры и плафоны светильников, вентиляционные решетки. Для тщательной проверки качества уборки инспектор может пользоваться белоснежными салфетками. После того, как горничная устранит недочет, необходимо в этом убедиться.

По окончании проверки номеров инспектора заносят данные об их состоянии в базу данных АСУ отеля. Персональные задания горничных и инспекторов хранятся в отеле около года, как техническая документация.

В конце смены инспектора отчитываются руководителю ССП о проделанной работе и сдают свои персональные задания.

Так как гостиница большая, уследить одновременно за всеми сотрудниками невозможно. Поэтому руководством ССП были введены штрафные санкции за несоблюдение горничными внутреннего распорядка гостиницы. В основном эта система штрафов носит предупредительный характер, но по мере надобности применяется на деле.

Если горничная некачественно провела уборку номера и никак не отреагировала на замечания инспектора, а также не устранила недостатки в своей работе, инспектор составляет чек лист на ее имя. В чек листе указывают конкретные недостатки в работе горничной. Затем чек лист передается руководителю ССП, который принимает дальнейшие меры.

Работа прачечной. В организационной структуре отеля прачечная и химчистка занимают важное место, тесно взаимосвязаны с другими службами и подразделениями предприятия. В организации технологического процесса эти производственные звенья подчиняются службе обслуживания номеров, в финансовых операциях - финансово-экономической службе.

Бельевое хозяйство гостиничного комплекса является важной составляющей сервисного обслуживания гостиницы. Категории персонала, работающие с бельем, являются материально ответственными лицами. Постельное белье, полотенца, халаты, шторы, покрывала относятся к группе мягкого инвентаря.

К категориям персонала, работающего с бельем, относятся следующие должностные лица: заведующий бельевым складом, заведующий бельевой, бельевщица, кастелянша, швеи, штопальщицы, прачки, работники гладильных, горничные.

Бельевое хозяйство гостиничного комплекса сосредоточено в центральной бельевой, поэтажных бельевых, на складах чистого белья, в бельевых для грязного белья. Отделения хранения постельного белья разделены на «чистое» и «грязное».

Новое белье поступает со склада в бельевые по накладным, из бельевых для грязного белья в прачечную - также по накладным. Белье поступает в прачечную по специальным лифтам с этажей, после чего регистрируется в журнале учета белья. В журнале указывают: этаж, количество, дата поступления, роспись принимающего белье.

Ремонтными работами белья занимаются швея, штопальщица или работник бельевой - бельевщица или кастелянша. При непригодности постельного белья к использованию оно подлежит списанию. Списание белья осуществляется специальной комиссией, в состав которой входят назначенные руководством должностные лица: кастелянша, зав. бельевым складом и руководители высшего звена или непосредственно руководитель предприятия, который и подписывает составленный акт списания белья.

Маркировку постельного белья осуществляет кастелянша или заведующая бельевой. Маркировка белья проводится в обязательном порядке. Она может быть в виде штампа с названием данной гостиницы, печати, содержащей нормы ГОСТа и т.д.

Помимо работы с мягким инвентарем гостиницы, в обязанности прачечной также входит работа с формой для сотрудников и работа с личными вещами гостя. Гость кладет свое белье в специальный пакет, который находится в номере вместе с заполненной формой бланка с перечнем всех вещей, отдаваемых в химчистку. Бланк перечня вещей, которые передаются в прачечную или химчистку - важный документ регистрации одежды, согласно которому работник прачечной или химчистки сверяет список содержимого пакета.

2.3 Организация управления персоналом административно-хозяйственной службы «АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург»

В Отеле АЗИМУТ существует служба управления персоналом. Сюда входят: отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности. Задачи этих служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в гостинице.

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, а также осуществляет:

* введение в должность новых сотрудников;

* организацию прохождения службы и планирование карьеры;

* оценку деятельности;

* профессиональную ориентацию.

Отдел организации заработной платы проводит:

* анализ должностных обязанностей

* классификацию работ и их тарификацию;

* разработку систем оплаты и премирования;

* пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

Отдел охраны труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:

* разрабатывает стандарты безопасности;

* занимается просвещением в области техники безопасности;

* оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование.[8]

Что касается Службы Содержания Помещений (ССП), то, зачастую, в АЗИМУТ Отель на должность инспектора номерного фонда (Супервайзера) принимают персонал без высшего профессионального образования или персонал, который до поступления на работу не обучался гостиничному сервису и не имел опыта работы в гостиницах.

Это является большим недостатком, так как работа инспектором ССП требует определенных навыков и умений, для того, чтобы при приеме на работу сразу вникнуть в ее суть.

На деле же получается, что персонал затрачивает много времени на личное обучение, что делает его работу менее эффективной. Соответственно это сказывается на работе службы Housekeeping в целом.

Другой проблемой является то, что в АЗИМУТ Отель на должность горничных и уборщиц принимают людей из Узбекистана, Таджикистана, Молдавии и др. Как правило, они плохо знают русский язык либо вообще его не знают. Это усложняет работу инспекторов, т.к. буквально на пальцах приходится объяснять иностранному персоналу, что от них требуется. Также незнание русского языка персоналом вызывает недовольство гостей. В этом можно убедиться, просто прочитав отзывы о гостинице «АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург» на различных интернет сайтах.

В гостинице отсутствует система обучения как таковая. Специальные тренинги, повышающие квалификацию, проводятся только для руководства, для остальных сотрудников обучение не предусмотрено.

Характеристика состава и структуры персонала административно-хозяйственной службы АЗИМУТ Отеля Санкт-Петербург за 2012 - 2013 года проводится по показателям, приведенным в табл.1. Первичная информация для анализа собрана на основе статистики гостиничного предприятия, а также из личных дел сотрудников. В нем дается оценка изменений, произошедших в структуре персонала за анализируемый период.

Таблица 1

Основные показатели, характеризующие структуру персонала

Показатель	Величина показателя	Отклонение, %
	2012	2013
	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность персонала службы АХС, всего:	78	100	72	98,1	-1,9
Структура персонала по полу: мужчины женщины	4 74	5,1 94,9	4 68	5,5 94,5	-1,9
Возрастной состав персонала: до 18 лет 18-25 26-36 37-50 старше 50	- 3 22 41 12	- 3,9 28,2 52,5 15,4	- 3 16 41 12	- 4,1 22,2 57 16,7	-1,4
Образовательный уровень персонала: неполное среднее общее среднее средне специальное незаконченное высшее высшее	- 21 34 8 15	- 27 43,5 10,3 19,2	- 17 32 8 15	- 23,6 44,4 11,1 20,9	-1,2 -1,1

В период с 2012 по 2013 г.г. в структуре персонала службы АХС гостиницы «АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург» произошли некоторые изменения. Как видно из табл.1 [собственные расчеты], численность персонала гостиницы в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на 6 человек. Количество персонала сократилось на 1,9%. Незначительные изменения произошли в возрастном составе персонала гостиницы: в 2013 году количество сотрудников в возрасте от 26 до 36 лет уменьшилось на 1,4%. По уровню образования количество работников, имеющих общее среднее образование сократилось на 1,2%, имеющих среднее специальное образование сократилось на 1,1%.

Рис.2. Структура персонала службы АХС по полу за 2012 год

Рис.3. Структура персонала службы АХС по полу за 2013 год

По данным рисунков 2 и 3 видно преимущество персонала женского пола, так как это напрямую связано со спецификой данного подразделения. Также видно, что количество работников (женщин) сократилось на 1,9%. Изменения произошли в службе горничных. В данной ситуации все работники уволились по собственному желанию, что может говорить о невысокой заработной плате или тяжелых условиях труда. Поэтому в АЗИМУТ Отеле наблюдается высокая текучка кадров.

Рис.5. Структура персонала службы АХС по уровню образования за 2012 год

Рис.6. Структура персонала службы АХС по уровню образования за 2013 год

По данным рисунков 5 и 6 видно, что в структуре персонала административно хозяйственной службы гостиницы АЗИМУТ высокий показатель сотрудников с общим средним образованием (23,6%), что свидетельствует о том, что уровень образования персонала надо повышать.

По результатам проведенного анализа структуры гостиницы «АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится.

Причины текучести кадров в гостинице разные. В основном они такие: неясные шансы для роста, низкий заработок, слишком много работы (переработки), чрезмерные требования, слишком сильные физические нагрузки, разочарование в ожиданиях.

2.4 Анализ основных аспектов финансовой деятельности «АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург»

АЗИМУТ Отель получает прибыль за счёт размещения, организации питания гостей и проведения различных мероприятий. Рассмотрим годовую загрузку номеров за 2013 год.

Загрузка гостиницы неравномерная и колеблется в зависимости от сезона (прил.5). Средний процент загрузки номеров в течение года составляет 67,7%. Также видно, что присутствует ярко выраженная сезонность. Загрузка номеров достигает своего пика в июле-августе, в другие месяца она значительно ниже. Таким образом, среднее значение загрузки гостиницы в течение года, а также по месяцам меньше 70%, что говорит о необходимости принятия мер по привлечению гостей для повышения рентабельности гостиницы.

Анализ прибыли и рентабельности гостиницы. В широком смысле слова, рентабельность - это прибыльность, доходность. Предприятие является рентабельным, если результаты от продажи продукции (работ, услуг) покрывают его издержки и, кроме того, дают прибыль, достаточную для расширенного воспроизводства. Рассмотрим динамику финансовых результатов за 2012 и 2013 г.г. (табл. 2).

Таблица 2

Динамика финансовых результатов

«АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург»

Показатель	2012г.	2013г.	Абс.откл.
Выручка от реализации	579787	598482	18695
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	329058	293420	-35638
Валовая прибыль	286367	539424	253057
Управленческие расходы	121465	124276	2811
Прибыль (убыток) от продаж	147597	100396	-47201
Прочие доходы	19318	30968	11650
Прочие расходы	133802	20486	-113316
Прибыль(убыток) до налогообложения	7420	16332	8912
Чистая прибыль	3233	11492	8259
Рентабельность: Продаж по валовой прибыли, % Продаж по чистой прибыли, %	25,4 0,6	17,6 2,0	-7,8 1,4

Составлено на основе данных «…О бухгалтерской отчетности ОАО «Гостиница «Советская» по итогам 2013 г.»

Анализ структуры прибыли позволил установить, что основную ее часть составляет доход от реализации услуг: 598482 тыс. руб. в отчетном периоде и 579787 тыс. руб. в прошлом. В отчетном периоде по сравнению с предыдущим выручка от реализации увеличилась на 18695 тыс. руб. При этом себестоимость оказанных услуг снизилась на 35638 тыс. руб. Валовая прибыль увеличилась на 253057 тыс. руб. Также увеличились управленческие расходы на 2811 тыс. руб. Прибыль от продаж снизилась на 47201 тыс. руб. Прочие доходы увеличились на 11650, а расходы снизились на 113316 тыс. руб. Итог работы предприятия в начале года составила прибыль 3233 тыс. руб. На конец отчётного периода чистая прибыль увеличилась на 8259 тыс. руб. На данный показатель повлияло снижение операционных расходов. В целом рентабельность гостиницы повысилась, повысились все показатели рентабельности. Рентабельность собственного капитала повысилась за счёт увеличения нераспределённой прибыли.

Факторный анализ прибыли от продаж. Расчет основных факторов, влияющих на прибыль, проводится по следующей схеме:

- Абсолютное отклонение прибыли:

Пср = П1 - П0 (1)

где Пср - изменение прибыли;

П1 - прибыль отчетного периода;

П0- прибыль базисного периода.

Пср = 11492 -3233=8259

- Темп роста:

Темп роста = П1/ П0 Ч 100 (2)

Темп роста = 11492 / 3233 Ч 100 = 355,46%

- Уровень каждого показателя в выручке (в %):

Укпв = П : Выр Ч 100, (3)

За предыдущий год: 3233/ 579787 Ч 100 = 1,72%

За отчетный год: 11492/ 598482 Ч 100 =1,92 %

На основании приведенных данных следует сделать вывод, что по сравнению с предыдущим годом прибыль увеличилась на 8259 тыс. руб., ее удельный вес в выручке составляет 1,92%. По сравнению с началом года удельный вес прибыли увеличился на 0,2%.

Анализ влияния факторов на прибыль. Методика расчета факторных влияний на прибыль от продаж включает следующие шаги:

- Расчет влияния фактора «Изменение выручки от продаж».

При проведении факторного анализа необходимо учитывать влияние инфляции.

Например, цены на товары и услуги предприятия в отчетном году возросли по сравнению с базисным в среднем на 13%, тогда индекс цены составит:

Jц = (100+13)/100 = 1,13

Следовательно, выручка от продаж в отчетном периоде в сопоставимых ценах будет равна:

Тц =Т1/Jц, (4)

где Тц - выручка в сопоставимых ценах;

Т1 - выручка в отчетном периоде;

Jц - индекс цены.

Тц = 598482/1,13 =529630

Тц ср.= Т1 - Тц, (5)

Тц ср. = 598482 -529630= 68852

Тср. кол-оусл. = Т1 - Т0, (6)

Тср. кол-оусл. = 598482 - 579787 = 18695

Увеличение количества или качества реализуемых услуг привело к увеличению выручки в отчетном периоде на 18695 тыс. руб., и прирост выручки на 68852 тыс. руб.

- Расчет влияния фактора «Изменение цены». Для определения степени влияния изменения цены на изменение суммы прибыли от продажи необходимо сделать следующий расчет:

Пср. р(ц) = Тц ср.Ч R0р / 100, (7)

Пср. р(ц) = 68852 Ч 1,92/100 = 1321,95

Прирост цен на услуги в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом привел к увеличению суммы прибыли от продажи на 1321,95 тыс. рублей.

-Расчет влияния фактора «Изменение количества проданных/оказанных услуг (товаров)». Влияние на сумму прибыли от продажи (Пп(к)) изменения количества проданных/оказанных услуг (товаров) можно рассчитать следующим образом:

Пср. П(к) =((Т1-Т0) - Тср ц) Ч R0р / 100, (8)

Пср. п(к) = (598482579787) Ч 1,92/ 100 = 358,9

Таким образом, в отчетном периоде увеличение объемов оказанных услуг в сопоставимых ценах, привело к увеличению суммы прибыли от продажи на 358,9 тыс. руб.

- Расчет влияния фактора «Себестоимость продукции, работ, услуг»

Псрп(с) = Т1 Ч (УИ1 - УИ0) /100, (9)

УИ0 = 329058/579787 = 0,57

УИ1 = 293420/598482 = 0,49

Пср. п(с) = 598482Ч (0,49 - 0,57) / 100 = 478,78

Себестоимость (издержки) - это фактор обратного влияния по отношению к прибыли, поэтому в выводах знак меняется на противоположный. Себестоимость в отчетном периоде снизилась на 35638 тыс. руб. Снижение себестоимости привело к увеличению суммы прибыли от продажи на 478,78 тыс. руб.

Анализ рентабельности предприятия. Рентабельность - это относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности. Они более полно, чем прибыль, идентифицируют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами. Используя метод цепных подстановок, произведем расчет основных факторов изменения рентабельности продукции и рентабельности продаж.

1. Рентабельность услуг

- Изменение R услуг, за счет изменения цены реализации:

R (цены) = ((Т1 - С0) / С1) - ((Т0 - С0) / С0) 100%, (10)

R (цены) = ((598482-329058) /293420) - ((579787-329058) /329058) 100% = =16%

- Изменение R услуг, за счет себестоимости реализации:

R (с/сти) = ((Т1 - С1) / С1) - ((Т1 - С0) / С1) 100%, (11)

R (с/сти) = ((598482-293420)/ 293420)-((598482 -329058)/293420) Ч 100% = =12%

- Проверим соотношение общего применения R услуг и совокупность влияния факторов:

R =16+12= 28%

В отчетном периоде по сравнению с предыдущим наблюдается увеличение рентабельности услуг на 28%. В результате снижения себестоимости на 35638 тыс. руб. в отчетном периоде, прибыль от продаж пропорционально выручки от реализации увеличилась. Таким образом, под суммарным влиянием факторов рентабельность услуг увеличилась.

2. Рентабельность продаж

- Изменение R объема продаж за счет изменения цены реализации:

R (цены) = ((Т1 - С0) / Т1) - ((Т0 - С0) / Т0) 100%, (12)

R (цены) = ((598482-329058)/598482)-((579787 -329058)/579787) 100% = =2%

- Изменение R объема продаж за счет себестоимости реализации:

R (с/сти) = ((Т1 - С1) / Т1) - ((Т1 - С0) / Т1) 100%, (13)

R (с/сти) = ((598482-293420)/ 598482)-((598482 -329058)/ 598482) 100% = =6%

- Проверим соотношение общего применения R продаж и совокупность влияния факторов:

R = 6+2= 8%

В отчетном периоде по сравнению с предыдущим наблюдается повышение рентабельности продаж на 8%. В результате увеличения выручки от реализации на 18695 тыс. руб. в отчетном периоде и снижения себестоимости на 35638 тыс. руб., прибыль от продаж пропорционально увеличилась. Таким образом, суммарное влияние факторов позволило повысить рентабельность продаж.

Анализ финансовой устойчивости предприятия. Для определения типа финансовой ситуации, величину затрат организации сравнивают с тремя источниками финансирования:

- Собственный оборотный капитал (средства) - СОК (СОС)

Этот показатель определяет, какая часть собственного капитала находится в оборотной, т.е. в мобильной форме.

СОК = Собственный капитал - Внеоборотные активы, (14)

СОКнач = 928951 -956542= - 27491 тыс.руб.

СОКкон= 1340443 - 1215796 = 124647 тыс.руб.

- Собственные и долгосрочные заемные средства (СД)

СД = СОК + Долгосрочные заемные средства, (15)

СДнач = (-27491) + 2095016 = 2067525 тыс.руб.

СДкон = 124647 + 2041571 = 2166218 тыс.руб.

- Общая величина капитала (ОК)

ОК = СД + Краткосрочные кредиты и займы, (16)

ОКнач = 2067525 + 220657 = 2288182 тыс.руб.

ОКкон = 2166218 + 2041571 = 4207789

Таблица 3 Абсолютные показатели финансовой устойчивости «АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург»

Показатель	2012	2013	Абсолют.откл.
Величина собственного капитала	928951	1340443	411492
Внеоборотные активы	956542	1215796	259254
Долгосрочные кредиты и займы	2095016	2041571	-53445
Краткосрочные кредиты и займы	220657	266201	45544
Валюта баланса	2644624	2648215	3591
Общая величина запасов	9358	7644	-1714

Составлено на основе данных «…О бухгалтерской отчетности ОАО «Гостиница «Советская» по итогам 2013 г.»

Кроме абсолютных показателей (табл.3), финансовую устойчивость характеризуют следующие относительные показатели:

Коэф. автономии = Соб.капитал / Валюта баланса, (17)

Коэф. фин. риска Левериджа = Заемный кап. / Соб.кап., (18)

Коэф.Маневренности=Соб.оборот.кап./(соб.кап.+Долгосроч.з.к.), (19)

Коэф.обеспеченности мат. Запасами = Соб. оборот. кап./ Величина мат. запасов, (20)

Коэф. фин. зависимости = Валюта баланса / Соб. кап., (21)

Коэф. обеспеченности текущих активов=Соб. оборот.кап./текущие активы, (22)

Коэф. привлечения долгосрочных.кредитов и займов= Долгосрочные обязат./(Соб.кап. + Долгосрочные обязательства), (23)

Коэф. независимости капитализированных источников =

= Собственный капитал / (Долгосрочные обязательства + Соб. капитал), (24)

Таблица 4

Относительные показатели финансовой устойчивости

«АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург»

Показатель	2012	2013	Абсолют. откл.	Оптмал. уровень показателя
Коэф. Автономии	0,35	0,51	0,16	не <0,6
Коэф. фин. риска Левериджа	2,49	1,72	-0,77	<1
Коэф. Маневренности	- 0,009	0,037	0,046	0,4-0,6
Коэф. обеспеченности мат. Запасами	-2,94	16,31	19,25	не<0,5
Коэф. фин. Зависимости	2,85	1,96	-0,89	1,9
Коэф. обеспеченности текущих активов	-0,02	0,11	0,09	не < 0,1
Коэф. привлечения долгосрочных.кредитов и займов	0,69	0,61	-0,08	0,4
Коэф. Независимости капитализированных источников	0,31	0,40	0,09	0,6

Сост. на основе расчетов по формулам, указанным выше (17-24)

По результатам, представленным в таблице 4 «Относительные показатели финансовой устойчивости» можно сделать вывод: значение коэффициента автономии в начале года 0,35 значительно ниже нормы, значит предприятие сильно зависит от привлеченных средств. На конец периода уровень финансовой независимости составляет 0,51, следовательно, предприятие значительно меньше зависит от привлеченных средств, но показатель до сих пор не достигает оптимального уровня.

Снижение коэффициента финансовой зависимости на 0,89 по сравнению с предыдущим периодом говорит об уменьшении доли заемных средств в финансировании предприятия. Коэффициент финансового риска в начале года в трое выше допустимого значения и составляет 2,49, т.е. на каждый рубль собственных средств приходится 2 рубля 49 копеек заемных. На конец отчетного периода коэффициент Левериджа не находится в зоне оптимального значения и равен 1,72, т.е. на каждый рубль собственных средств приходится 1 рубль 72 копейки заемных. Это означает, что предприятие работает на заемных средствах.

Анализируя коэффициент маневренности собственного капитала (- 0,009 на начало периода; 0,037 на конец периода) можно сказать, что количество оборотных средств к концу года не пришло к норме, но коэффициент увеличился 0,046. Данный показатель говорит о том, что собственный капитал предприятия можно увеличить, либо увеличить собственные источники финансирования. Наметился спад коэффициента привлечения долгосрочных кредитов и займов на 0,08. На данный момент показатель (0,61) находится в пределах нормы, что является положительным.

Коэффициент независимости капитализированных источников на конец года составил 0,40 (увеличился по сравнению с началом года на 0,09). В целом, такая динамика показателей привлечения долгосрочных кредитов и займов и независимости капитализированных источников в данном случае является положительной тенденцией, т.к. свидетельствует о более рациональном подходе к формированию финансовой стратегии.

Коэффициент обеспечения материальных запасов собственными средствами на начало года составлял - 2,94, а на конец года 16,31. Т.к. оптимальное его значение - не <0, 5, то можно говорить о хорошем обеспечении материальных запасов и достаточном количестве собственных средств.

Коэффициент обеспечения текущих активов собственными оборотными средствами показывает, что у предприятия оборотные средства обеспечены собственными оборотными средствами. Т.к. показатель имеет значение более 0,1 на конец периода (0,11), на начало периода отчетного периода данный показатель равен был -0,02. За это время коэффициент вырос на 0,09, т.е. предприятие можно отнести к разряду платежеспособных.

Проанализировав абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости в их совокупности можно сделать вывод о неустойчивом финансовом состоянии предприятия на начало периода и достаточно устойчивом положении на конец периода. Практически все показатели имеют оптимальные значения, что говорит о резком скачке в развитии предприятия за отчётный период.

Оценка ликвидности и платежеспособности хозяйствующего субъекта. Активы в зависимости от скорости превращения в денежные средства разделяются на следующие группы:

А1 - наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства предприятий и краткосрочные финансовые вложения.

А2 - быстрореализуемые активы. Дебиторская задолженность и прочие активы.

А3 - медленно реализуемые активы. К ним относятся статьи из раздела «Оборотные активы» и статья «Долгосрочные финансовые вложения» из раздела «Внеоборотные активы».

А4 - труднореализуемые активы. Это статьи раздела «Внеоборотные активы».

Группировка пассивов происходит по степени срочности их возврата:

П1 - наиболее краткосрочные обязательства. К ним относятся статьи «Кредиторская задолженность» и «Прочие краткосрочные пассивы».

П2 - краткосрочные пассивы. Статьи «Заёмные средства» и другие статьи раздела «Краткосрочные пассивы».

П3 - долгосрочные пассивы. Долгосрочные кредиты и заемные средства.

П4 - постоянные пассивы. Статьи раздела «Капитал и резервы».

При определении ликвидности баланса группы актива и пассива сопоставляются между собой. Условия абсолютной ликвидности баланса:

А1? П1; А2? П2; А3 ?П3; А4 ?П4.

Необходимым условием абсолютной ликвидности баланса является выполнение первых неравенств. Четвёртое неравенство носит так называемый балансирующий характер: его выполнение свидетельствует о наличии у предприятия собственных внеоборотных средств.

Таблица 5

Группировка активов и пассивов «АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург»

Актив	2012	2013	Пассив	2012	2013	Платежный излишек (недостаток)
						2012	2013
А1	522030	743550	П1	300202	9053	221828	734497
А2	1345562	1415722	П2	1345562	1415722	0	0
А3	1688082	1432419	П3	42318	7644	1645764	1424775
А4	956542	1215796	П4	956542	1215796	0	0
БАЛАНС	2644624	2648215	БАЛАНС	2644624	2648215	-	-

Составлено на основе данных «…О бухгалтерской отчетности ОАО «Гостиница «Советская» по итогам 2013 г.»

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву (табл.5). Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеет место соотношение.

А1 П1; А2 П2; А3 П3; А4 П4

На начало года: 522030 300202; 1345562 1345562; 1688082 42318; 956542 956542.

На конец года: 743550 9053; 1415722 1415722; 1432419 7644; 1215796 1215796.

На начало и на конец года баланс абсолютно ликвиден, у предприятия достаточно денежных средств для оплаты своих краткосрочных и долгосрочных обязательств, достаточное количество оборотных активов.

Как мы видим, за счет оборотных активов и долгосрочных финансовых вложений предприятие может погасить долгосрочные кредиты.

Общую оценку платежеспособности дает коэффициент текущей ликвидности, который в экономической литературе называют также коэффициентом покрытия, коэффициентом общего покрытия.

Коэффициент текущей ликвидности равен отношению текущих активов к краткосрочным обязательствам:

Ктл = (А1+А2+А3) / (П1+П2), (25)

Коэффициент быстрой ликвидности (строгой ликвидности) является промежуточным коэффициентом покрытия и показывает, какую часть можно погасить текущими активами за минусом запасов. Коэффициент быстрой ликвидности рассчитывается по формуле:

Кбл = (А1+А2)/(П1+П2), (26)

Коэффициент абсолютной ликвидности определяется отношением наиболее ликвидных активов к текущим обязательствам и рассчитывается по формуле:

Каб.л = А1/(П1+П2), (27)

Этот коэффициент является наиболее жестким критерием платежеспособности и показывает, часть краткосрочной задолженности фирма может погасить в ближайшее время. Величина его должна быть не ниже 0,2. По данным формул (25-27) можно провести расчеты и составить таблицу 6.

Таблица 6

Относительные показатели платежеспособности

«АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург»

Показатель	2012	2013	Абс. откл.
Коэффициент текущей ликвидности	2,16	2,52	0,36
Коэффициент быстрой ликвидности	1,14	1,52	0,38
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,32	0,52	0,84

В начале года 2,16 денежных единиц текущих активов приходились на 1 денежную единицу текущих обязательств, а в конце года 2,52 (коэффициент текущей ликвидности).

Коэффициент быстрой ликвидности помогает оценить возможность погашения фирмой краткосрочных обязательств в случае ее критического положения, когда не будет возможности продать запасы (рекомендуется от 0,8 до 1). В организации коэффициент быстрой ликвидности на начало и конец года соответствует норме 1,14, и 1,52 соответственно. Если потребуется срочная оплата обязательств организации, она сможет ликвидировать долг полностью.

Показатель коэффициента абсолютной ликвидности в начале и конце периода соответствовал норме 0,32 и 0,52 соответственно. Т.е. у предприятия достаточно ликвидных активов и в случае требования возврата обязательств фирма сможет погасить их в ближайшее время.

Выводы к главе 2:

АЗИМУТ Отель имеет очень хорошие преимущества, но также имеет и большое количество недостатков. Деятельность административно-хозяйственной службы не совершенна, что приводит к снижению качества обслуживания.

По сравнению с предыдущим годом эффективность работы гостиницы значительно повысилась. Увеличение выручки от реализации в отчетном году составила 598482тыс. руб. На это повлияло увеличение объема оказанных услуг, снижение себестоимости услуг, а также изменение цены.

Дебиторская задолженность увеличилась вдвое. Она относится к высоколиквидным активам предприятия, обладающим повышенным риском. Большой объем просроченной и безнадежной дебиторской задолженности отрицательно сказывается на ее финансовой устойчивости, повышает риск финансовых потерь.

Предприятие в начале года находилось в неустойчивом финансовом положении. Предприятию пришлось увеличить свои краткосрочные обязательства на 45544 тыс. руб. За год собственный капитал отеля и внеоборотные активы увеличились на 411492 тыс. руб. и 259257 соответственно. За 2013 год произошло увеличение платежеспособности на 0,09% и увеличение прибыли на 8259 тыс. руб.

Однако, гостинице необходимо осуществлять дополнительные мероприятия для привлечения большего количества гостей, для удержания конкурентной позиции и более успешного конкурирования на рынке гостиничных услуг.

Среднее значение загрузки гостиницы в течение года, а также по месяцам меньше 70%, что говорит о необходимости принятия мер по привлечению гостей для повышения рентабельности гостиницы.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ «АЗИМУТ ОТЕЛЬ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

3.1 Предложения по совершенствованию деятельности административно-хозяйственной службы «АЗИМУТ Отель Санкт-Петербург»

Одна из возможных причин низкой загрузки АЗИМУТ Отеля кроется в недостаточно эффективной деятельности службы Housekeeping. Проанализировав отзывы на различных Интернет сайтах о гостинице можно назвать основные замечания гостей, касающиеся деятельности данной службы:

-горничные не справляются с уборкой номеров, в отеле грязно;

-персонал недостаточно внимательно относится к гостям;

-обслуживающий персонал в основном из ближнего зарубежья, практически не понимает по-русски, не реагирует на просьбы гостей;

-некомпетентный персонал с нелюбезным отношением;

-несмотря на то, что отель модернизировался, обслуживание сильно отстает, отношение персонала остается «советским»;

-персонал не владеет английским языком.

В связи с этим, для того, чтобы повысить качество обслуживания для удержания имеющихся и привлечения новых клиентов, предлагается разработать следующие мероприятия:

- вести работу по изучению степени удовлетворенности гостей услугами гостиницы для максимального удовлетворения их потребностей и ожиданий, активно работать с отзывами и жалобами гостей, адекватно на них реагировать;

-утро в службе Housekeeping должно начинаться с проведения получасовых планерок. На них нужно обсуждать различные проблемы, связанные с работой службы, высказывать предложения по улучшению деятельности службы, зачитывать отзывы о гостинице с сайта Booking.com и других сайтов;

...