У першому розділі “Теоретичні засади механізму ефективного управління конкурентоздатністю підприємств у сучасних умовах господарювання” розглядаються основні теоретичні положення щодо економічної сутності ефективного управління конкурентоздатністю підприємств і методичні підходи до її оцінки у сучасних умовах. Механізм управління конкурентоздатністю підприємств має забезпечувати зовнішні зв'язки останніх і створювати відповідні внутрішні умови формування конкурентних переваг. Виходячи з того, що в спеціальній управлінській літературі менеджмент і управління конкурентоздатнісю розглядаються практично з одних і тих самих позицій, виділено такі концепції формування механізму управління (менеджменту) конкурентоздатністю підприємств: мистецтво виконання роботи, наука, вплив або тип взаємодії, функція (вид діяльності), процес, система, механізм, культура, особи, що виконують управління підприємством, орган або апарат управління.

На підставі цього зроблено ряд узагальнень, тотожних для поняття “управління” і поняття “менеджмент” конкурентоздатністю. Визначено, що управління (менеджмент) конкурентоздатністю - це особливий напрям діяльності підприємств, що сполучає теорію і практику науки управління, мистецтва і культури управління для досягнення конкурених переваг. По-друге, управління (менеджмент) конкурентоздатністю - це специфічний напрям діяльності підприємств, що здійснюється шляхом свідомого впливу суб'єкта управління (менеджера) на об'єкт управління (конкурентоздатність).

Фактори, що забезпечують формування ефективної конкурентоздатності підприємства швейної галузі промисловості в умовах ринку виділяти дві групи: І група - фактори, що визначають можливу наявність конкурентних переваг, або фактори досягнення конкурентоздатності; II група - фактори, що сприяють утриманню конкурентних переваг, або фактори утримання конкурентоздатності.

Фактори першої групи в залежності від місця виникнення можна підрозділити на внутрішні і зовнішні. Серед основних внутрішніх факторів, що залежать від діяльності самого підприємства, у порядку важливості нами виділені наступні: стратегія підприємства, інноваційний потенціал, виробничі потужності, збутові потужності, потенціал керівництва, якість системи управління, результат діяльності підприємства в попередньому періоді, ресурси знань та інформації, кадрові параметри (здатність сприйняття членами організації змін зовнішнього середовища, особисті амбіції, можливості професійного розвитку), корпоративна культура як ідеологія підприємства (проникливість підприємства, орієнтація на людей, культурний уклад), інші фактори (у т.ч. відносини з постачальниками, доступ до ресурсів).

До основних зовнішніх факторів досягнення конкурентоздатності підприємства ми віднесли наступні: конкурентне середовище (наявність конкурентної боротьби, можливості появи нових конкурентів, виробництво товарів і послуг - замінників; позицію постачальників сировини і матеріалів; положення покупців на ринку), параметри попиту (задоволення потреб споживачів, насичення попиту, зміна смаків і переваг покупців), наявність підтримуючих галузей, пов'язаних з конкурентоздатними основними галузями, інфраструктура ринку, політико-правові зміни (зміни стандартів, охорона навколишнього середовища, вимоги до нових галузей чи до торгових обмежень), рівень інформації, економічні зміни (глобалізація ринку чи його регіональна диференціація), технологічні зміни, що відбуваються внаслідок розвитку НТП, соціально-культурні зміни (демографічні зрушення, зміни в системі цінностей), фізико-екологічні зміни (зміни кліматичних умов, навантаження на екосистему).

В другій групі факторів можна виділити три основних фактори, що сприяють утриманню конкурентних переваг підприємства. Перший фактор визначається джерелом і значимістю конкурентних переваг. Серед них слід виділити кадровий склад і його кваліфікацію, маловитратні виробничі можливості, дешеву сировину, енергію, наявність розвинутої системи науково-технічного і виробничо-комерційного співробітництва, ноу-хау в дослідженнях і проектуванні; зацікавлену роботу в усіх сферах діяльності підприємства; уміння (здатність) організовувати роботу зі стимулювання збуту, створення унікальної продукції і технології, репутація самого підприємства. Другий фактор збереження конкурентоздатності організації - кількість наявних у підприємства джерел конкурентних переваг. Третій і найважливіший фактор утримання конкурентних переваг - постійне удосконалювання виробництва й інших видів діяльності, вироблення нових правил і моделей економічної поведінки з метою утримання конкурентоздатності. Запропонована нами класифікація факторів конкурентоздатності підприємств відображена на рис. 1.

Рис. 1. Класифікація факторів конкурентоздатності підприємства

Проблеми перехідного періоду особливо відчутно позначилися на роботі легкої промисловості. На початковому етапі реформ вітчизняні підприємства орієнтувалися, в основному, на внутрішній попит, недостатнім був досвід роботи на зовнішніх ринках. До 1994 р. в умовах зниження купівельної спроможності населення та перерозподілу витрат сімейних бюджетів, перш за все, для купівлі харчових продуктів, оплати комунальних послуг, відбувалося значне падіння виробництва галузі. Особливо стрімке зниження обсягів виробництва спостерігалося у 1996 p. (табл. 1). При цьому випуск швейних виробів в Україні збільшується з 1996 року. Однак, він все є ще недостатнім порівняно з 1990 роком. Так, при відсутності загальних даних за 1990 рік, у 2002 році в порівнянні з 1990 роком виробництво блузок, брюк і спідниць становило відповідно 78,3%, 62,8%, 60,4%, а виробництво постільної білизни і суконь - 6,2% та 2,2%. Розбіжність дуже велика й ілюструє ситуацію на тому споживацькому ринку, для якого працює зараз вітчизняна швейна галузь. А це в більшій мірі ринок США і Західної Європи, а не України.

Таблиця 1

Динаміка виробництва товарів легкої промисловості

Одяг національного товаровиробника користується успіхом на престижних міжнародних виставках. Рівень якості вітчизняних товарів зріс настільки, що про це не можна було і мріяти 12-15 років тому. За роки незалежності відбулась революція і в якості, і асортименті. Виставки товарів легкої промисловості засвідчують, що за рівнем якості Україна вже обганяє Росію, Польщу, Угорщину та Чехію.

За останні роки довіра нашого споживача до українських товарів значно зросла. Українська легка промисловість експортує свої товари на суму близько 800 млн. дол. на рік, з них 600 млн. дол. - текстиль і текстильні вироби.

Проте останні 2-3 роки в Україну почали завозити товари за явно заниженими цінами (наприклад, 25 центів за чоловічу сорочку, 80 центів за чоловічий костюм). Причиною цього є те, що у разі завезення будь-якого товару в Україну сплачується два основні платежі: ПДВ (20% від митної вартості) і ввізне мито, що становить 10-15% митної вартості.

Проте недорахування до бюджету - не єдиний негативний наслідок цієї проблеми. Вітчизняний товаровиробник сплачує подвійну ставку ПДВ, тоді як імпортер через подібні оборудки її не сплачує. Таким чином на українському ринку немає рівних конкурентних умов для імпортера та вітчизняного товаровиробника, адже імпортер має фору як мінімум в розмірі ставки ПДВ.

Підраховано, що в Україну за останні два роки завезено не менше 300 млн. виробів старого одягу. Тобто на кожного громадянина України припадає 6-7 виробів “секонд-хенду”. За даними митної статистики, протягом останніх трьох років імпорт таких товарів постійно зростає й в 2002 р досяг понад 56 тис т. За розрахунками, це становить близько 150 млн. виробів, тобто 3 вироби на одного мешканця країни на рік. Обсяг ввезення одягу “секонд-хенд” вже перевищив обсяг вітчизняного виробництва. Однією з причин засилля дешевого неякісного імпортного одягу на внутрішньому ринку нашої держави є різке, навіть обвальне зниження купівельної спроможності вітчизняного споживача.

Поміж об'єктивних чинників, що вплинули на різке падіння виробництва швейної продукції, слід зазначити і такий - низький рівень захисту внутрішнього ринку України як від так званої “сірої” продукції національного виробника, так і неконтрольований ввіз на митну територію України продукції іноземного походження без обкладання відповідними податками, платежами та зборами, що обумовлювало порівняно низьку ціну реалізації на ринку України даної продукції. За різними оцінками, понад 60% продукції, що реалізується в торгівлі, є продукція іноземного походження.

Неможливість підприємств швейної промисловості України протистояти на внутрішньому ринку тиску цієї продукції за умов низької платоспроможності населення, значною мірою спонукало швейні підприємства до роботи на давальницькій сировині. Це давало підприємствам можливість за відсутності обігових коштів, насамперед забезпечити певний рівень завантаження потужностей, відповідно позитивно вплинути на стан з виплатою заробітної плати, вирішити ще деякі тактичні завдання. Для нинішньої української ситуації давальницька схема економічно вигідна, оскільки сплачуються податки, забезпечуються роботою тисячі людей, вчасно виплачується пристойна як для середнього українського рівня заробітна плата. Проте через дешевий імпортний товар вітчизняний виробник, що працює за цією схемою, не може свій високоякісний товар продати в Україні. Робота на давальницькій сировині не стимулює підприємства до активніших пошуків розширення ринків збуту продукції в Україні.

З огляду на вищесказане можна визначити основні напрямки діяльності підприємств швейної промисловості на найближчу перспективу: налагодження вітчизняного виробництва устаткування та запасних частин для потреб легкої промисловості; невідкладне створення оптової ланки торгівлі; комплексне вирішення питання здешевлення вітчизняної продукції, в тому числі шляхом перегляду існуючих норм щодо штрихового кодування продукції, сертифікації виробів, кардинального зниження вартості митних зборів та оформлення документації митними посередниками у випадках здійснення експортно-імпортних операцій; поновлення виробництва підприємств на новій технологічній та організаційний базі; наближення обсягів і структури виробництва до потреб суспільства і експорту; ефективне використання сировинних ресурсів України; реструктуризація виробництва, оптимізація використання її виробничого потенціалу; залучення інвестицій, в тому числі іноземних; організація замкнених виробничих циклів на основі вертикальної інтеграції відповідних підприємств від виробництва сировини до доведення готової продукції до споживача.

Основні зусилля повинні спрямовуватися на найбільш слабкі ланки організації таких вертикально інтегрованих виробничих циклів: збільшення виробництва нових видів продукції; відновлення власних джерел постачання бавовни та льону, збільшення використання хімічних волокон і ниток у текстильній і трикотажній промисловості; здійснення системи заходів, спрямованих на прискорення просування продукції галузі на вітчизняний та іноземні ринки через організацію фірмової торгівлі, виставок, ярмарок, підвищення рівня маркетингової діяльності.

У другому розділі “Особливості забезпечення конкурентоздатності підприємств швейної галузі” досліджено конкурентні проблеми швейної галузі. Визначено необхідність оцінки задоволення виробників сировинними ресурсами, ступеня спрацьованості основних фондів, наявності високих технологій і потрібної у галузі системи менеджменту, орієнтованого на забезпечення конкурентоздатності як підприємства зокрема, так і всієї галузі загалом. У великих фірм на власну роздрібну мережу припадає від 50 до 90% продаж. Так, фірмові магазини мають такі швейні підприємства, як “Дана”, “Україна”, “Юність”, “Каштан”, “Желань”, “Ластівка” тощо. Проте таким підприємствам поки що бракує досвіду реалізації одягу. Тільки третина підприємств галузі мають досить високий технічний рівень. При цьому в більшості периферійних фабрик ступінь зносу активної частини основних фондів досягає 40 відсотків, а на деяких вік машинного парку становить 40-50 років.

Оновлення технічної бази здійснюється швейними підприємствами переважно завдяки роботі на давальницькій сировині та, відповідно, стабільному надходженню валюти. Прикладами цього є переоснащення деяких своїх виробничих підрозділів фірмами ВАТ “Київська швейна фабрика “Желань””, КП “Київська швейна фабрика “Дана”, “Мрія”, ЗАТ ШП “Юність”, ВАТ “Ластівка” тощо.

Безперервний пошук ніш та вибору сегментів ринку - найскладніше завдання для маркетингу. Нині маркетинговий підхід до управління підприємствами галузі використовується не повною мірою. Справа в тому, що маркетингові дослідження дорогі й підприємства економлять гроші саме на них. Намагання створити холдинги та фінансово-промислові групи, які здатні мати торгові доми і будинки моделей, не мали успіху. Тому одним з ефективних засобів забезпечення конкурентоздатності та стійкості підприємства є гнучкість його виробничих систем, здатність адаптуватися до зміни умов функціонування з меншими витратами і без втрат. Для встановлення систематизації проявів конкурентоздатності доцільно прийняти, що найбільш загальним поняттям виступає форма конкурентоздатності. Пропонуємо під формою конкурентоздатності розглядати сукупність її проявів, що утворює певну систему. Форму конкурентоздатності можливо підрозділити на види, рівні та підсистеми конкурентоздатності, взаємопов'язані між собою. До того ж, для характеристики внутрішніх властивостей різних форм конкурентоздатності, доцільно ввести поняття ознаки конкурентоздатності.

Класифікація підсистем конкурентоздатності за метою управління підприємством: управління процесом виробництва та реалізації (прогнозування та планування; організація; мотивація; регулювання; облік, контроль та аналіз); управління використанням ресурсів; управління якістю продукції (функціонування системи “якість”; впровадження нової техніки стандартизації); управління науково-технічним розвитком (управління капітальними вкладеннями; науковими дослідженнями та проектуванням; підготовкою виробництва; прогресивними технологіями; автоматизацією та механізацією виробництва; модернізацією виробництва; АСУ; раціоналізацією); управління соціальним розвитком (управління соціальною сферою; покращенням умов праці; охороною праці та технікою безпеки; удосконаленням оплати праці; функціонуванням організації соціальної інфраструктури; участю персоналу в управлінні підприємством); управління екологічною діяльністю (управління охороною зовнішнього середовища; використанням природних ресурсів; утилізацією матеріальних ресурсів).

До узагальнюючих показників рівня конкурентоздатності організації виробництва слід відносити: рівень організації виробництва, виробництво продукції на 1 гривню витрат, рівень рентабельності виробництва, витрати на одиницю виробленої продукції. Ці показники відбивають зміст відповідних напрямків господарської діяльності та функцій управління.

Ефективність підсистем конкурентоздатності підприємств за метою управління апробовано на КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” (м. Дніпропетровськ) і ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ” (м. Мелітополь).

Насамперед були зіставлені між собою основні напрямки діяльності аналізованих фабрик за значеннями одиничних показників кожного із запропонованих критеріїв. Так узагальнюючий показник першого критерію - конкурентоздатність організації виробничої діяльності склав:

в КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” К^уз₁ =0,10Ч3 + 0,16Ч3 + 0,18Ч2 + 0,18Ч2 + 0,14Ч3 + 0,13Ч3 + 0,11Ч4 = 2,399 бали;

на ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ” К^уз₁= 0,10Ч2 + 0,16Ч3 + 0,18Ч2 + 0,18Ч2 + 0,14Ч4 + 0,13Ч4 + 0,11Ч4 = 2,92 бали.

Отримані оцінки дозволяють зробити висновок про те, що рівень конкурентоздатності виробничої діяльності КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” нижчий, ніж у конкурента - ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ”, тобто організація виробництва не задовольняє потреб підприємства, у тому числі не сприяє досягненню поставлених цілей, тому що не використовує усі виробничі можливості (про це свідчать значення продуктивності праці - К_пп, фондовіддача - Кфв). Однак технічний рівень і організація виробництва обох фабрик не відповідає об'єктивним вимогам нестабільного зовнішнього середовища.

Узагальнюючий показник другого критерію - фінансове положення підприємства склав:

в КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” К^уз₂ =0,15Ч2 + 0,15Ч2 + 0,13Ч2 + 0,11Ч2 + 0,13Ч1 +0,11Ч5+ 0,12Ч3 + 0,10Ч2 =2,32 бали;

на ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ” К^уз₂ = 0,15Ч2+ 0,15Ч1 +0,13Ч2+ 0,11Ч2+ 0,13Ч1 +0,11Ч1 +0,12Ч2 + + 0,10Ч3=1,71 бали.

Дані результати свідчать про вищий рівень фінансового стану КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” у порівнянні з ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ”. Незважаючи на це, конкурентоздатність системи управління фінансами на тому й іншому підприємстві знаходиться на низькому рівні, інакше кажучи, не задовольняє потреби підприємств у фінансових ресурсах, у зв'язку з тим, що фінансові можливості не використовуються повністю.

Узагальнюючий показник третього критерію - конкурентоздатність організації збуту і просування продукції склав:

в КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” К^уз₃ =0,35Ч1 + 0,25Ч4 + 0,18Ч4 + 0,22Ч3 = 2,73 бали;

на ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ” К^уз₃ =0,35Ч2 + 0,25Ч3 + 0,18Ч3 + 0,22Ч2 = 2,43 бали

На підставі отриманих оцінок можна зробити висновок про те, що рівень конкурентоздатності організації збуту КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” вищий, ніж в ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ”, хоча ступінь адаптивності обох фабрик до змін зовнішнього середовища невисокий. Причиною цього є те, що, по-перше, підприємства здійснюють випуск неконкурентоздатної продукції (про що свідчить рівень рентабельності продажів); по-друге, неефективно використовують можливості реалізації, у тому числі рекламу і засоби стимулювання збуту.

Узагальнюючий показник четвертого критерію - конкурентоздатність організації управлінської діяльності на підприємстві:

в КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” К^уз₄ =0,17Ч2 + 0,17Ч2 + 0,16Ч2 + 0,11Ч4 + 0,13Ч3 + 0,14Ч2 + 0,12Ч2= =2,35 бали;

на ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ” К^уз₄ =0,17Ч2 + 0,17Ч3 + 0,16Ч2 + 0,11Ч4 + 0,3Ч4 + 0,14Ч4 + 0,12Ч2 = =2,93 бали.

Ці результати показують, що рівень конкурентоздатності організації управлінської діяльності на КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” нижчий у порівнянні з ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ”, тобто організація управлінської діяльності не задовольняє потреби підприємства, у тому числі не сприяє досягненню поставлених цілей. Однак рівень конкурентоздатності організації управлінської діяльності на тому й іншому підприємстві не відповідає об'єктивним вимогам нестабільного зовнішнього середовища, у зв'язку з некомпетентністю в питаннях використання можливостей апарату управління (про що свідчить рівень результативності управління виробництвом і реалізації продукції).

Комплексний показник конкурентоздатності систем управління за виділеними аспектами склав:

в КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” К^к = 0,2Ч2,399+0,2Ч2,32+
0,3Ч2,73+0,3Ч2,35 = 2,468 бали;

на ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ” К^к = 0,2Ч2,92+0,2Ч1,71+
0,3Ч2,43+0,3Ч2,93 = 2,534 бали.

Кількісне порівняння рівня конкурентоздатності систем управління аналізованих підприємств за співвідношенням комплексних оцінок дає змогу зробити висновок, що рівень конкурентоздатності системи управління ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ” вищий за рівень конкурентоздатності КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” на 2,7%, тобто ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ” має більше шансів для витиснення названого конкурента з ринку.

У цілому і те й інше підприємство досягли в 2003 р. низької оцінки рівня конкурентоздатності управління, чим пояснюється, у свою чергу, низький рівень конкурентоздатності самих підприємств. Зокрема присутні явні недоліки у фінансовій і управлінській політиці обстежених підприємств. Особливо в організації збуту і просування продукції використовуються неефективні методи управління (у т.ч. відмова від планування обсягів продажів, руху коштів), що у свою чергу не сприяє зростанню фінансової стійкості аналізованих підприємств. До того ж, низький рівень технічної оснащеності обстежених фабрик не дає можливості виробляти високоякісну продукцію, розширювати асортимент, а високий рівень витрат на виробництво товарів ускладнює проведення дієвї диференціації цін.

У підсумку можна зробити висновок, що системи управління досліджених підприємств швейної промисловості не задовольняють конкретних потреб внутрішнього і зовнішнього середовища, тому що не здатні ефективно використовувати наявні можливості. Досягнення конкурентоздатності названих підприємств можливе за умови зміни їх управлінських систем.

У третьому розділі “Удосконалення механізму управління конкурентоздатністю підприємств” визначено послідовність розробки та реалізації ефективного менеджменту конкурентоздатності підприємств за такими фазами: підготовча, експлуатаційна, аналітична (табл. 2).

У зв'язку зі змінами зовнішнього середовища, слід зазначити необхідність постійного відновлення механізму управління на підприємстві на основі постійного розвитку нового потенціалу успіху і трансформації його у фактори успіху. В зв'язку з цим запропоновано алгоритм розробки і реалізації ефективного менеджменту конкурентоздатності підприємств швейної галузі. При цьому не можна не відзначити циркулярний характер алгоритму, що відбиває логіку роботи підприємства в умовах нестабільного зовнішнього середовища, а також дозволяє повною мірою використовувати можливості його росту на основі постійного удосконалювання системи управління.

Процес управління конкурентоздатністю підприємств швейної галузі промисловості складається з таких етапів: визначення цілей розвитку підприємства і критеріїв їхнього досягнення; аналіз сильних і слабких сторін підприємства; загальна діагностика стану конкурентоздатності і тенденцій розвитку підприємства; аналіз фінансового стану підприємства; аналіз і виділення ключових проблем підвищення рівня конкурентоздатності підприємства; формування шляхів і розробка проектів вирішення проблем підвищення рівня конкурентоздатності підприємства; оцінка інноваційного потенціалу підприємства; виділення пріоритетних напрямків діяльності по підвищенню рівня конкурентоздатності підприємства; прогноз, аналіз і оцінка варіантів розвитку і підвищення рівня конкурентоздатності підприємства; розробка програми розвитку і підвищення рівня конкурентоздатності підприємства; оцінка джерел ресурсів підприємства; розподіл ресурсів підприємства; виділення першочергових проектів підприємств; формування керуючих команд підприємства; пророблення і захист першочергових проектів; вибір і фіксація стратегії управління конкурентоздатністю підприємства; реалізація стратегії. Методологічною базою стратегії управління конкурентоздатністю підприємств є економіко-організаційне управління, що включає процесний, системний і ситуаційний підходи.

Таблиця 2

Послідовність розробки та реалізації ефективного менеджменту конкурентоздатності підприємств

Оцінку ефективності стратегії управління конкурентоздатністю підприємств слід здійснювати за допомогою індексів I_kП і коефіцієнтів R_П конкурентоздатності, оцінюючи близькість їхнього фактичного і бажаного, або нормативного стану. В загальному виді індекс конкурентоздатності lk конкретного підприємства можна представити таким чином:

, (1)

де, k₁, k_{2 ….} k_n - коефіцієнти, які найбільше характеризують стан та взаємозв'язок внутрішньої та зовнішньої середи підприємства;

В - питома вага коефіцієнтів (k), що включені в індекс. Розрахунок В проводиться за формулою середньої зваженої арифметичної.

Конкурентоздатність підприємства може характеризуватися коефіцієнтом конкурентоздатності, який дорівнює:

, (2)

де Ik_Пf - фактичне значення індекса конкурентоздатності підприємства;

Ik_Пn - нормативне або бажане значення індекса конкурентоздатності підприємства.

Для аналізу взяті показники КП Дніпропетровської фірми “МРІЯ” за 2000-2003рр. Результати розрахунку індексів та коефіцієнтів конкурентоздатності КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” приведені в таблиці 3.

Таблиця 3

Розрахунок індексів і коефіцієнтів конкурентоздатності КП “Мрія”

Наявність різкого підвищення, узагалі до невеликої величини індексу і коефіцієнта конкурентоздатності підприємства в 2000 р. і поступовий спад в 2002 і 2003 рр. дозволяють зробити висновок, що в управлінні підприємством переважне значення мають поточні й оперативні рішення, що здійснюються з урахуванням стікання короткострокових обставин і відсутності визначеної лінії поведінки. Звідси недосконалість структури результатів діяльності підприємства, погане використання наявного потенціалу, що підтверджується невисоким рівнем R_П .

Отже, запровадження рекомендованої системи ефективного менеджменту конкурентоздатності на підприємстві дозволить завоювати конкурентне положення на ринку, серед конкурентів, дозволить реалізувати чітку стратегію розвитку і підвищити показники конкурентоздатності.

ВИСНОВКИ

1. Механізм управління конкурентоздатністю підприємств має забезпечувати зовнішні зв'язки останніх і створювати відповідні внутрішні умови формування конкурентних переваг. Виділено такі концепції формування механізму управління (менеджменту) конкурентоздатністю підприємств: мистецтво виконання роботи, наука, вплив або тип взаємодії, функція (вид діяльності), процес, система, механізм, культура, особи, що виконують управління підприємством, орган або апарат управління.

2. Фактори, що забезпечують формування ефективної конкурентоздатності підприємств швейної галузі промисловості в умовах ринку, слід поділяти на дві групи: фактори досягнення конкурентоздатності (потенціал, потужності, стратегія підприємства, зовнішнє конкурентне середовище, параметри попиту, політико-правові зміни тощо); фактори утримання конкурентоздатності (визначаються джерелом і значимістю конкурентних переваг, кількістю наявних у підприємства джерел конкурентних переваг, ступенем удосконалення виробництва й інших видів діяльності).

3. Проведений аналіз стану конкурентоздатності підприємств свідчить, що за останні роки довіра нашого споживача до українських товарів значно зросла. Проте в Україні збільшилися обсяги завозу імпортних товарів за явно заниженими цінами, не відповідної якості, “секонд-хенду”. Причинами цього є зниження купівельної спроможності вітчизняного споживача, низький рівень захисту внутрішнього ринку України, неконтрольований ввіз на митну територію України продукції іноземного походження без обкладання відповідними податками, платежами та зборами. Через дешевий імпортний товар вітчизняний виробник, що працює за давальницькою схемою, не може свій високоякісний товар продати в Україні. Робота на давальницькій сировині не стимулює підприємства до активніших пошуків розширення ринків збуту продукції в Україні.

4. Основними напрямками діяльності підприємств швейної промисловості на найближчу перспективу є наступні: налагодження вітчизняного виробництва устаткування та запасних частин для потреб легкої промисловості; невідкладне створення оптової ланки торгівлі; комплексне вирішення питання здешевлення вітчизняної продукції; поновлення виробництва підприємств на новій технологічній та організаційний базі; наближення обсягів і структури виробництва до потреб суспільства і експорту; ефективне використання сировинних ресурсів України; реструктуризація виробництва, оптимізація використання її виробничого потенціалу; залучення інвестицій, в тому числі іноземних; організація замкнених виробничих циклів на основі вертикальної інтеграції відповідних підприємств від виробництва сировини до доведення готової продукції до споживача.

5. Запропонована така класифікація підсистем конкурентоздатності за метою управління підприємством: управління процесом виробництва та реалізації; управління використанням ресурсів; управління якістю продукції; управління науково-технічним розвитком; управління соціальним розвитком; управління екологічною діяльністю.

6. Ефективність підсистем конкурентоздатності підприємств за метою управління апробовано на КП Дніпропетровська фірма “МРІЯ” (м. Дніпропетровськ) і ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ” (м. Мелітополь). Кількісне порівняння рівня конкурентоздатності систем управління аналізованих підприємств за співвідношенням комплексних оцінок дає змогу зробити висновок, що ВАТ Мелітопольське ВТШП “ЕЛЕГАНТ” має більше шансів для витиснення названого конкурента з ринку. Однак, в цілому системи управління досліджених підприємств не задовольняють конкретних потреб внутрішнього і зовнішнього середовища, тому що не здатні ефективно використовувати наявні можливості. Досягнення конкурентоздатності названих підприємств можливе за умови зміни їх управлінських систем.

7. Визначено послідовність розробки та реалізації ефективного менеджменту конкурентоздатності підприємств за такими фазами: підготовча, експлуатаційна, аналітична. Перша фаза включає діагностику попиту клієнтів та можливостей підприємства, формування проектної групи, системний аналіз ринку та внутрішніх можливостей, визначення мети та можливостей розвитку, корегування діючої системи управління з метою розвитку та створення потенціалу успіху, проектування нової системи менеджменту конкурентоздатності, спроможної перетворенню потенціалу успіху, адаптація підприємства. Друга фаза включає впровадження нової концепції управління. Третя передбачає контроль процесу управління.

8. У зв'язку зі змінами зовнішнього середовища, слід зазначити необхідність постійного відновлення механізму управління на підприємстві на основі постійного розвитку нового потенціалу успіху і трансформації його у фактори успіху. В зв'язку з цим запропоновано алгоритм розробки і реалізації ефективного менеджменту конкурентоздатності підприємств швейної галузі. При цьому не можна не відзначити циркулярний характер алгоритму, що відбиває логіку роботи підприємства в умовах нестабільного зовнішнього середовища, а також дозволяє повною мірою використовувати можливості його росту на основі постійного удосконалення системи управління після діагностики.

9. Запропоновано поділяти процес управління конкурентоздатністю підприємств швейної галузі промисловості на етапи, серед яких: визначення цілей розвитку підприємства; загальна діагностика стану конкурентоздатності і тенденцій розвитку підприємства; аналіз фінансового стану підприємства; формування шляхів і розробка проектів вирішення проблем підвищення рівня конкурентоздатності підприємства; формування керуючих команд підприємства; реалізація стратегії. Методологічною базою стратегії управління конкурентоздатністю підприємств є економіко-організаційне управління, що включає процесний, системний і ситуаційний підходи.

Оцінку ефективності стратегії управління конкурентоздатністю підприємств проведено за допомогою індексів і коефіцієнтів конкурентоздатності, оцінюючи близькість їхнього фактичного і бажаного, або нормативного стану.

Список ОпублікОВАНИХ ПРАЦЬ за темою дисертації

Наукові фахові видання:

1. Очеретько Л.М. Вплив змін податкового законодавства на господарську діяльність платника податків // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. Випуск 183: В 3 т. Том І. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2003. - С. 287-293.

2. Очеретько Л.М. Інновації й економічний розвиток // Держава та регіони. Серія: економіка та підприємництво. - 2003. - № 4. - С. 156-161.

3. Очеретько Л.М. Концепція ефективного менеджменту конкурентоздатності підприємств // Вісник Сумського Національного аграрного університету. Серія: Фінанси і кредит. - 2004. - № 2. - С. 88-94.

4. Очеретько Л.М. Методика оцінки конкурентоздатності підприємств // Вісник Сумського Національного аграрного університету. Серія: Фінанси і кредит. - 2004. - № 1. - С. 53-59.

5. Очеретько Л.М. Організація забезпечення системи управління конкурентоздатністю підприємств // Держава та регіони. Серія: економіка та підприємництво. - 2004. - № 3. - С. 121-129.

6. Очеретько Л.М. Розвиток інноваційного процесу в ринковій економіці // Держава та регіони. Серія: економіка та підприємництво. - 2004. - № 1. - С. 185-188.

7. Очеретько Л.М. Удосконалення організаційно-економічного механізму управління конкурентоздатністю підприємств // Держава та регіони. Серія: економіка та підприємництво. - 2004. - № 2. - С. 145-152.

8. Очеретько Л.М., Очеретько І.М. Удосконалення податкової системи України // Держава та регіони. Серія: економіка та підприємництво. - 2002. - № 1. - С. 46-48.

Інші видання:

9. Очеретько Л.М. Вплив податкового законодавства на господарську діяльність підприємства // Матеріали міжнародної науково-практичної конференції молодих учених “Актуальні проблеми фінансового менеджменту на підприємствах” 18-19 квітня 2003 р. - Донецьк: Донецький національний технічний університет, 2003. - С. 89-92.

10. Очеретько Л.М. Вплив податкової політики на інвестиційний клімат // Матеріали Всеукраїнської науково-практичної конференції “Проблеми формування та реалізації інвестиційної стратегії господарюючого суб'єкта” 12-13 грудня 2002 р. - Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2002. - С. 64-66.

11. Очеретько Л.М., Очеретько И.Н. Об усовершенствовании некоторых аспектов внешнеэкономической деятельности // Тези доповідей міжнародної науково-практичної конференції “Механізм регіональної зовнішньоекономічної діяльності” 12-14 грудня 2001 р. - Запоріжжя: ЗНТУ, 2001. - С. 73-75.

АНОТАЦІЯ

АННОТАЦИЯ