Компания является одним из лидеров по объему продаж одежды и аксессуаров. Для поддержания и увеличения объема продаж одежды необходимо эффективно использовать свои трудовые ресурсы, которые непосредственно влияют на повышение эффективности труда. С сентября 2012 года компания ввела в начисления заработной платы коэффициент за стаж работы, который равен 4000р. Его имеют право получить только тем сотрудники, у которых трудовой стаж в данной компании равен 2 и более лет.

Рисунок 2.1 - Структура работников ООО «Фаст Фэшн» за 2010-2012гг. по половому признаку (составлено автором)

По приведенным данным можно сделать вывод о том, что в магазине по указанному адресу 76% работающих составляют женщины и 24% мужчины, это связано со спецификой работы организации, мужчины предпочитают работать в информационных центрах, магазинах бытовой и компьютерной техники и т.д., а не в магазинах одежды.

Далее рассмотрим возрастную структуру магазина, во всех магазинах подобного вида деятельности существует возрастное ограничение 35 лет. Это касается тех сотрудников, которые занимают или только хотят устроиться на должность продавца, кассира и старшего продавца. Т.к. вся работа связана непосредственно с физическим трудом, а также нагрузкой на ноги и спину-12-часовая работа проходит «на ногах». Возрастная структура представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2-Возрастная структура (по материалам автора)

Данная деятельность компании не подразумевает собой наличием какого определенного образования для не управляющей должности, рассматриваются и те кандидаты, которые только что закончили школу (но возраст должен составлять от 18 лет). Также принимаются на работу и студенты ЗФО и ОФО любого курса. Но если сотрудник претендует на должность администратора или управляющего магазином, то образование должно быть от средне специального и выше. Структура персонала относительно образования представлена ниже на рис.2.3.

Рисунок 2.3 - Структура работников на ООО «Фаст Фэшн» в 2010-2012гг. по образованию (составлено автором)

В 2012г. число принятых сотрудников составило 56 человек, что на 27,3% меньше, чем в 2011г. За 2012г. выбыло 45 сотрудников, что на 30,1% меньше, чем в 2011г. На фирме наблюдаются положительные изменения и коллектив стал наиболее постоянный.

Стаж в данной компании сравнительно не большой, по тем причинам, что, во-первых, компания на российском рынке недавно обосновалась, во-вторых существуют возрастные ограничения до 35 лет. Данные о стаже сотрудников взяты у магазина, находящегося в ТЦ «Галактика», представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Стаж работы в Краснодарском магазине «Галактика» (составлено автором)

Исходя из полученных данных из рисунка 2.4. можно сделать вывод, что коллектив данной организации стабильный и постоянный - 15 сотрудников из 17человек работает более одного года. Наряду с этим просматривается текучесть кадров, из-за того что неоднократно происходит замена сотрудников с других магазинов, повышая их занимаемую должность в данной организации.

2.3 Выявление проблем и состояния управления персоналом на предприятии в ООО «Фаст Фэшн»

В ООО «Фаст Фэшн» как и в любой другой организации применяются 5 функций менеджмента. Как известно это планирование, организация, мотивация, контроль и координация. На данной организации, учтены все эти функции на высоком уровне, но и как в любой другой организации существуют проблемы.

Планирование также включает и прогнозирование, это самая важная функция менеджмента, ей нужно уделять особое внимание, как будет спланирована деятельность, так и будет работать организация. По данной организации никаких проблем по планированию выявлено не было. Изначально опираясь на опыт итальянской компании, ООО «Фаст Фэшн» планировала свою работу тщательно и эффективно. Поняв по показателям деятельности в Москве, организация начала открывать филиалы в других городах России, не сомневаясь что крах компания не понесет. Так оно и было в действительности. В планах компании открыть как можно больше своих филиалов по всей РФ, а также не только в торговых центрах, но и в отдельных зданиях на главных улицах городов. Также отслеживается выполнение поставленных планов по продаже одежды и аксессуаров, изменяется количественный объем продаж. Компания для каждого магазина выставляет свой ежемесячный объем продаж, соответствовавший норме продаж на данной местности. Рассмотрению подвергается и стимулирование сотрудников, этому также уделяется особое внимание, так как компании нужны постоянные сотрудники, и уменьшить текучесть кадров. Компании приходится неоднократно пересматривать условия мотивации сотрудников, увеличивая премиальный фонд по оплате труда, в магазинах крайне необходимо иметь опытных по данной сфере деятельности сотрудников.

Задачей функции организации является формирование организационной структуры, а также обеспечение необходимыми для ее работы- персоналом, денежными средствами, материалами, оборудованием, зданиями, т.д. Организационная структура была установлена итальянской компанией Zolla, по условиям договора, так что изменению она не подлежит. При наблюдении был выявлен тот факт что организационная структура магазина отлично подходит для данного вида деятельности. В снабжении магазинов необходимого оборудования, также проблем выявлено не было. Каждый магазин по мере необходимости снабжается оборудованием, также компания выделяет денежные средства на приобретение необходимых принадлежностей для сотрудников: вентиляторы, инвентарь, мебельный гарнитур.

Мотивация - это процесс активизации сотрудников, которых необходимо побудить для реализации поставленных целей, планов, при помощи морального и экономического стимулирования. TOP- менеджеры предприятия, находящиеся в головном офисе, создают наиболее подходящую и эффективную систему стимулирования работников, которая влияет на эффективность и качество труда сотрудников и всего коллектива в целом, по принципу: оплата должна соответствовать труду.

В данной организации существует повременно-премиальная оплата труда, то есть существует определенный оклад и премиальный фонд; которые с каждым годом увеличиваются. К системе стимулирования работников относят следующие требования:

1) конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4) зависимость размера премии от качества и сложности работы;

5) учитывать в оплате труда уровень значимости тех или иных работ для организации.

Премиальный фонд ООО «Фаст Фэшн» составляет 15000р., из расчета 10000р. на продавцов основной смены и 5000р. на продавцов выходного дня и продавцов-почасовщиков. Половина премиального фонда (7500р.) направлена на оценку показателей, другая половина оценивает участие в работе магазина (визуальная оценка управляющего и администратора). За основу взята балльная система. За месячные показатели: индивидуальные продажи, коэффициент обслуживания, вещь/чек начисляются баллы, в зависимости от итогового места в месяц. Продавцов в магазине 15 человек, соответственно 15-максимальное количество баллов, 1- минимальное.

Графа «продажи» учитывает количество баллов за индивидуальные продажи. Оцениваются все продавцы, 15 баллов самые высокий объем продаж, 1 балл самый низкий. Баллы начисляются на любую сумму индивидуальных продаж.

Графа «к/о» учитывает личный коэф. обслуживания каждого продавца. 15 баллов максимальный коэф. обсл., 1-минимальный. Причем показатель ниже среднего (средний показатель конверсии выводится в форме 2.1) не оценивается. Стоит отметить, что месячный индивидуальный показатель конверсии, к примеру, 10,55% оценивается выше баллом, нежели показатель 10,5%. Это приведет к конкуренции за каждого покупателя, что в итоге выльется в более высокий балл.

Графа «в/ч» учитывает индивидуальный показатель вещь/чек. 15 баллов максимальный коэф. обслуживания, 1-минимальный. Причем показатель ниже среднего (средний показатель конверсии выводится в форме 2.1) не оценивается. Стоит отметить, что месячный индивидуальный показатель в/ч, к примеру, 1,55% оценивается выше баллом, нежели показатель 1,5%. Это еще раз будет являться мотивацией для продавца в увеличении позиций в чеке, т.к. учитывается каждая проданная вещь. И возможно разница в одну вещь приведет к большему количеству баллов.

Графа «сумма баллов» учитывает сумму баллов по 3 вышеприведенным показателям. Каждый балл эквивалентен денежной сумме, из расчета 7500р.(половина премиального фонда)/ на сумму баллов.

В графе «Сумма премии» учитывается премия за показатели 7500р./на общую сумму баллов всех продавцов* на сумму баллов конкретного продавца.

Вторая половина премиального фонда направлена на оценку участия в работе магазина каждого продавца (визуального оценка управляющего и администратора). За основу также взята балльная система, оценивающаяся по пятибалльной шкале. Каждый балл характеризуется: «активные»- индивидуальные продажи у отдельных продавцов (при одинаковой норме смен) больше чем у других в два, а то и три раза. Соответственно данный факт должен быть отмечен; «выходы не в смену»- зачастую при нехватке персонала, появляется необходимость вызова в доп. смены, а также при переоценках и приеме товара. Инициатива таких продавцов должна быть отмечена; «четкое выполнение должностных обязанностей»- Д.О. можно выполнять как удовлетворительно, хорошо и отлично. Последние должны быть отмечены; «четкое выполнение делегируемых поручений»- сотрудники, грамотно выполняющие такие поручения, также должны быть отмечены; «работа на складе магазина»- зачастую сотрудник, работающий на складе (прием товара и т.д.), заведомо теряет в индивидуальных продажах. Оценивая эту работу, такому сотруднику предоставляется возможность делать работу качественно, не переживая об индивидуальных продажах. При этом вырабатывается часовая норма работы (норма/час при приеме товара), так как качественно и быстро выполняя работу на складе, у продавца остается время для работы с посетителями. Оценивать по данному показателю не обязательно всех продавцов, только тех, кто действительно заслужил.

В итоге при распределении премиального фонда наряду с математическим расчетом учитывается визуальное мнение. Распределение премиального фонда подобным образом является наиболее объективным.

Также для стимулирования сотрудников установлена скидка 25% на новую коллекцию и 15% на товары с имеющейся скидкой. Данный вид стимулирования применяется в большинстве компаний с аналогичным видом деятельности, их скидка может колебаться от 10% до 50%. Каждому сотруднику для работы в зале предоставляется фирменная спецодежда на сезон из новой коллекции. Данный набор состоит из пуловера, футболки, джинсов, обувь не предоставляется. После прошедшего сезона спецодежду сотрудники оставляют в свое личное пользование.

Также компания предоставляет социальные льготы для своих сотрудников, к таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист, ежемесячная компенсация женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет, и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы. "Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли организации в долгосрочном периоде. На стимулирование сотрудников влияет проводимая компанией социальная политика. Социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.

Перерывы для отдыха и питания предоставлять сотрудникам продолжительностью 1 час. Он поделены на 3 части:15мин., 30мин., 15мин., это позволяет каждому работнику равномерно распределить свой отдых и нагрузку, так как рабочий день составляет 12часов (исключение, продавцы- почасовщики, их рабочий день может составлять от 3-5 часов).

Единственной проблемой выявленной на организации является доп. смены в ночное время для проведения плановой инвентаризации, которые не оплачиваются; данные условия прописаны в трудовом договоре. Плановая инвентаризация проводится два раза в год после сезонов Sale. Внеплановая- только в том случае, если увольняется директор магазина или старший продавец и кассир одновременно. Но данные ночные часы компания оплачивает как за дневную доп. смену. Также к числу проблем можно отнести и возмещение денежного ущерба компании за недостающий товар в данном магазине после проведенной инвентаризации. До не давнего времени сотрудники обязаны были выплачивать полную сумму пропавших вещей, эта сумма могла колебаться в пределах от 50000р. и выше. Распределение на каждого сотрудника выплаты производиться при помощи коэффициентами, установленными головным офисом. Из-за таких огромных недостач работникам приходилось выплачивать несколько месяцев выявленную сумму. После двух таких крупных денежных выплат произошло массовое увольнение работников, произошла смена кадров всей смены, что плохо повлияло на месячный объем продаж и атмосферу в коллективе. Оставшиеся сотрудники были вынуждены выходить в доп.смены, работая 3/1дней, вместо своих 2/2 рабочих дней. Произошли разногласия сотрудников с начальством, отказывались выходить в доп. смены из-за явной усталости. После этого случая, компания пересмотрела условия выплат по инвентаризации, и со следующего сезона обязалась выплачивать 50% от общей стоимости недостающих вещей по итогам проведенной инвентаризации. Что положительно повлияло на мнение сотрудников, а также на всю их работу. Таким образом, были решены вышеуказанные проблемы.

Контроль - это процесс, который обеспечивает достижение целей организации, а также это критически важная и сложная функция управления. На функцию контроля также уделяется особое внимание. Компания ООО «Фаст Фэшн» имеет централизованный тип управления, поэтому все контролирующие силы находятся в головном офисе в г. Москве. Но основной контроль за деятельностью магазина осуществляют управляющий и администратор, а над ними директор филиала. В данную функцию можно отнести и сам контроль сотрудников за наличием товара, находящимся в торговом зале. Зачастую в магазинах сети Zolla производятся кражи одежды и аксессуаров данного бренда, что приводит к огромной недостаче, а в последствие и к огромной выплате. Это вызывает недовольство не только со стороны сотрудников, а также начальства магазина и головного офиса, для разрешения этой ситуации применяются различные методы, но не все они эффективны. Предлагалось увеличить контроль старшего продавца над своими подчиненными, для того чтобы они были наиболее бдительны в торговом зале. Также приняли решение о том, что необходимо дежурить каждый час у центрального входа в магазин, чтобы предотвратить последующие кражи.



3. Совершенствования управления персоналом на ООО «Фаст Фэшн»

3.1 Направления по решению выявленных проблем по управлению персоналом на ООО «Фаст Фэшн»

Контроль- это процесс, который обеспечивает достижение целей организации, а также это критически важная и сложная функция управления. На функцию контроля также уделяется особое внимание. Компания ООО «Фаст Фэшн» имеет централизованный тип управления, поэтому все контролирующие силы находятся в головном офисе в г. Москве. Но основной контроль за деятельностью магазина осуществляют управляющий и администратор, а над ними директор филиала. В данную функцию можно отнести и сам контроль сотрудников за наличием товара, находящимся в торговом зале. Зачастую в магазинах сети Zolla производятся кражи одежды и аксессуаров данного бренда, что приводит к огромной недостаче, а в последствие и к огромной выплате. Это вызывает недовольство не только со стороны сотрудников, а также начальства магазина и головного офиса, для разрешения этой ситуации применяются различные методы, но не все они эффективны. Предлагалось увеличить контроль старшего продавца над своими подчиненными, для того чтобы они были наиболее бдительны в торговом зале. Также приняли решение о том, что необходимо дежурить каждый час у центрального входа в магазин, чтобы предотвратить последующие кражи.

Первой выявленной проблемой можно обозначить: отсутствие контроля, как за персоналом, так и посетителями. Для решения этой проблемы предлагается установить камеры видео наблюдения и усилить систему контроля за сотрудниками. В последнее время стала просматриваться тенденция роста воровства товаров данной компании. Выявилось, что количество украденных вещей не только возрастает, но и стала пропадать «стопка вещей», состоящая из размерного ряда.

У руководящего состава появились подозрения на своих сотрудников, так как такое количество вещей обычному посетителю невозможно вынести из магазина и отвлечь на таком уровне внимание сотрудника. Из этого следует, что сотрудники пренебрегают устоям компании и своими должностями. Предположительно это могут совершать старшие продавцы и кассиры, так как они закрывают смены и остаются одни в магазине, а проверку сумок на содержание в них подозрительных предметов, также производят сами. Из этого следует, отсутствие контроля и открытие множества право- нарушительных возможностей. Также подобные кражи могут происходить в дневное время суток, сотрудник может передать вещи своему подставному лицу, предварительно сняв с них бипер (защиту). Доступ к биперосъемнику имеет каждый сотрудник, так как он располагается на кассе, делая продажу работник обязан зайти за кассу и упаковать проданную вещи своему клиенту. Поэтому ему не составит труда заранее снять всю защиту и отложить вещь.

Видео наблюдение в настоящее время используют довольно часто, так как оно помогает в решении сложных вопросов или неурядиц и осуществлять непрерывный контроль за действиями своих сотрудников. Установка видео наблюдения не очень затратная мера по пресеканию воровства в данной сети магазинов. Затраты отражены в таблице. А также ниже сделаны выводы: на сколько эффективно данное мероприятие в системе управления персоналом.

Наименование	Количество, шт., м.	Стоимость, руб.
Камеры	12	152000
кабель КВК-2П-2х*0,5	250	4650
Видеосервер	1	59990
жесткий диск SATA-3 4Tb	1	5990
BNC-коннектор 878-002	12	285,60
работа монтажника	-	24000
Итого:		246915,60

Таблица 3 - Стоимость установки видео наблюдения в магазине с общей площадью 250 кв.м. (составлено автором)

В итоге, стоимость установки камер видеонаблюдения обойдется магазину в 246915,60 руб., для данной компании это небольшие затраты, так как магазин имеет выручку свыше 50млн.р. в год. Для выявления эффективности данного мероприятия необходимо осуществить пробный вариант. Предложенный вариант был использован в других компаниях, например, магазин бижутерии и аксессуаров Diva и магазин одежды и аксессуаров Lindex. Данные магазины испытали пробный вариант в деле, и эффективность значительно выросла, такой отзыв оставил магазин Diva в своем блоге. Данный метод приводит уменьшению суммы краж и сокращает взимания с сотрудников.

3.2 Карьерный рост как метод эффективного стимулирования персонала на ООО «Фаст Фэшн»

Стимулирование персонала с помощью карьерного роста является наиболее эффективным в сравнении с материальным и моральным стимулом. Данному методу уделяют особое внимание Top-менеджеры, разрабатывая план по повышению занимаемых должностей сотрудников, выделяют сотрудников с наибольшими профессиональными навыками и опытом, таким образом пытаясь улучшить эффективность труда на организации.

Стимулирование персонала- это комплекс систем по управлению карьерным процессом, который включает связанные между собой принципы, функции, цели, технологии, структуру и соответствующие кадры по управлению карьерой. Основные цели данной системы по управлению карьерой должны отталкиваться от общих целей всей системы по управлению персоналом, но при этом иметь соответствующую специфику сферы деятельности организации.

Цели системы по управлению карьерой на ООО «Фаст Фэшн» включают:

-развитие, формирование и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

-обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры компании;

-достижение взаимопонимания между сотрудниками и организацией по вопросам его развития и продвижения;

-создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала и др.

Основные функции системы по управлению карьерой на ООО «Фаст Фэшн» будут являться соответственно вышеуказанным целям:

-исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением;

-прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

-планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

-организация самого процесса обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

-активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

-регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

-координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

-контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Таким образом, управление карьерой персонала- это карьерный процесс, который представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.

В данной организации ООО «Фаст Фэшн» с особым вниманием относятся к мотивации персонала за счет карьерного роста. Менеджерам по персоналу головного офиса известно о том, что персоналу необходимо повышение по карьерной лестнице, так как сфера деятельности данной организации подразумевает под собой «не стоять на месте». Не каждый сотрудник готов работать продавцом- консультантом более 1,5 лет, не надеясь на повышения в должности на позицию кассира или старшего продавца. Так как у компании в планах открыть больше своих филиалов по всей РФ, она вынуждена осваивать новые города, открывая в них свой первый магазин, а других случаях договаривается с Торговыми Центрами, которые находятся в городах, имеющих несколько магазинов Zolla. Для работающего персонала - это сулит повышения в должности, возможный переезд в другой город для открытия первого магазина Zolla на должность управляющего магазином. Для того что бы получить должность управляющего магазином необходимо пойти несколько этапов, начиная с продавца консультанта, старшего продавца и администратора. В среднем это может занять 2-2,5 года, пока сотрудник тщательно не ознакомиться с занимаемой должностью. Для сотрудника необязательно пройти ступень мерчендайзера, в основном сотрудников для данной должности нанимают сразу на собеседовании. Для того чтобы занять позицию администратора или управляющего магазином, сотрудник должен пройти собеседование с региональным менеджером, который находится в ТЦ «Галактике» в магазине Zolla. Региональный менеджер оценивает претендента по значимым требованиям: профессионализму, приобретенным навыкам и опыту, результатам работы в данной компании. Если претендент подошел по всем заявленным параметрам, то его назначают на запрашиваемую должность.

В этом случае, для сотрудников это наилучший метод мотивации. Изначально сотрудник начинает свою карьеру в данной организации с наибольшей ответственностью и отдачей, что благоприятно влияет на результат работы магазинов. Но существует одна проблема в данной организации, на позицию управляющего магазина компания вынуждена нанимать «человека со стороны», не знающий специфику данной организации, но имеющий опыт в данной деятельности. Нередко магазины сталкиваются с текучестью кадров, и поэтому не хватает администраторов, имеющих большой опыт и готовность к данной позиции. В итоге, нанимают человека, который сталкивается с большим объемом работы и проблем, возникающих ежедневно, так как магазины работают без выходных и перерывов. Разбираясь с одной проблемой, управляющий упускает множество других наиболее важных, из-за этого возникают необъяснимые недостачи товара в магазине. Что приводит к большому объему недостачи в денежном эквиваленте, вызывая недовольство персонала магазина.

Для решения этой проблемы необходимо постепенно давать возможность персонала участвовать в управлении магазина, но сотрудникам занимающим позиции выше кассира. Это приведет к тому, что персонал будет осведомлен об обязанностях «руководящего состава», в последствие они смогут претендовать на высокие управленческие позиции. Также проводить дни самоуправления, в будние дни просматривается маленький поток посетителей и у персонала появляется время для качественной работы в торговом зале и на складе в сравнении с выходными днями, число посетителей составляет от 1000 и выше человек. В эти дни можно проводить дни самоуправления, поочередно кассиры и выше должностями будут на себя брать обязанности управляющего и администратора, поглощаясь в специфику их должностных полномочий. А они в свою очередь будут наблюдать за ходом работы и выполнять свои необходимые обязанности, при этом помогать и учить другого сотрудника отправлять документы в головной офис, работать с корпоративной почтой, составлять отчеты и т.д.

Это приведет к тому, что при увольнении управляющего или администратора будет предложен на его место сотрудник, который все операции по данной должности уже выполнял и со всеми нормативными документами ознакомлен. В результате это сокращает время на подбор и найм сотрудника на данную должность, обучение и ознакомление со всеми необходимыми документами, также не происходит «застоя» работы магазина, так как данную должность занимает человек опытный, ответственный и сотрудник компании, что позволяет избежать найма «человека со стороны».

Для борьбы с проблемой карьерного роста персонала компания предложила свои коррективы: создать резервный фонд управляющего состава. Этот фонд позволяет приучить сотрудника к самостоятельности и ответственности, сформировать перспективу к материальному благосостоянию, а это в свою очередь объединяет его личные цели и цели организации. Желающие сотрудники могут быть зачислены в данный фонд, пройдя множество собеседований с региональным менеджером. За долго до этого претендующему сотруднику выдается необходимый материал, который он должен изучить, знать свои должностные инструкции и в назначенные сроки пройти собеседование с региональным менеджером. При успешном прохождении собеседований сотрудник автоматически зачисляется в резервный фонд управляющего состава, и при свободной вакансии ему предоставляется управляющая должность в одном из магазинов Zolla. Это также эффективно отражается на карьерном процессе в данной организации, сотрудники изначально имеют шанс «забраться вверх» по карьерной лестнице.



Заключение

В данной дипломной работе была проанализирована деятельность ООО «Фаст Фэшн» по совершенствованию управления персоналом организации и разработаны рекомендации.

Предприятие является Обществом с Ограниченной Ответственностью, форма собственности - совместная частная и иностранная собственность.

Основной деятельностью ООО «Фаст Фэшн» является оптовая торговля текстильными изделиями, одеждой, обувью, изделиями из кожи и меха. По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы: управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Проведенный в работе анализ ООО «Фаст Фэшн» показал, что компания является одной из динамично развивающихся организаций по данному виду деятельности на территории Российской Федерации. Одежда и аксессуары шьются с наилучшим качеством, удовлетворяя требования любого потребителя.

Анализ системы мотивации труда на организации показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Фаст Фэшн» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Фаст Фэшн» являются следующие аспекты: оперативным управлением занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности; низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы управления персоналом на ООО «Фаст Фэшн» в сложившихся условиях могут стать:

-управление кадровым резервом;

-развитие системы управления деловой карьерой.

Для большинства компаний с аналогичным видом деятельности необходимость управления кадровым резервом обусловлена значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условий для повышения квалификации путем профессиональной подготовки и удовлетворения тем самым мотивационные потребности в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Включение работника в кадровый резерв приучает его к самостоятельности и ответственности, формирует перспективу материального благосостояния, что позволяет объединять его личные цели с целями и задачами компании. Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры являются самой высокооплачиваемой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Это обуславливает необходимость взвешенного, системного подхода к процессу управления резервом для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников. В современной организации система управления кадровым резервом выступает в качестве системы специализированной деятельности службы персонала и обеспечивает эффективное обоснование, принятие и реализацию конкурентоспособных управленческих решений в области формирования управленческого корпуса предприятия. Её необходимо организовывать на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных на практике.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме;

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.



Список использованных источников

1 Бланк И.А. Торговый менеджмент: учебный курс/И.А. Бланк-М.:Ельга, Ника-Центр,. С.488

2 Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. М.: 2008

3 Васильев А.П., В.И.Поздеев Мотивация персонала и профессиональная переподготовка кадров как факторы совершенствования системы управления персоналом предприятия в период кризиса// Научный Вестник МГТУ ГА. 2011.- №167.- С.145-148

4 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995.- С.118-156

5 Волосский А. Мотивация и стимуляция труда. Мир экономики. М.: Изд-во, 2007

6 Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие

7 Друкер П. Эффективное управление. М.: Фаир - Пресс, 2003.- С. 77

8 Злынко О.В. Специфика мотивации персонала в современных условиях // Научный журнал «Фундаментальные исследования».- №3. -2009

9 Ильин И.В. Влияние нематериальной мотивации на трудовое поведение персонала // Вестник МГЛУ.- № 542. С.58-68

10 Кабанов В.Н., Стерхова Н.Г., Кириллова Н.В. Сбалансированный механизм мотивации персонала, «Экономика». М.: 1.10.2010.- С.144-150

11 Каз М.С. Динамика экономического знания и мотивация труда когнитивно-ценностный подход. Изд-во: Томск.- 2003

12 Каймакова М.В. Анализ использования человеческих ресурсов. Ульяновск : УлГТУ, 2008

13 Кибанов А.Я Основы управления персоналом М.: ИНФРА-М,2005. С.304

14 Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: 2010

15 Клейнер Г. Б. Наноэкономика. - Вопросы экономики.- 2004.- №12.- С.70

16 Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом. Основы экономики, управления и права.- 2012.-№4(4).- С.80-83

17 Кокорев В.П. Мотивация в управлении. Изд-во: Барнаул.- 2009

18 Кондратова Н.В. Подбор, мотивация и стимулирование экономической деятельности и развития персонала в российских розничных торговых сетях // Вестник ЮРГТУ (НПИ). Социально-экономические науки. 2008.- №4.С.91-97

19 Конюхова Е.Т. Мотивационный фактор формирования установки личности на успешность в профессиональной деятельности // КузГПА

20 Красильников С. Зона мотивационного безразличия: вход и выход // Человек и труд. №1. - 2013. - С.39-45

21 Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // ФГБОУ ВПО.- 2011

22 Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. - М., 2010

23 Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Модуль 3

24 Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Управление персоналом. 2007

25 Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. С.- 368

26 Маслоу А. Теория человеческой мотивации // Психологический обзор. - 2010. - №6. - С.45

27 Матвеева Э.С. Направления совершенствования системы мотивации персонала // Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского.- 2008.- №4.- С.137-140

28 Меркушова Н.И., Е.Б.Гаффорова. Совершенствование системы мотивации в контексте процесса управления персоналом в новых экономических условиях // Вестник ТГЭУ.- 2007.- №1.- С.49-54

29 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.. Основы менеджмента/ М.:Дело,1996.- С.359-388

30 Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация, менеджмент. В 2т. Пер. с англ. - СПб.: Экономич. шк., 1999.- Ч.1. - С.360-362.

31 Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций: Монография. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. тех. ун-та, 2005.- С.49.

32 Миляева Л.Г. Методические подход к совершенствованию системы оплаты труда персонала предприятия // Мотивация и оплата труда. №1(33).- 2013.- С.40-46.

33 Мирзоян В.А. Кризис трудовой мотивации: опыт философского анализа // Вопросы философии.- 2011.- № 11.- С. 3-13

34 Митрофанова А.Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации // Компетентность.2013 №3. С 40-45

35 Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. Москва

36 Никифорова А.А. Влияние заработной платы на эффективность производства. // Труд за рубежом. - 2010. - №4. - С.49

37 Петрова Н.И.. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом ННГУ.- С.481-485

38 Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников. // Социологические исследования.- 2011.- № 3.- С. 38-49

39 Родионова Н. Доплата за этичность как мотив повышения нравственности работников предприятия // Человек и труд. №7. - 2012.

40 Симоненко Н.Н., Пономарева Е.А. Мотивация повышения эффективности управления персоналом // Ученые записки КнАГТУ 2010.- №|V-2(4).- С.144-151

41 Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов- М.: Эксмо. 2007.- С.73.

42 Соломандина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М.: 2005

43 Тарасов Ю.И., Чуяко Е.Б. Концепция управления персоналом в теории и практике классического менеджмента // Вестник Адыгейского государственного университета. 2005. №1. С.98-102

44 Тейлор Ф. «Научная организация труда» в кн.: «Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд».- М: Республика. 1992.- С. 226-227

45 Терешков Д.А. Оплата труда в системе мотивации персонала // Вестник ТГАСУ.- 2005.- №2.- С.35-42

46 Трифоненкова В.В. Исследование мотивации персонала //Вестник ВГУ, серия: экономика и управление.- 2007.- №1.- С.103-105

47 Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. М., 199. -С. 52.

48 Чайков М. Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников // Человек и труд.- №1.-2012

49 Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005.-С.224

50 Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2000. -№12

51 Ярцева С.И. Концепция управления персоналом: Учеб.пособие



Приложение

Показатель	2010	2011	2012
Принято на работу	71	57	32
Уволено с работы	24	56	28
В том числе по причинам:
-увольнение по собственному желанию	23	55	24
-за нарушение трудовой дисциплины	-	1	-
-призыв на военную службу	1	-	-
Среднесписочная численность работающих	28	60	58
Среднесписочное число работников на начало периода	10	59	58
Коэффициенты оборота
-интенсивности оборота по приему	2,5	0,95	0,55
-по выбытию	0,86	0,93	0,48
-коэффициент общего оборота	3,39	2,06	1,03
-коэффициент текучести, %	82,1	93,3	41,4
-коэффициент сменности, %	85,7	93,3	48,3

Таблица - Движение кадров на ООО «Фаст Фэшн» за 2010-2012гг.

Размещено на Allbest.ru

...