Кадровая политика фармацевтической организации

4.3 Первичное собеседование

Первичное собеседование - личное детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению его будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности, которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования -- интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека.

Комиссия имеет право использовать различные методы сбора информации о кандидатах и методы оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств - изучение документов, собеседование, анкетирование, тестирование, выполнение специальных заданий, проведение деловых игр, связанных с будущей работой, сбор рекомендаций, проверка на лояльность кандидата к закону и другие методы.

4.4 Оценка претендентов

Оценка претендентов возможна по результатам написания тестов, отборочных экзаменов. Предварительно разрабатывается перечень вопросов общетеоретического характера, предполагают знание действующего законодательства. При подборе тестов большое внимание уделяют проверке их объективности. Для этого в организации создают банк данных, в котором накапливают сведения о том, какие из использованных тестов позволили достаточно точно определить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.

Оценочные испытания проводят с целью проверки умений и навыков выполнения операций, скорость и качество их исполнения. Для выявления коммуникационных навыков используют ролевые игры. В процессе игры, наблюдая за претендентами, можно проанализировать поведение претендентов в определенной нестандартной ситуации. В целях удешевления процедуры отбора используют собеседование. К этой процедуре привлекают специалистов подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено с вакантной должностью. Личное собеседование проводят с одним кандидатом по специально разработанной программе. Групповое собеседование проводят с несколькими кандидатами.

4.5 Медицинский осмотр

Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей медицинского осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка к предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психические нагрузки.

Решение о приглашении на работу того или иного кандидата принимается единогласно всеми членами комиссии. В случае отсутствия единогласного решения - кандидат отклоняется.

Решение конкурсной комиссии носит рекомендательный характер. Окончательное решение о приеме кандидата на работу или об отклонении предложенной комиссией кандидатуры принимает директор организации, как Работодатель.

4.6 Итоговое собеседование

Проводится «с глазу на глаз» с руководителем.

Результаты конкурса оглашаются кандидатам (только в части лично касающейся их) после принятия окончательного решения Работодателем.

4.7 Оформление трудового договора

Для прошедших конкурсный отбор и принимаемых на работу новых сотрудников из числа внешних кандидатов устанавливается испытательный срок. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатывается с учетом требований действующего законодательства (Трудовой кодекс РФ статья 56-57). Оформление на работу оформляется приказом-распоряжением Работодателя, изданным на основании трудового договора.

Таблица 4. Оформление пакета документов при приеме на работу

Документы и мероприятия	Ответственные	Отметка о наличии
Анкета
Заявление о приеме на работу
Подписание трудового договора
Приказ о приеме на работу
Подписание договора о материальной ответственности
Заполнение личной карточки сотрудника
Фотография
Копии документов: копии свидетельств о рождении детей, ИНН, свидетельство ПФР, документ об образовании.
Автобиография
Оригиналы: мед. книжка, трудовая книжка, характеристика с последнего места работы, паспорт, военный билет
Ознакомление с правилами трудового распорядка, с положением о конфиденциальной информации, под подпись
Подписание обязательства о неразглашении коммерческой тайны компании
Инструктажи: охрана труда, техника безопасности, пожарная безопасность, работа с оргтехникой
Подписание инвентаризационной ведомости о получении мат ценностей (мебель, оргтехника, канцелярия)
Инструктаж по финансам: даты и условия выдачи аванса и зарплаты, оформление подотчета, фонд кредитования, стандартные вычеты.
Подписание должностной инструкции

5. Адаптация персонала

Адаптация персонала -- процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

5.1 Цели адаптации

1) Уменьшение стартовых издержек. Новый сотрудник работает менее эффективно, чем опытные работники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

2) Снижение тревожности и неуверенности. Тревожность и неуверенность нового работника влекут за собой неполную ориентацию в рабочей ситуации и снижают эффективность производственной деятельности.

3) Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

4) Экономия времени непосредственного руководителя и коллег. Работник, недостаточно адаптировавшийся к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

5) Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу.

5.2 Классификация адаптации персонала

Адаптация персонала подразделяется по направлениям:

1. Производственная:

1) Профессиональная адаптация - овладение системой профессиональных знаний, умений и навыков

2) Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

3) Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций

4)организационно - психологическая;

5)организационно-административная;

6)экономическая;

7)санитарно-гигиеническая.

2. Внепроизводственная:

1) адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;

2) адаптация в период отдыха.

Все виды адаптации взаимосвязаны между собой.

3. По отношениям субъект-объект:

1) активная -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

2) пассивная -- когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

4. По воздействию на работника:

1) прогрессивная -- благоприятно воздействующая на работника;

2) регрессивная -- пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

5. По уровню:

1) первичная -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

2) вторичная -- при последующей смене работы.

5.3 Этапы адаптации

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка

Этап 2. Ориентация

Этап 3. Действенная адаптация.

Этап 4. Функционирование.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты;

2. Политика организации:правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов;

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом: ; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).

Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения

2. Рабочие обязанности и ответственность

3. Требуемая отчетность

4. Процедуры, правила, предписания

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -- 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Адаптация для сотрудника- это:

1) налаживание отношений в коллективе;

2) быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых навыков и знаний;

3) снижение тревожности и неуверенности перед нареканиями со стороны руководства, связанными с неумением выполнять поставленные задачи так же быстро, как и другие сотрудники;

4) сопоставление ожидаемых условий работы сотрудника с его реальной деятельностью;

5) снижение страха сотрудника быть уволенным во время испытательного срока.

К организационным решениям по формированию инструментария управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

1) организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

2) проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

3) интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

4) проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

5) специальные курсы подготовки наставников;

6) использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;

7) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

8) выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров)

9) подготовка замены кадров при их ротации;

10) проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

1) создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

2) организация венчуров;

3) определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

4) оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений;

5) гласность результатов труда ;

6) участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности);

7) проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

8) рациональное использование возникающих референтных групп;

9) использование творческих методов выработки решений;

10) обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами;

5.4 Организация эффективного управления адаптацией

Управление процессом адаптации -- это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.» Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

Оценка состояния работы по адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

Для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Таблица 5. Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника

Вид контроля	Цель контроля	Ответственный	Сроки выполнения
Текущий контроль	Оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач	Наставник	Ежедневно
Промежуточный контроль	Оценка процесса вхождения в должность	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	2 недели 1 месяц
Социально-психологический контроль	Обратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы	Менеджер по персоналу	ежемесячно
Итоговый контроль	Оценка соответствия работника должности оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательного срока)	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	2 месяца работы

5.5 Принятие решения по результатам испытательного срока

Непосредственный руководитель принимает решение по истечении испытательного срока (периода адаптации): работник соответствует требованиям, предъявляемым к данной должности (профессии) т.е. остается в организации или не удовлетворяет, т.е. будет уволен как не прошедший испытательный срок по ст.71 ТК РФ.

6. Стимул труда

Стимул труда -- побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматриваются блага, имеющиеся в распоряжении организации. При этом следует иметь в виду, что не все внешние воздействия провоцируют активность человека, к каким-то из них он остается равнодушным, не реагирует на них.

Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они:

1. не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала;

2. недостаточны по размерам;

3. несвоевременны;

6.1 Стимулирование трудовой деятельности

Применение стимулов является основой процесса стимулирования трудовой деятельности. Стимулирование трудовой деятельности -- это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества трудадля достижения целей организации. Стимулирование осуществляется администрацией организации и предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных мотивов труда. Основные направления стимулирования показаны в таблице:

Таблица 6. Основные направления стимулирования

Форма стимулирования	Основное содержание
Материальное денежное	Заработная плата (номинальная)	Включает основную и дополнительную (премии, надбавки, доплаты) заработную плату
	Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; введение компенсационных выплат; индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.
	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия
	Участие в прибылях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд.
	Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия и получение дивидендов.
	Планы дополнительных выплат	Связаны с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
Материальное неденежное	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на оплату транспортных расходов; приобретение транспорта с полным или с частичным обслуживанием
	Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного уровня в Сбербанке РФ
	Организация питания	Выплата субсидий на питание
	Продажа товаров, выпускаемых организацией	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
	Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (повышение квалификации, прохождение интернатуры, обучения в ВУЗе)
	Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
	Программы медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими предприятиями
	Страхование жизни	За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника. При несчастном случае выплачиваемая сумма удваивается.
	Льготы и компенсации, не связанные с результатами	Выплаты в связи с уходом на пенсию, увольнением. Расходов, связанных с переездом, продажей-покупкой квартир
	Отчисления в пенсионный фонд	Альтернативный государственному, дополнительный фонд пенсионного обеспечения
Нематериальное	Стимулирование свободным временем	Дополнительные выходные, отпуска, гибкий график работы, сокращение длительности ра
	Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
	Моральное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Моральное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания

6.2 Материальное стимулирование персонала

Материальное стимулирование -- это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

Заработная плата -- это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи;

Все системы оплаты труда в зависимости от того, какой основной показатель применяется для определения результатов труда, принято разделять на две большие группы, называемые сдельной и повременной формами оплаты труда.

Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработка работника определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада).

При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной продукции (выполненного объема работ) или затрат времени на ее изготовление.

Сдельно-повременные (смешанные) системы оплаты труда включают в себя элементы как сдельной, так и повременной формы.

К базовой части заработной платы могут быть установлены доплаты и надбавки, которые являются составной частью разработки условий оплаты труда.

В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок. Доплаты и надбавки разделяются на гарантированные трудовым законодательством (обязательные к применению) и факультативные, определяемые локальными нормативными актами (положением об оплате труда, коллективным договором, положением о персонале и т.п.).

Важнейшим направлением материального денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда, и ее источником является фонд материального поощрения. Главная характеристика премии кэк экономической категории -- это форма распределения по результату труда, являющаяся личным трудовым доходом, т.е. премия относится к категории стимулирующих систем.

Премия имеет неустойчивый характер, ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться.

Наряду с материальными денежными стимулами применяются и такие, которые представляют собой материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций -- так называемых бенефитов, образующих в совокупности социальный пакет. Льготы и компенсации могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Систему материального стимулирования органично дополняет нематериальное стимулирование.

6.3 Нематериальное стимулирование персонала

В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально- обусловленным потребностям личности.

Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все, что, обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, в то же время реально затрагивает духовные, морально-нравственные, этические, эстетические потребности и интересы личности.

Таблица 7. Материальные неденежные стимулы

Группы материальных неденежных стимулов	Назначение	Состав
Дополняющие условия труда	Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте/должности, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места	полная или частичная оплата сотовой связи; предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт; переносной персональный компьютер: · оплата представительских расходов
Социальные	Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени	· доставка сотрудников (на работу/ с работы); · негосударственное пенсионное обеспечение; · компенсация стоимости отдыха детей: · обязательная медицинская страховка; · оказание материальной помощи; · компенсация (полная или частичная) стоимости питания и организация питания; · компенсация (полная или частичная) стоимости занятий спортом
Имиджевые	Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне ее	· предоставление служебного автомобиля для поездок на деловые встречи, переговоры, командировки и пр.; · организация питания в отдельном зале для высшего руководства; · заказ легких закусок, напитков на рабочее место; · дополнительное медицинское страхование по расширенной программе (стоматология, госпитализация, плановые операции); · дополнительное медицинское страхование членов семьи; · организация и оплата дорогостоящего отдыха; · полная компенсация затрат на оплату членства в фитнес-клубе
Индивидуальные	Привлечение/ удержание ценных специалистов	· предоставление потребительских кредитов/ поручительство перед банком на неотложные нужды; · предоставление кредитов/ поручительство перед банком на приобретение жилья; · оплата обучения; · предоставление путевок на курорты и в дома отдыха; · обеспечение служебным жильем / компенсация стоимости аренды жилья

Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Моральное стимулирование трудовой деятельности -- это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника. Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Моральное стимулирование должно формировать положительную мотивацию, создавать позитивное настроение, благоприятное отношение к работе, коллективу, организации, повышать значимость работы в жизни человека и ценность организации.

Таблица 8. Методы морального стимулирования персонала

Группы методов морального стимулирования	Методы морального стимулирования
Систематическое информирование персонала	Расширенные совещания: собрания трудового коллектива; презентации успешных проектов; организованный внутренний пиар; целенаправленная идеологическая работа; локальные корпоративные СМИ (газета, журнал, сайт, локальная информационная сеть); фирменный стиль (деловые принадлежности с фирменной символикой, фирменная одежда) и пр.
Организация корпоративных мероприятий	Профессиональные конкурсы; мастер-классы; трудовые соревнования; корпоративные праздники; событийные мероприятия; мероприятия тимбилдинга (командообразования) и др.
Официальное признание заслуг	Представление к государственным, профессиональным и общественным наградам; награждение заслуженных сотрудников грамотами, дипломами, корпоративными наградами, ценными подарками, путевками, денежными суммами (статусными премиями); упоминание на совещаниях, публичных мероприятиях; доска почета
Регулирование взаимоотношений в коллективе	Использование демократического стиля руководства; научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров: комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия и др.

Организационное (трудовое) стимулирование -- это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и т.п.

Стимулирование свободным временем -- это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости. Суть стимулирования заключается в предоставлении работнику реальных возможностей в реализации профессиональных интересов без ущерба для личной жизни, семьи, здоровья и отдыха.

Таблица 9. Методы организационного стимулирования персонала

Группы методов организационного стимулирования	Методы организационного стимулирования
Повышение качества трудовой жизни	Улучшение организации труда; укрупнение объема работы; расширение содержательности трупа; интеллектуализация трудовых функций; профессиональное развитие и обучение персонала; улучшение условий труда и оснащения рабочих мест; эргономика и дизайн помещений
Управление карьерой	Планирование, мотивация и контроль индивидуального профессионального развития и должностного роста сотрудников; организация обретения необходимого уровня профессиональной подготовки; поиск и поддержка талантов: поощрение творчества и инициативы; оценка и анализ результатов и способов деятельности, личных и профессиональных качеств сотрудников
Вовлечение персонала в процесс управления	Формирование самоуправляющихся автономных коллективов; поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации; предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений; оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций; совмещение профессий; делегирование полномочий; организация обратной связи; снижение регламентируемости труда; предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудованием, материалами, финансами); долевое участие персонала во владении предприятием (обеспечение участия в собственности); использование схем вознаграждения идей (схема эффективна, если люди знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены)
Организация трудовых соревнований	Профессиональные конкурсы; смотры профессионального мастерства; соревновательные мастер-классы ведущих специалистов; блиц-турниры; соревнования коллективов -- рабочих групп, бригад, отделов, филиалов, бизнес-единиц, подразделений - за достижение больших результатов, экономию времени или ресурсов

Таблица 10. Методы стимулирования свободным временем

Группы методов стимулирования свободным временем	Методы стимулирования свободным временем
Предоставление дополнительного времени отдыха	Внеплановый однодневный оплачиваемый отпуск; присоединение дополнительных дней к отпуску; дополнительный оплачиваемый отпуск; творческий отпуск; дополнительный отпуск без сохранения заработной платы
Установление гибких режимов рабочего времени	Разрешение на саморегулирование обшей продолжительности рабочего дня. рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени; применение методов разделения работы; вахтово-экспедиционная форма работы
Применение гибких форм занятости	Временная и сезонная занятость; free lance , надомная работа; агентская работа; работа администратора на домашнем телефоне; самозанятость и др.

6.4 Нормативные документы, регламентирующие различные составляющие системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации

Таблица 11. Нормативные документы, регламентирующие различные составляющие системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации

Составляющие системы мотивации и стимулирования	Нормативно-регламентирующие документы
Система мотивации и стимулирования труда персонала в целом	Коллективный договор Трудовой договор Положение о системе управления персоналом Положение о персонале Правила внутреннего распорядка Положение о подразделении Должностная инструкция Штатное расписание Типовая структура управления и укрупненные нормативы численности работников и др.
Материальное стимулирование	Положение об оплате труда и материальном стимулировании Положение об организации оплаты труда работников Положение о премировании персонала Положение о социальных выплатах и льготах (социальном пакете) Положение о порядке выплаты надбавок за стаж работы в организации Положение о выплате надбавки за ученую степень Об обязанностях и оплате труда отдельных категорий персонала и др.
Нематериальное стимулирование	Этический кодекс организации Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности Положение о проведении аттестации персонала Положение о проведении конкурсов профессионального мастерства на звание «Лучший по профессии» Положение о почетном звании (грамоте) Положение о профессиональном обучении кадров Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования Положение о конкурсном отборе специалистов, направляемых в аспирантуру (докторантуру) для целевой подготовки Положение о комиссии по отбору руководителей и специалистов на руководящие должности организации Положение о подготовке руководителей и специалистов для работы за рубежом Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним специальным образованием Положение о прохождении стажировки специалистов служб управления персоналом Положение об управлении деловой карьерой персонала и др.

7. Корпоративная /организационная культура

Корпоративная или организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Это убеждения и ценности в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации.

Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат - это относительно устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на рабочее поведение. Таким образом, организационный климат определяется природой людей - организационными связями и связями руководитель-подчиненный. Эти связи определяются взаимодействиями между целями и задачами, формальной структурой, стилем руководства, процессом управления и поведения людей.

Характерные черты «здорового» организационного климата:

работники рассматривают организационные цели как свои собственные;

стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;

взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации;

внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;

высокая степень готовности работников успешно выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;

справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;

возможности для личного роста, карьеры и продвижения;

справедливость и честность в отношениях руководства с персоналом;

открытые каналы коммуникации и привлечение людей к решению проблем организации и принятию решений;

приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

7.1 Типы организационных культур

Авторитарная культура основана на централизации власти и четкой структуре подчиненности. От членов организации ожидается безусловное подчинение власти вышестоящего руководства, любое сопротивление подавляется. От людей ожидаются результаты и ориентация на победу. Исполнителей поощряют или наказывают на основании личных оценок руководства.

Бюрократическая культура предполагает, что позиция в организации дает определенные преимущества их обладателю. Для данной культуры характерна система формализованных, четко структурированных правил, инструкций и положений относительно самых разных сторон жизни организации. Власть, полномочия и ответственность в этой культуре преимущественно определяются позицией в иерархии.

Культура, ориентированная на задачу. Эта культура характерна для матричных или проектно-ориентированных организаций. Руководство распределяет проекты между разными подразделениями организации, проекты разрабатываются и реализуются автономно командами, которые набираются из имеющегося персонала, часто только для выполнения конкретного проекта. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения здания.

Культура, ориентированная на человека. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

Для фармацевтической организации наиболее подходит культура роли (бюрократическая культура). Она является условием «обезвреживания» культуры власти, в которой много произвола со стороны сильного лидера. В культуре роли людей награждают не за верность и личную преданность лидеру, а за то, что они четко следуют правилам. Здесь также ценятся надежность и постоянство. Результаты измеряются по четким критериям, и пока люди соответствуют этим стандартам, они могут чувствовать себя в безопасности. Неуверенность и неясность уменьшаются за счет четких инструкций, понятных процедур и систем. Организация пытается снизить вероятность злоупотребления властью путем внедрения правил, ограничивающих вышеупомянутую власть. В такой культуре ответственность за разные аспекты определена, что позволяет избежать конфликтов и исключить борьбу за власть. Эти же методы снижают вероятность и необходимость принятия самостоятельных решений. В лучшем своем варианте «ролевые» культуры обеспечивают спокойную и планомерную работу. Кроме того, четкая структура и ее предсказуемость также создают атмосферу защищенности и безопасности для работников.

Однако в организациях с доминирующей «культурой роли» довольно трудно что-либо изменить. Особенно серьезным недостатком это становится, если среда, в которой функционирует организация, является нестабильной. Организацию иногда просто может «парализовать», так как никто не смеет превысить свой авторитет или отклониться от предусмотренных процедур, если необходимо решить важную проблему, которая не учтена правилами или процедурами. Негласный лозунг звучит примерно так: «Важнее следовать правилам, чем делать то, что требуется для разрешения проблемы». Каждый делает свою работу, но никто не следит за работой компании в целом. Люди редко делают больше того, что требуют установленные процедуры, а это приводит к тому, что возможности персонала никогда не раскрываются -- работы так узко определены и так четко расписаны, что нельзя двинуться ни на шаг влево или вправо.

В итоге такая культура эффективна в том случае, когда защищает людей от произвола отдельных лиц, а также формирует условия для стабильности и отсутствия конфликтов. Она снижает саму вероятность конфликтов. Но с другой стороны, она уменьшает автономию и возможность творчества людей, а следовательно, создает препятствия для возможности совместной работы разных отделов и подразделений.

8. Управление развитием персонала, включая оценку работников, профессиональное обучение и планирование их деловой карьеры.

8.1 Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала -- это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка программы его развития;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Исходя из перечисленных задач, деловая оценка имеет следующую функциональную направленность:

1) административную;

2) мотивационную;

3) информационную.

Организационный процесс подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1) разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

2) выбор оценщиков и формирование оценочных комиссий (оценочных комитетов, рейтинговых комитетов и т.п.);

3) определение времени и места проведения деловой оценки;

4) проработка вопросов информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

5) консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Центральным вопросом организационной подготовки деловой оценки является разработка ее методики. Основные положения методики должны включать в себя:

1) определение объектов и целей оценки;

2) разработку показателей оценки, имея в виду формирование их состава, их возможную группировку и описание;

3) рекомендации по выбору методов, включая как методы проведения оценки, так и методы определения рейтингов (количественного или качественного выражения показателей оценки);

4) рекомендации по выбору состава и группировки оценщиков;

5) описание этапов организационного процесса оценки;

6) возможные решения по результатам оценки.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка оценщиков к оценочной беседе с сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование оценщиками экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в службу управления персоналом;

6) принятие решений администрацией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки. При проведении текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) внешних экспертов; д) по самооценке работника.

Для снижения субъективности оценки может применяться принцип множественности оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

8.2 Показатели оценки

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организации, во втором -- соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, снабжение, торговые агенты, ремонтные службы и т.д.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата.

Под условиями достижения результатов труда понимаются способности сотрудника, его личностные качества, мотивационные установки.

...