Управление мотивацией торгового персонала на примере филиала ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия" в городе Краснодар

С последней могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь ее повысить, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства; в то же время невыполненная в полном объеме, даже по объективным причинам, большая работа высоко не оценивается, что приводит к демотивации.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач; привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

В последнее время появились попытки совместить оба приведенных выше подхода. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель теории ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда, с идеями процессного подхода В. Врума. В соответствии с ней достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий. Усилия же, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение, соответствующее затраченным усилиям, действительно будет получено [19, с. 83].

Достижение требуемого уровня результативности имеет следствием внутреннее (удовлетворенность от выполненной работы, осознание своей компетентности, появление самоуважения) и внешнее вознаграждение (премия, похвала, повышение в должности). Степень удовлетворенности, возникающая в результате внутреннего и внешнего вознаграждения с учетом их справедливости оказывает влияние на результативность работы в будущем. Один из выводов теории состоит в том, что результативный труд является вознаграждением сам по себе.

2.3 Маркетинговый подход к управлению мотивацией

В соответствии с основными положениями системного подхода наилучшее понимание исследуемой системы может быть достигнуто только в том случае, если она рассматривается не только с точки зрения состава, структуры и взаимодействия ее элементов, но и с позиций роли и места в системе более высокого уровня.

Маркетинговый подход к управлению предполагает непосредственное использование маркетинговой (рыночной) информации и соответствующих процедур выработки решений. Поэтому если рассматривать рынок как систему более высокого уровня по отношению к предприятию, то маркетинговая ориентация деятельности предприятия, в частности стремление к удовлетворению запросов потребителя, по существу, повышает интеграцию предприятия в данную систему.

На сегодняшний день разработка четкой маркетинговой стратегии является наиболее доступным способом увеличения нематериальных активов, требующим не масштабных инвестиций, а систематизации знаний о рынке и внедрения системы стратегического управления на предприятии.

Среди направлений деятельности предприятия маркетингу должно отводиться особое место, что определяется высокой значимостью рыночных показателей, интегрально отражающих различные аспекты деятельности предприятия в их сложной системной взаимосвязи [4, с. 134]. Это предполагает, что маркетинг представляет собой не только одну из функциональных областей менеджмента, он должен восприниматься в качестве управленческой концепции для предприятия в целом. Аналогичным образом стратегический маркетинг часто выступает как в качестве ключевого компонента стратегического планирования, так и стратегического менеджмента в целом.

В последнее время цели многих предприятий становятся маркетинговыми: увеличение доли рынка, завоевание новых рынков, улучшение имиджа компании и т.д. Это способствует использованию маркетинговой философии и инструментов в стратегическом управлении. С другой стороны, грамотное использование маркетингового подхода к деятельности предприятия подразумевает наличие планирования на стратегическом уровне.

В основе концепций стратегического маркетинга, предложенных различными авторами, лежит идея распространения традиционных функций маркетинга и комплекса маркетинговых процедур с уровня функционального подразделения компании на стратегический уровень управления, в результате чего четыре основных функции управления, осуществляемые в рамках стратегического менеджмента, приобретают маркетинговую ориентацию. Это означает, что нормативы конкурентоспособности компании, а также методы и инструменты их достижения, разрабатываются исходя из главной стратегической цели, которая в этом случае определяется как наиболее полное удовлетворение компанией потребностей потребителей. Таким образом, вся производственная и управленческая деятельность организации становится ориентированной на потребителя и удовлетворение его потребностей. Авторы, предлагающие такой подход к управлению, претендуют на его универсальность и актуальность для каждой компании, осуществляющей свою деятельность в условиях современной рыночной экономики.

Однако некоторые исследователи считают, что этот вывод не является в достаточной степени правильным и логичным. По мнению Иващенко Н.Г., роль маркетингового подхода в системе стратегического управления определяется степенью интенсивности конкуренции на конкретном сегменте рынка и уровнем покупательной способности потребителей [13, с. 18]. Соответственно, чем интенсивнее конкуренция и чем выше склонность потребителей ожидать от товаров удовлетворения их индивидуальных специфических запросов, тем больше финансовая эффективность деятельности компаний будет зависеть от удовлетворенности покупателей и поддержания с ними долгосрочных отношений. В этом случае наиболее эффективным подходом к стратегическому управлению компанией будет маркетинговый подход, то есть маркетинговое управление или стратегический маркетинг. Если результат анализа конкуренции на рынке приводит руководство компании к такому выводу, то основным нормативом конкурентоспособности становится максимальное удовлетворение потребителей, и в соответствии с ним разрабатываются корпоративная стратегия организации, структура внутренних процессов и коммуникации, организационная структура и система мотивации, процесс контроля за выполнением стратегического плана. Таким образом, деятельность организации становится ориентированной на потребителя, а управление ею называется стратегическим маркетингом.

В итоге, стратегический маркетинг, при определённых внешних условиях и соответствующих требованиях рыночной среды, становится главным принципом стратегического управления компанией. Однако решение о том, будет ли оно иметь маркетинговую ориентацию или какую-либо другую (например, ориентацию на качество, сокращение издержек и т.п.) принимается в процессе стратегического анализа и планирования, которые, как было показано выше, является частью стратегического управления, но не маркетинга.

Основной идеей концепции маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений является приоритет рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое изменение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. В большинстве случаев маркетинговая стратегия заставляет выстраивать баланс между выгодой долгосрочной и немедленной. Этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению.

При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие:

1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей;

2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов;

3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента.

Говоря об общей применимости концепции маркетингового управления развитием предприятий, отметим, что хотя она и приемлема для всех типов стратегий и стилей руководства, наиболее эффективным подход является для предприятий стратегии долгосрочного присутствия на рынке и для руководителей, применяющих демократический стиль управления.

В целом можно заключить, что современное распространение концепции стратегического маркетинга, обусловленное повышением дифференцированности потребностей и предпочтений потребителей, с одной стороны, и соответствующим ускорением совершенствования возможностей производителей товаров и услуг, с другой, определяет приоритетное направление стратегического развития большинства предприятий.

В условиях современной российской бизнес-среды часто просто осознание необходимости маркетинга на стратегическом уровне позволяет компаниям получить существенные конкурентные преимущества. При этом растет не только экономическая прибыльность, но и компетенция предприятий, т.е. понимание закономерностей и опыт успешного ведения бизнеса в той или иной области.

2.4 Ситуационный подход к управлению мотивацией

Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы, культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Иными словами, ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

1. содержанию - технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;

2. виду управленческого решения во времени - стратегические, тактические, оперативные;

3. ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;

4. методам реализации управленческих решений.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

Прочие подходы и методы. В рамках подхода к управлению развитием предприятий, предложенного А.И. Пушкарем и А.Н. Тридедом, формирование организационной структуры происходит нетрадиционными методами, для которых главными являются включение механизмов мотивации, делегирования полномочий и запуск соответствующих механизмов самоорганизации. Кроме этого, в отношении стратегии справедливым оказывается ее неразрывная связь с процессами реинжениринга. Анализ динамики развития предприятия и стратегического управления развитием осуществляется на основе базовой модели "Жизненный цикл" для всех динамических компонентов предметной области: предприятия в целом; системы менеджмента; конкурентных преимуществ; нововведений; используемых технологий; бизнес-процессов предприятия. Однако реализация данного подхода видится достаточно сложной, так как требует подключения большого числа подразделений предприятия[22, с. 101].

Кроме вышеназванных методов в научных журналах и учебных пособиях можно встретить описание следующих подходов: воспроизводственно-эволюционного, нормативного, интеграционного, комплексного, динамического, оптимизационного, директивного, проектно-планового и прочих. В настоящем исследовании рассмотрены только те научные подходы к управлению, которые, на наш взгляд, могут быть применимы к стратегическому управлению системой мотивации.

Для построения непротиворечивого методологического подхода к стратегическому управлению системой мотивации и развитием предприятия в целом необходимо осуществлять объединение отдельных составляющих перечисленных выше теоретических концепций. Это позволяет аргументировать выбор ситуационного подхода к управлению развитием предприятия в качестве методологической основы. Использование ситуационного подхода в управлении развитием предприятия позволяет среди всех существующих методов управления выбрать тот, который максимально адаптирован к конкретной ситуации и наиболее соответствует ей, что позволяет достичь более эффективных результатов управления. В связи с этим, в дальнейшем предполагается изучение ситуационного механизма управления развитием производственно-экономических систем как самостоятельного направления исследований.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА В ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ» (ФИЛИАЛ В Г. КРАСНОДАР)

3.1 Характеристика ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» (Филиал в г. Краснодар)

Coca-Cola Hellenic - одна из крупнейших независимых компаний в мире по розливу напитков под товарными знаками The Coca-Cola Company. Coca-Cola Hellenic ведет бизнес в 28 странах мира и является ведущей группой по производству напитков The Coca-Cola Company в Европе. Головной офис компании располагается в Афинах (Греция). Компания обслуживает население численностью около 560 миллионов человек, предоставляет рабочие места более 40 000 человек.

Миссия Coca-Cola Hellenic включает в себя следующие пункты:

* Утолять жажду потребителей;

* Строить партнерские отношения с клиентами;

* Достойно вознаграждать акционеров компании;

* Способствовать улучшению уровня жизни в странах присутствия.

Принципы, которыми руководствуется компания:

* Действовать ответственно и выполнять все взятые на себя обязательства;

* Добиваться совершенства во всём, чем занимается компания;

* Действовать как одна команда и выигрывать в конкурентной борьбе;

* Обучать сотрудников и развивать их потенциал;

* Относиться ко всем открыто, честно и с уважением.

Стратегия Coca-Cola Hellenic включает в себя следующие положения:

* Растить профессиональные кадры;

* Взаимодействовать с клиентами на высоком уровне и стремиться к удовлетворению их спроса;

* Открывать новые возможности;

* Развивать организационные компетенции на самом высоком профессиональном уровне;

* Совершенствоваться в 4-х «П» - Повсеместности, Предпочтительности, Приемлемости, Продвижении;

* Постоянно оптимизировать затраты;

* Действовать ответственно, заботясь о благополучии бизнеса, сообществ и мира вокруг.

Как было сказано выше, стратегия 4 «П» включает в себя: Повсеместность, Приемлемость, Предпочтительность и Продвижение товара на рынке.

Под повсеместностью подразумевается то, что потребитель может в любом месте и в любое время купить продукцию компании; полный ассортимент и достаточный запас продукции достигается за счет надежной системы сбыта. Кроме того, компания участвует в жизни общества и заботится об окружающей среде.

Под приемлемостью подразумевается соответствие высочайшим стандартам качества продукции и оборудования, а также сокращение себестоимости на всех этапах.

Предпочтительность. Благотворительность и спонсорство, участие компании в общественно значимых мероприятиях способствуют формированию положительного имиджа бренда.

Продвижение товара на рынке. Coca-Cola Hellenic предугадывает желания своих потребителей, предоставляя им возможность приобрести продукцию в любом месте и в любое время. Каждое действие компании на рынке направлено на удовлетворение потребностей потребителей. Также торговое оборудование компании размещено таким образом, чтобы приносить максимальную отдачу.

В России Coca-Cola Hellenic представлена ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и является собственником заводов в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге, Орле, Нижнем Новгороде, Самаре, Волжском, Екатеринбурге, Ростовской области, Новосибирске, Красноярске и Владивостоке.

Компания производит и продает в России безалкогольные прохладительные напитки, как газированные, так и негазированные: Coca-Cola, Coca-Cola Light, Sprite, Fanta, питьевая вода BonAqua, холодный чай Nestea, спортивный напиток Powerade, энергетический напиток burn, тоник Schweppes, квас «Кружка и Бочка», а также напиток «Фруктайм». В апреле 2005 года после приобретения компании «Мултон» ассортимент продукции пополнился соками, нектарами и пюре Rich, соками и нектарами «Добрый» и Nico.

Система продаж напитками компании Кока-Кола в России построена на основе работы региональных отделений компании. Региональные отделения называются боттлерами. Боттлеры осуществляют разлив, упаковку и продажу продукции. Непосредственно сама компания имеет заводы по производству концентратов и упаковки, которые разбросаны по всему миру. Coca-Cola Hellenic оказывает боттлерам маркетинговую поддержку рекламными материалами и торговым оборудованием.

Региональные отделения разделены по территориальному принципу, каждый боттлер обслуживает закрепленную за ним территорию, доказанное нарушение территории сбыта (траншипинг) наказывается со стороны компании значительными штрафами. Региональные отделения (боттлеры) являются самостоятельными юридическими лицами, связанные жестким договором о соблюдении общей политики компании и находящихся в общей системе поставок сырья, оборудования и финансирования. Боттлеры самостоятельно организуют свою сбытовую систему, имеют ценовую стратегию, но строго придерживаются общей маркетинговой стратегии компании, описанной ранее.

Филиал «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в г. Краснодаре был образован в 2000 году. Организационно-правовая форма - Общество с Ограниченной Ответственностью.

В филиале функционируют отделы, занимающиеся самыми разнообразными функциями, управление и контроль за их работой осуществляет менеджер регионального отделения (он же - директор филиала). Всего в настоящее время в филиале числятся порядка 150 человек.

Кратко охарактеризуем функции, выполняемые каждым отделом филиала.

1. Отдел маркетинга ответственен за своевременное информирование сотрудников филиала о маркетинговых планах компании, занимается планированием размещения дополнительного оборудования в торговых точках, собирает информацию о деятельности конкурентов и рассылает упреждающую информацию об их возможной активности. Помимо этого, в прямые обязанности маркетологов входит координация запуска национальных и локальных промо-акций, аудит рынка по ключевым стратегиям, подготовка и проведение презентаций отделу продаж. Следует добавить, что информирование о запуске различных мотивационных программ, доведение информации о промежуточных результатах, а также подведение итогов - также в компетенции отдела маркетинга.

2. Отдел финансов анализирует деятельность филиала, рекомендует изменения в структуре и уровне отпускных цен, оплате труда персонала, финансовой политике; осуществляет ведение бухгалтерии и финансовое планирование.

3. Отдел кадров обеспечивает набор кадров, контролирует ротацию кадров.

4. Технический отдел производит ремонт и обслуживание торгового оборудования.

5. Транспортный отдел производит операции и их контроль по доставке грузов на склады оптовых, розничных клиентов и дистрибьютора.

Технология организации сбыта в компании основана, главным образом, на работе отдела продаж. Им выполняются основные функции по работе с клиентами, и поэтому данный отдел самый многочисленный. Сотрудники торгового отдела выполняют соблюдение маркетинговой стратегии компании, обеспечивают поведение мерчендайзинга в торговых точках. Рассмотрим подробнее организацию работы торгового отдела и его сотрудников, его место в общей системе продаж компании.

В функциональные обязанности отдела продаж входит:

* выполнение функции по сбыту;

* обеспечение контроля клиентской базы, их учет, поиск новых клиентов;

* обеспечение работы торговых представителей;

* контроль работы мерчендайзеров.

Сотрудники данного отдела - торговые представители, супервайзеры и менеджеры, разбиты на команды: 4 городские, 4 краевые, 1 команда, работающая с ключевыми национальными и локальными клиентами, а также 1 команда, работающая в направлении HoReCa.

Руководство торговым отделом осуществляет менеджер по продажам, в его функции входит формирование отчетов по продажам, контроль ценовой политики, координации работы отдела с другими отделами компании, в частности с отделом логистики.

Супервайзер подчинен менеджеру по продажам и в его функции входит управление работой торговых представителей и мерчендайзеров, их контроль; он является территориальным координатором торговых представителей, так как технология работы торговых представителей построена по территориальному принципу. Супервайзер разрабатывает маршруты и графики посещений клиентов торговыми представителями, а так же контролирует работу мерчендайзеров, которые занимаются непосредственно оформлением мест продаж в торговых точках, установкой фирменного торгового оборудования.

Таким образом, рассмотрев общие черты организационной структуры филиала ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в г. Краснодаре, мы можем перейти к анализу системы мотивации торгового персонала в компании.

3.2 Мотивация торгового персонала в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Можно с уверенностью сказать, что любой руководитель торговой компании стремится к процветанию своего предприятия, а значит, к увеличению объема продаж. Объем продаж напрямую зависит от торгового персонала. В ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» об этом знают не понаслышке. Для улучшения эффективности работы торгового персонала менеджеры компании уделяет особое внимание его мотивации. Ведь именно мотивация служит сближению целей сотрудников с целями компании.

Система мотивации в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» построена таким образом, чтобы качественное выполнение должностных обязанностей выходило у сотрудников на первый план. Для достижения этой цели в компании используются многие современные подходы к мотивации, в частности:

* используется гибкая схема оплаты труда (заработная плата сотрудников отдела продаж складывается из ежемесячного фиксированного оклада и премиальной части, выплачиваемой при условии достижения показателей премирования, установленного локальными нормативными актами на определенный месяц);

* на каждодневной основе всем сотрудникам доносится информация о командных и личных целях, к которым должен стремиться каждый из них;

* о существующих мотивационных пакетах оплаты труда (здесь идет речь, прежде всего, о мотивационных программах, связанных с фокусными продуктами и проводимых каждый месяц).

Для того чтобы представители отдела продаж получили необходимую мотивацию и буквально прониклись «духом» компании, применяются различные приемы. Среди них наиболее распространенными на сегодняшний день являются: предоставление финансовых льгот, организация конкурсов, мотивационных программ, организация тимбилдингов. При этом основными побудительными мотивами для торгового персонала, заставляющими его благожелательно отнестись к стимулированию, являются: вкус к игре, стремление превзойти свои результаты, желание выдвинуться, привлекательность призов и премий.

Так как ключевым звеном во всей системе сбыта компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», по сути, является торговый представитель, ведь благодаря ему налаживается контакт с конечным потребителем, подавляющая часть мероприятий и действий, призванных «замотивировать» планируется с целью заинтересовать именно его.

Всем сотрудникам отдела продаж (и работающим долгое время и вновь прибывшим) выдается служебный автомобиль и по нормам, утвержденным в компании, заправляется бензином. Причем чем выше в иерархии отдела находится сотрудник, тем лучше у него автомобиль (к примеру, торговым представителям 1го разряда (недавно принятым в компанию), выдаётся LADA(ВАЗ) 2114, супервайзеры же используют Chevrolet Aveo. Также хотелось бы отметить, что в качестве приема мотивации используется приём - при покупке новых автомобилей, их получают только лучшие сотрудники компании (по итогам прошедшего года).

Также всем сотрудникам отдела продаж выдается корпоративный номер мобильного телефона и ежемесячно зачисляется определенная сумма денежных средств, в зависимости от занимаемой должности.

Официально устроившимся в компанию работникам выдается медицинская страховка. Полис добровольного медицинского страхования дает право бесплатно получать медицинские услуги в тех медицинский учреждениях, которые есть в списке, утвержденным компанией. Сотрудникам более высшего звена, медицинская страховка дается еще и на членов их семей.

Кроме всего прочего в филиале практикуется использование материального стимулирования сотрудников отдела продаж. Это бонусы за перевыполнение поставленного ежемесячного плана, которые рассчитываются в зависимости от процента выполнения плана; квартальные премии; бонусы за поставленные цели и т.п.

Если говорить о нематериальном стимулировании, то следует упомянуть традиционные доски почета, на которые каждую неделю вывешиваются фотографии лучших сотрудников, выполнивших за установленный период определенные показатели.

Благодаря регулярной аттестации персонала и стандартизированным бизнес-процессам менеджмент ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» точно знает, каких компетенций не хватает каждому из сотрудников и планирует их программы обучения. Два раза в год проводится тестирования, по результатам которых работнику может быть присвоен более высокий разряд и, соответственно, увеличена зарплата.

И конечно не следует забывать, что компания Кока-Кола (в частности ее представительство в г. Краснодаре, о котором идет речь) сама по себе является уникальным местом, где можно начать или продолжить карьеру. Безусловно, работать в зарубежной, динамично развивающейся, успешной компании это, прежде всего, большая гордость. В рамках организации подчиненным дают возможность учиться, поощряют и развивают их творческие способности. Ведь компания стремится к созданию такой рабочей среды, в которой идеи и вклад ценятся по достоинству, а ответственность, исполнительность и результативность стимулируются и вознаграждаются.

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что претворяемые в жизнь мероприятия и действия, связанные с мотивацией торгового персонала компании «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» способствуют сокращению текучки кадров, увеличивают лояльность сотрудников по отношению к компании, повышают качество работы сотрудников, а, следовательно, в конечном итоге увеличивают прибыль. Но, несмотря на все достигнутые положительные результаты, система мотивации продолжает развиваться вместе с компанией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Приоритетный объект управления - направленность и интенсивность трудовой активности сотрудника. Они зависят, прежде всего, от действий руководства компании. Вторая составляющая - это личность самого сотрудника. Таким образом, эффективная мотивация сотрудника складывается под влиянием личности самого сотрудника и руководства. Третьим фактором является организационная культура, организационная действительность.

Изначально система мотивации уже существует в компании. Но некоторым компаниям она не позволяет добиться желаемых целей - повышения производительности труда, заинтересованности в результатах деятельности компании рядовых сотрудников. Для других же компаний существующая система мотивации является основным конкурентным преимуществом и фактором интенсивного роста и развития.

Основная причина низкой эффективности системы мотивации состоит либо в том, что при ее разработке не была учтена специфика конкретной компании, либо же она скопирована без адаптации с успешных компаний или из литературы.

Главная ошибка и причина низкой эффективности системы мотивации - копируя некоторые фрагменты системы мотивации и внедряя всю систему, топ-менеджеры не задумываются о том, что она должна максимально полно учитывать специфику персонала и всей компании.

Другая распространенная причина низкой эффективности системы мотивации состоит в том, что она устарела. Система мотивации не может существовать в статичном состоянии. В определенный момент времени она неизбежно становится неэффективной. Важно знать эту закономерность и заблаговременно спрогнозировать момент старения существующей системы мотивации и вовремя разработать и внедрить новую.

Необходимо помнить, что создание эффективной системы мотивации персонала требует больших ресурсных затрат и, в первую очередь, большого количества времени.

Список использованной литературы

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]: учебник / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2008. - 831 с.

2. Базаров, Т.Ю., Еремина, Б.Л. Управление персоналом [Текст]: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2008 - 422 с.

3. Бобрикова Т. Мотивация персонала: от теории к практике // Кадровое дело.- 2003.- № 7 (июль).

4. Варданян, И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования [Текст] / И. Варданян // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С. 12-15.

5. Варданян, И.. Предложение по совершенствованию системы материального стимулирования [Текст] / И. Варданян // Управление персоналом. - 2005. - № 4. С. 16-17.

6. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, №4, 2002. - С. 23-34

7. Грошев, И.В. Организационная культура: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 "Менеджмент организации" / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

8. Дряхлов, Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. [Электронный ресурс] // www.iteam.ru

9. Ильин В.П. «Мотивация и мотивы» -СПб: Питер,2000 - 512 с: м.- (серия «Мастера психологии»).

10. Исаев, А. Мотивация эффективности [Электронный ресурс] / А. Исаев // www.hrm21.ru

11. Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. - 2008. - С.4-35

12. Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. - 2006. - № 7. - С. 31-33.

13. Кузнецов, Ю.В. Подлесных, В.И. Основы менеджмента [Текст]: учебник / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. - М.: ОЛЬИС, 2008 - 601 с.

14. Ладанов И.Д. Мотивационный климат организации. //Управление персоналом .- 1998 N9.-C.49-53.

15. Лапидус, В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Нижний Новгород: Приоритет, 2005.-207с.

16. Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли. СПб.: Питер, 1999. С. 365

17. Мазин, А., Шагалова Т. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе [Текст] / А. Мазин, Т. Шагалова // Управление персоналом. - 2008. - № 19. - С. 5-7.

18. Маслов, Е.В., Управление персоналом предприятия [Текст]: учебник / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 586 с.

19. Рубцов С.В. Управление маркетингом и личностный фактор. //Маркетинг и маркетинговые исследования в России .- 2000 .- N1.-С. 12-16.

20. Самойлова, И. Вредные совета: как убить мотивацию сотрудников [Электронный ресурс] / И. Самойлова // www.hrm21.ru

21. Слепова, Д. Система нематериального стимулирования [Электронный ресурс] / Д. Слепова // www.hrm21.ru

22. Тренинг торгового персонала: границы возможного /Жадько Н.В., Чуркина М.А. //Управление персоналом.-2003.-№2

23. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000.- 352с.

24. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала/- М.: ГроссМедиа, 2006.

25. Шаховой В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности»: Учебно-методическое пособие, 2-е изд., доп, и пераб. - М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. - 332с.

26. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации //Управление персоналом .- 1997 .- N1 .-С.79-103;

27. Экономика торгового предприятия: Торговое дело [Текст]: учебник /Л.А. Брагин. - М., ИНФРА-М, 2007. - 314с.

Размещено на Allbest.ru