Управление мотивацией торгового персонала на примере филиала ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия" в городе Краснодар

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО КубГУ)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» (ФИЛИАЛ В Г. КРАСНОДАР)

Работу выполнила

М.В. Шевченко

Экономический факультет

Группа 122 ОДО, маркетинг 080100

Научный руководитель,

Л.А. Воронина

доктор экон. наук, профессор

Краснодар 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией торгового персонала

1.1 Роль и функции торгового персонала на предприятии в современных условиях

1.2 Сущность мотивации и ее необходимость

1.3 Мотивация торгового персонала как фактор эффективного управления предприятием

Глава 2. Анализ существующих подходов к управлению мотивацией торгового персонала

2.1 Системный подход к управлению мотивацией

2.2 Процессный подход к управлению мотивацией

2.3 Маркетинговый подход к управлению мотивацией

2.4 Ситуационный подход к управлению мотивацией

Глава 3. Анализ системы мотивации торгового персонала в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» (филиал в г. Краснодар)

3.1 Характеристика ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» (Филиал в г. Краснодар)

3.2 Мотивация торгового персонала в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

От мотивации персонала напрямую зависят эффективность деятельности компании и, в конечном счете, ее прибыльность. Но мотивация стремится не только к повышению результативности и эффективности работы конкретного сотрудника; она направлена на внедрение в компанию инноваций, улучшение условий труда, совершенствование инструментов работы и в целом на развитие компании. Мотивация предполагает и постоянное стремление к увеличению сотрудником своего профессионального и квалификационного уровня, то есть обучению.

Разнообразие проявлений мотивации требует для ее управления на уровне компании использования комплекса различных факторов и инструментов, которые объединяются в определенную систему.

Концепция мотивации персонала на уровне организации зародилась в XX веке и по настоящий момент времени постоянно трансформируется и совершенствуется. Но, как показывает практика, управление мотивацией в большинстве отечественных компаний существенно отстает от современных научных достижений в данной области. В основной массе как коммерческих, так и государственных организаций применяется устаревший подход - стимулирование, а большинство топ-менеджеров в практике управления торговым персоналом уделяют слишком мало внимания управлению мотивацией персонала. Чаще мотивация персонала сводится только к материальному стимулированию, системе поощрений и санкций.

К сожалению, достаточно редко можно встретить топ-менеджеров, исходящих из современного понимания управления мотивацией персонала. Большинство исходят из того, что сотрудник работает исключительно ради денег. Соответственно и арсенал инструментов мотивации персонала ограничивается оплатой труда и премиальной частью. Этим обосновывается актуальность данного исследования.

В последнее время было выпущено достаточно много литературы, посвященной проблеме мотивации персонала, однако эти издания, в основном иностранные, не всегда отражают специфику российского рынка, и носят прикладной характер. Проблемы управления и организации торгового персонала в них затрагиваются мало.

Объект исследования - управление мотивацией торгового персонала на примере ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» (филиал в г. Краснодар).

Предметом исследования является процесс управления и построения системы мотивации торгового персонала.

Целью данной курсовой работы является комплексное изучение мотивации торгового персонала как ключевого управленческого ресурса. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

· изучить теоретические основы управления мотивацией торгового персонала;

· рассмотреть существующие подходы к управлению мотивацией торгового персонала;

· проанализировать действующую систему мотивации в компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» (филиал в г. Краснодар).

В данной курсовой работе использованы материалы из статей в научных журналах, учебной литературы и глобальной сети Интернет. Курсовая работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы. Объем работы составляет 58 страниц.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА

1.1 Роль и функции торгового персонала на предприятии в современных условиях

мотивация торговый персонал

Торговля занимает доминирующее положение, что связано с постоянно возрастающими потребностями населения в качественном предоставлении товаров и услуг. Сфера торговли, с позиции классической экономической теории, реализует главную задачу - насыщение рынка товарами и услугами.

Одной из важных целей управления предприятием сферы торговли все больше становится управление персоналом. Специфика ее конкретных характеристик определяется имеющими место особенностями сферы деятельности торговой организации. Торговля продуктами питания или бытовой химией и т.д. Отличительной особенностью управления торговым персоналом является большой объем трудовых операций, связанных с непосредственным обслуживанием потребителя (покупателей), что требует непосредственного прямого контакта персонала и потребителя. Именно это взаимодействие персонала и потребителя является неотъемлемой частью организационной деятельности, а в отличие от других элементов работы организации практически не поддается автоматизации. Эта особенность предприятий сферы торговли, а, соответственно и торгового персонала, определяет большой объем издержек на него.

Разработка и реализация эффективного комплекса мероприятий по управлению торговым персоналом является главным условием повышения прибыльности организации, а также его эффективности.

Торговый персонал - совокупность людей, непосредственно задействованных в обеспечении процесса торговли [27, с. 42]. Основные виды торгового персонала:

1) оперирующий товарами;

2) оперирующий услугами.

Категория «торговый персонал» характеризуется количественными и качественными параметрами: численностью и составом персонала. Классификация торгового персонала производится по следующим признакам [27, с. 48].

Категория персонала. Торговый персонал может быть разделен на следующие категории:

1) управленческий;

2) торгово-оперативный;

3) вспомогательный.

Это общее деление персонала, позволяющее определить несколько уровней функционирования организации.

Должность и профессия. Например, в составе торгово-оперативного персонала можно выделить следующие должности (на примере магазина):

1) продавец;

2) кассир;

3) контролер-кассир.

В составе вспомогательного персонала можно выделить следующие должности (на примере магазина):

1) фасовщик;

2) грузчик;

3) уборщица.

Персонал любой организации нуждается в целенаправленном воздействии на него, то есть управлении. В процессе управления торговым персоналом необходимо следование определенным принципам - фундаментальным основам. Особенность принципов состоит в том, что состояние их полного соблюдения невозможно [26, с. 89]. Задача руководителей состоит в стремлении к их максимально полной реализации.

Рассмотрим базовые принципы управления торговым персоналом.

1. Подчиненность системы управления торговым персоналом общей стратегии функционирования организации. Изначально разрабатываются и приводятся в жизнь стратегические ориентиры организации: миссия, цели, задачи и т.д. Только после этого производится включение в них стратегии управления персоналом и системы управления торговым персоналом. Последствия нарушения этой соподчиненности не сразу дадут о себе знать. Организация все также будет функционировать. Но в последствии неизбежно будут возникать разнообразные конфликты, а также проблемы в управлении персоналом и всей организации в целом.

Как показывает практика, первопричина большинства возникающих проблем управления торговым персоналом кроется именно в нарушении соподчинения. А чаще всего в отсутствии взаимосвязи между стратегией функционирования организации и стратегией управления персоналом. Решить ее можно только, изменив их таким образом, чтобы они находились в иерархическом соподчинении и органичной взаимосвязи.

Стабилизация численного состава персонала - минимизация «текучки» персонала. Основная цель управления персоналом состоит в стабилизации численного состава работников. Дело в том, что высокая текучка персонала, особенно торгового персонала, ведет к громадным финансовым потерям. Найти адекватную замену высококвалифицированным специалистам очень сложно. В сумму затрат входит подготовка, подбор, адаптация, обучение нового персонала.

2. Профессиональное совмещение. Следование принципу профессионального совмещения предполагает создание профессиональной компетенции сотрудника с максимально широким охватом профессиональных знаний и умений. Например, при построении системы управления персоналом небольшого магазина, общая численность персонала которого не превышает 15 человек, более оптимально отойти от строгого деления персонала по должностям. Максимальная эффективность будет достигнута при совмещении профессий сотрудников, в целях реализации необходимого объема работ.

3. Конкурсный отбор персонала. Отбор персонала, который будет выполнять свои обязанности длительное время, должен осуществляться на конкурсной основе. В основном этот принцип относится к высшему управленческому персоналу и частично может касаться торгового персонала, занятого продажей сложного или элитного товара (дорогостоящего). В рамках конкурсного отбора внимание должно быть отдано сотрудникам, обладающим, прежде всего, способностью к самостоятельной работе, высокой степенью адаптируемости, динамичности.

В процессе управления торговым персоналом необходимо максимально полно учитывать мотивацию и модифицировать ее сообразно конкретным целям организации [23, с. 56]. Ориентироваться на постоянное усложнение и повышение степени эффективности системы мотивации. При формировании системы мотивации следует опираться на основную тенденцию - изменение ценностных ориентиров персонала, долгосрочное сотрудничество, партнерство персонала и организации.

Следование основным нормам трудового и других отраслей права. Управление персоналом любой организации обязательно должно строиться на соблюдении норм трудового права: порядок приема, режим и условия труда, социальные гарантии и т. д.

Управление торговым персоналом в своей основе схоже и с управлением персоналом в любой другой сфере, будь то производственный либо банковский персонал. Но сфера деятельности организации неизбежно накладывает отпечаток и на особенности системы управления персоналом конкретной организации. Как показывает практика, чисто техническое перенесение управленческого опыта из одной сферы в другую часто вызывает негативные явления. В первую очередь это касается мотивации персонала. К примеру, если мотивировать персонал крупного завода и магазина одинаково - мало что получится хорошего. Приходится адаптировать классические методы управления персоналом к каждой из сфер деятельности.

Сфера торговли отличается следующими специфическими чертами, значимыми для управления персоналом:

1) прямой контакт с клиентом;

2) большое и чаще всего критическое количество контактов типа «человек - человек»;

3) крайне низкий имидж сферы торговли;

4) потенциально большая возможность воровства как со стороны персонала, так и со стороны клиентов;

5) большая степень зависимости прибыльности организации от работы низового уровня торгового персонала, непосредственно находящегося в контакте с клиентом.

1.2 Сущность мотивации и ее необходимость

Мотивация - побуждение к действию, динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость [14, с. 12].

Трудовая мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [12, с. 68].

Мотивация персонала представляет собой ключевой управленческий ресурс, позволяющий ей динамично развиваться и достигать поставленных целей и задач. Мотивация позволяет достичь баланса между интересами отдельного сотрудника и в целом организации.

А. Маслоу разделяет все потребности человека на:

1) физиологические потребности;

2) потребности безопасности и защиты;

3) потребности принадлежности и любви;

4) потребности самоуважения;

5) потребности самоактуализации, или потребности личного совершенствования.

В этой структуре из пяти мотивационных уровней потребности следующего уровня могут быть удовлетворены только поочередно. Например, «потребность в безопасности и защите» не является актуальной для человека, пока у него не удовлетворены «физиологические потребности».

Существует большое количество теорий мотивации. Внутриличностные теории мотивации, связанные с анализом структуры потребностей на индивидуальном уровне, а также силы их проявления (А. Маслоу, К. Альдфер, Ф. Герцберг). Процессуальные теории мотивации интерпретируют мотивацию в ее зависимости от различных факторов (Д. Аткинсон, С. Адамс, В. Врума) [6, с. 40].

Закон «Йеркса - Додсона» говорит о том, что существует определенный оптимум мотивации [6, с. 44]. При чрезмерной мотивации неизбежно увеличивается уровень активности и напряженности, что ведет к снижению эффективности работы. Высокая степень мотивации приводит к нежелательным реакциям человека: напряжение, волнение, стресс. Существует определенный оптимум мотивации применительно к каждому отдельному человеку и ситуации.

На практике мотивация неразрывно связана с психологическими особенностями конкретного сотрудника. На практике чаще всего мотивация конкретного сотрудника не вписывается в классические теории мотивации. Личностные особенности конкретного человека учитываются в теории мотивации Мак-Клеланда [3, с. 55]. Им утверждается, что любому человеку присущи фундаментальные потребности: властвования, успеха, сопричастности.

Согласно Мак-Клеланду мотивация персонала состоит в воздействии по следующим направлениям:

1) формирование условий для карьерного роста;

2) формирование условий для личного и творческого роста;

3) формирование ощущения сопричастности к организации, коллективу[3, с. 56].

Двухфакторная теория Ф. Герцберга предполагает выделение следующих факторов мотивации[3, с. 67]:

1) факторы, непосредственно связанные с работой, например, ее значимость, общественное признание и т.д.;

2) условия профессиональной деятельности, например, оплата труда, взаимодействие с другим персоналом, система контроля и т.д.

Для каждого конкретного сотрудника эти два фактора имеют различное сочетание и действие и определяют суть индивидуальной мотивации.

Значимый вывод для формирования системы мотивации торгового персонала, сделанный Ф. Герцбергом, состоит в необходимости рационального сочетания всех факторов мотивации.

Другая теория мотивация - «теория ожидания» исходит из того, что у любого человека присутствуют три группы ожиданий:

1) ожидания, связанные с определенным соотношением между затратами и результатами его трудовой деятельности;

2) ожидания, связанные с определенным соотношением между трудовой деятельностью и размером вознаграждения за нее;

3) степень соответствия ожиданий и реальности распределяется по трем параметрам - затраты, результат, вознаграждение.

В соответствии с теорией ожидания, мотивация считается эффективной при достижении совпадения между ожидаемым и реальным размером вознаграждения.

Портер-Лоулер объединяет теорию «ожидания» и «справедливости» [3, с. 87]. Он исходит из того, что:

1) результат - это соотношение способностей, усилий и удовлетворения человека своей ролью;

2) усилия - это соотношение ценности вознаграждения и его вероятности;

3) удовлетворение - это соотношение величины вознаграждения и его справедливости.

Основы российской школы мотивации заложили В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Ропсина, В.Г. Подмарков, Г.М. Зараковский, В.К. Тарасов, Ю.М. Чернов, Е.М. Климов, Б.Г. Смирнов, Б.А. Леонова, Ю.М. Забродин.

Динамическое изменение экономики, общества под влиянием большого количества факторов привели к объективной потребности модификации существующих теорий мотивации. В большой степени этой касается и сферы торговли, которая накладывает необходимость не просто копирования наиболее приемлемой мотивационной теории, а органичное сочетание основных разработок в этой области, с учетом специфики сферы торговли и конкретной организации.

Все большее внимание специалистов сосредоточено на сущностном изменении взаимоотношений человека и организации. Доминирует понимание того, что именно человеческие ресурсы имеют наибольшие резервы для повышения эффективности деятельности современной организации.

Развитая рыночная экономика характеризуется централизацией на справедливости вознаграждения в обмен на труд. Очевидно, что любой человек работает, прежде всего, в интересах получения вознаграждения - денег, которые обмениваются на необходимые ему материальные блага. Первоочередная задача эффективной системы мотивации - формирование такой системы оплаты труда, которая поощряет производительность, творчество, исполнительность и инициативу каждого сотрудника.

Объединение материальных интересов персонала с целями организации позволяют привлекать и удерживать персонал, обладающий необходимой квалификацией и профессионализмом.

Эффективную систему мотивации отличает система вознаграждения за труд, построенная с учетом следующих факторов:

1) характер и сложность работы;

2) роль труда отдельного сотрудника в общем результате производства;

3) эффективность труда.

Естественно, что учесть все эти факторы в формировании системы оплаты труда достаточно сложно, но в то же время необходимо. Их игнорирование и замена наиболее удобными для расчета, например, стаж, квалификация, должность, ведет к негативной деформации системы мотивации и неизбежному снижению ее эффективности.

Анализ структуры предложения вакансий на рынке различными кадровыми агентствами показывает, что около 70% составляют вакансии торгового персонала. Связано это с большой текучкой торгового персонала. В среднем от 50 до 70% торгового персонала в организации за год обновляется. Новый персонал необходимо обучать, адаптировать, вводить в курс дела и т.д. Это дополнительные расходы, и, чаще всего, далеко не маленькие. Обычно высокая текучка торгового персонала в практике работы большинства компаний принимается за норму. Неизбежное зло, объясняемое особенностями сферы торговли.

Возможности же уменьшения процента обновления персонала - «текучки» практически не используется. Одна из возможностей - это удержание персонала через эффективную систему мотивации, которая в том числе ориентирует персонал на постоянный профессиональный рост, увеличение показателей деятельности, повышение прибыльности организации и, естественно, собственного дохода.

С позиции высшего топ-менеджмента мотивация представляет собой набор конкретных инструментов и методов, позволяющих максимально соединить цели организации и персонала. Эффективность управления в высококонкурентных условиях в большой степени зависит от существующей системы мотивации в организации. В противовес этому, менеджмент большинства организаций приоритетное внимание отдает проблемам снижения издержек и максимизации прибыли, а мотивация персонала - это издержки, которые необходимо максимально сократить. Приоритет относится исключительно к целям организации (увеличение прибыли, расширение объемов производства и т.д.).

Между тем эффективная система мотивации несет ряд положительных эффектов для организации в целом:

1) снижение конфликтности;

2) гармонизация взаимодействия персонала;

3) повышение уровня самоорганизации;

4) повышение производительности и качества работы;

5) снижение показателей текучки персонала;

6) увеличение лояльности персонала.

Как показывает практика, эффективная система мотивации в большей степени повышает производительность организации, чем ее техническое переоснащение. Такая расстановка сил становится понятной при понимании человеческих ресурсов как основного ресурса организации.

Эффективная система мотивации, как следует из практики современного бизнеса в России, вполне может стать конкурентным преимуществом организации, залогом ее интенсивного и устойчивого развития [7, с. 32]. Это позволяет сделать систему мотивации рациональным объектом инвестиций. Но, чаще всего, неграмотный менеджмент человеческих ресурсов из перспективного объекта инвестиций делает систему мотивации «черной дырой». Результат - устойчивое мнение высшего руководства российских компаний, состоящее в том, что: «Сколько не повышай зарплату персоналу, лучше от этого он работать не будет».

1.3 Мотивация торгового персонала как фактор эффективного управления предприятием

Основная проблема формирования системы мотивации торгового персонала заключается в том, что, в отличие от тренингов, использовать «стандартную», взятую у другой успешной компании систему мотивации бесполезно, а чаще всего и вредно. Конечно, изучение успешного опыта других компаний позволяет использовать в своей много полезного, но копирование системы мотивации обычно не дает желаемого результата [8, с. 52]. Это связано с основной особенностью мотивации торгового персонала, состоящей в том, что при формировании системы мотивации торгового персонала должно быть учтено большое количество факторов, состояние которых строго индивидуально для каждой организации.

Основными факторами, которые следует учесть при формировании системы мотивации, являются:

1) протекающие в организации бизнес-процессы;

2) стратегия и тактика продаж;

3) распределение должностных обязанностей;

4) организационная культура.

Например, система мотивации персонала организации, ориентированная на розничную торговлю, существенным образом отличается от связанной с оптовой торговлей. Персонал подчиняется различным правилам, реализует разные задачи и функции, а поэтому у него будут различные критерии результативности.

Главным требованием к системе мотивации является максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.

Следующим требованием к системе мотивации является ее прозрачность. В случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный эффект-демотивация. Каждый сотрудник должен быть убежден в справедливости поощрений и наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей работы влиять на сумму оплаты труда.

Система мотивации включает два блока:

1) материальная мотивация;

2) нематериальная мотивация.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании:

* Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

* «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

* «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

* Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

* «Легенды компании» - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

* Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

* Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

* Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

* Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

* Организация питания за счет компании.

* Обеспечение работников проездными билетами.

* Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

* Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

* Предоставление абонементов в фитнес-центры.

* Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

* Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

* Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

* Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. К данному виду стимулов относятся:

* Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

* Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

* Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

* Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

* Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

* Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

* Предоставление служебного автотранспорта.

* Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

* Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Остановимся подробнее на некоторых стимулах. Бонусы - очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов. Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой отделу.

Премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования менеджеров на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации или прохождения «ассессмент-центра». На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки.

На «ассессмент-центре» оценка происходит в соответствии с компетенцией - группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.

Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товар на сумму не менее Х. Он стимулирует к тому, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований/регионов продавцы уделяли особое внимание и т.д.

Такая схема может работать, если план на отдел рассчитан таким образом, что его достижение требует значительных усилий от всего отдела, в него заложен интенсивный рост объема продаж, а премия начальника отдела вдвое превышает среднюю премию по компании. При этом недовыполнение плана на 20% позволит компании оставаться на своих нынешних позициях. Вместе с тем любое отставание от плана чувствительно скажется на премии руководителя отдела. При 10%-ном отставании он получит среднюю премию, а при 20%-ном лишится премии вовсе. Другим вариантом поощрения руководителя отдела продаж является управление по целям.

Вопрос объективного материального стимулирования вспомогательного персонала, работающего в отделе продаж, является одним из наиболее сложных: разработать сдельную оплату труда для, скажем, администраторов продаж (операционистов) крайне затруднительно. Как правило, вопрос решается за счет введения ежемесячных и ежеквартальных премий, общий размер которых (премия на рабочую группу) зависит от успешности работы компании в целом и отдела продаж в частности, а размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия.

Последним по счету, но не по значению, является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для торгового персонала.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

* чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;

* чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

* чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

* чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ МОТИВАЦИЕЙ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА

2.1 Системный подход к управлению мотивацией

Специалисты советуют походить к управлению мотивацией системно, то есть учитывать все психологические особенности личностной организации [9, с. 108]. Такой подход характеризуется использованием всех видов мотивации: по периоду работы - краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной; по стимулу - материальные и нематериальные. При его применении важно сочетать виды стимулов и последовательную работу менеджеров всей цепочки управления в полном соответствии со структурой и стратегией компании.

Для того чтобы добиться эффективности от системы мотивации персонала, она должна затрагивать три уровня, которые взаимосвязаны и имеют индивидуальные особенности. Мотивация по временным периодам осуществляется на личностном уровне. Причем она может приносить эффект в одном случае и быть бесполезной в другом. Специалисты также отмечают, что применение каких-либо методов в одной ситуации может не работать во второй. Именно поэтому мотивация на личностном уровне характеризуется более глубокой связью с личными интересами сотрудника, актуальностью в определенный период и разнообразным подходом. Большое внимание акцентируется на соответствии задач, ставящихся перед сотрудником, его возможностями и знанием и личными интересами.

Мотивация на уровне группы характеризуется направленностью на достижение высокой эффективности от работы группы людей. Она определяет круг задач именно для группы сотрудников и способствует созданию условий для их выполнения. Групповая мотивация должна воздействовать на лидерские качества отдельных членов и поддерживать их при помощи определенных стилевых методов управления. Основными принципами данного вида мотивации являются внятность, четкость и открытость.

Мотивация на уровне организации характеризуется применением экономических и политических способов стимулирования персонала, подкрепляемых на всех уровнях организационной системы предприятия [27, с. 128]. Для достижения положительного эффекта особенно акцентируется внимание на управленческом составе фирмы и имидже компании в целом, стратегическом планировании и гибкости структуры. Благоприятный результат определяется ее социальным принятием и ожиданиями персонала.

Особенности личностной мотивации. Если посмотреть на работу с механической точки зрения то получится, что каждый человек меняет свои знания и навыки на материальные и нематериальные ресурсы работодателя. Поэтому не удивительно, что частенько интересы работника противоречат интересам работодателя. Каждый из них хочет внести меньше, а приобрести больше. Постоянно происходят разногласия из-за того, что люди переоценивают свои знания и опыт и «продают» себя по цене, превышающей реальную стоимость. Но с другой стороны некоторые работодатели стараются платить меньшую зарплату стоящим дороже сотрудникам.

Многие специалисты по мотивации считают, что именно материальное вознаграждения является определяющим и одним из самых действенных стимулов персонала. Так, например, компания, предлагающая высокие заработные платы сотрудникам становится наиболее привлекательной для людей, и, наоборот, та компания, которая предлагает низкие зарплаты соответственно привлекает меньше. Ситуация на рынке труда, социально-экономическое положение в стране, наличие необходимых для экономики специалистов - все это определяет баланс материальных и нематериальных интересов работника и работодателя.

Нахождение подобного баланса и характеризует системный подход к управлению мотивацией, но также он включает в себя:

* достижение эффективной деятельности сотрудника и развитие его уверенности в результате;

* оценка способностей сотрудника руководящим составом и его соответственное вознаграждение;

* удовлетворение ожиданий сотрудника от работы.

Обычно в рамках своей деятельности на фирме сотрудник использует далеко не весь потенциал, очень часто не задействуя много навыков. Если перед работником стоят задачи, которые не требуют включения большинства его навыков и знаний, то мотивация данного сотрудника существенно снижается. Для развития мотивации человека требуется реализация его потенциала. Такие условия должен создавать менеджмент организации для каждого конкретного сотрудника.

Для современного бизнеса характерен постоянный рост требований к сотрудникам, как в профессиональном, так и в личностном плане. Повышение требований обязательно должно сопровождаться повышением качества условий для сотрудника, в противном случае он может почувствовать себя недооцененным на предприятии. Системный подход к мотивации должен нести в себе возможности для карьерного и личностного роста сотрудника [10, с. 77]. Эффективная мотивация сотрудников на личностном уровне связана непосредственно с удовлетворением ожиданий каждого отдельного сотрудника от его вклада в благополучие предприятия.

Особенности групповой мотивации. Для многих работодателей важно иметь работающую организованную группу сотрудников, именно групповой труд приносит результат. Для сотрудников работа в группе тоже приносит положительный эффект. Мотивация на групповом уровне имеет индивидуальные особенности.

Качественная организация условий работы команды людей способствует повышению мотивации группы сотрудников. Если менеджмент компании создает условия для групповой работы сотрудников, значит это обусловлено целями фирмы. Но, несмотря на все плюсы групповой работы, иногда индивидуальная работа принесет больше результата. Главной особенностью групповой деятельности является наблюдение за влиянием группы на личностную мотивацию каждого сотрудника. Наличие группы сотрудников положительно влияет на решение одним из них простых задач и отрицательно - на решение сложных. Основными инструментами групповой мотивации являются:

* организация межгрупповых соревнований;

* наблюдение за группой авторитетным сотрудником;

* наблюдение за группой посторонними людьми.

К особенностям групповой мотивации относится наличие связи между ответственностью индивидуальной за результат работы группы и оценкой вклада каждого члена группы[10, с. 99]. Отсутствие подобных связей резко снижает мотивационное влияние на членов группы. Его усилению могут способствовать:

* постановка такой задачи, при решении которой группа сотрудников будет ощущать свой уникальный и весомый вклад в деятельность компании;

* создание системы поощрений, влекущих сплочение группы и усиление ее совокупных качеств.

Также мотивацию на групповом уровне отличает влияние внутренних отношений между членами группы на эффективность работы группы. Когда в группе царит добродушная атмосфера доверия и согласия, результативность повышается в разы.

Особенности организационной мотивации. Для успешного функционирования компании и достижения поставленных стратегических целей необходимо выполнить ряд условий, одним из которых является объединение всех сотрудников и групп сотрудников в единую организационную систему. Чем выше степень целостности и прочности данной системы, тем выше показатель управляемости. Основной проблемой может стать трудность соединения некоторых групп и людей в одну работающую цепочку. Поэтому каждый сотрудник должен понимать, что он является неотъемлемой частью компании, и это должно служить основной мотивацией к рабочей деятельности. В данной ситуации особую роль играет имидж и «народная» репутация компании.

Если недооценивать вклад каждого сотрудника в общее дело и не акцентировать на этом внимание, то мотивация на уровне организации может сильно пострадать. От топ-менеджмента компании зависит степень эффективности работы персонала, от того, как он способен поддерживать материальные и нематериальные стимулы на всех уровнях организации и находить баланс различных мотивационных элементов, чтобы добиться максимальной эффективности работы сотрудников.

Таким образом, можно подвести итог, что системный подход к управлению мотивацией персонала объединяет в себе учет особенностей мотивации на личностном, групповом и организационном уровне. Применение системного подхода позволит увеличить конкурентные преимущества компании, так как позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами предприятия. Для эффективного применения такого подхода нужен квалифицированный менеджерский состав. А общим залогом успешного бизнеса должно стать стремление всего состава компании к развитию и совершенствованию, ведь управление фирмы осуществляется сверху и в некотором роде является примером для новых сотрудников.

2.2 Процессный подход к управлению мотивацией

Согласно процессному подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, который считал, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники Л. Портер и Э. Лоулер попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата [1, с. 12]. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как последствия, связанные с его получением (различные формы вознаграждения или наказания).

Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата или потребности в рамках данной концепции получила название валентность. Если они имеют ценность, то валентность положительна; если отношение к ним негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая.

При этом, валентность весьма субъективна, поэтому для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам получило название ожидание. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Ожидание определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность результата второго рода).

Для успешного претворения этой концепции на практике руководитель должен знать мотивационную структуру поведения подчиненных, формировать реальный уровень ожиданий внушать им, чего они могут добиться, прилагая силы, а те - иметь достаточно высокий уровень ожидания первого и второго рода и неотрицательную валентность второго рода, то есть знать, что от их усилий зависят определенные результаты труда, за которыми последует имеющее для них ценность вознаграждение.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей [11, с. 168]. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот.

При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, а о низком и говорить не приходится. Так, сегодня в России только 16% рабочих и 6,3% специалистов считают, что их заработок соответствует трудовому вкладу.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы - Доходы других лиц

Индивидуальные затраты - Затраты других лиц

При этом, в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего эффективность труда понижается. Человек начинает «восстанавливать справедливость», требуя повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; используя различные противоправные способы увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); переходя в другое подразделение или увольняясь.

Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, как показывает практика передовых организаций, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем, ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п. [23, с. 48].

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения.

В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае, понятно, происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность же достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.

...