Роль и обязанности менеджера по персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГБОУ ВПО «СУРГУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Ханты-Мансийского автономного округа - Югры»

Институт экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: основам управления персоналом

на тему: «Роль и обязанности менеджера по персоналу»

Выполнил: студент гр. 23-08. 4 курса

институту экономики и управления

Босая Регина Викторовна

Научный руководитель:

Бакшеев Сергей Леонидович

Сургут, 2013



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. РОЛЬ КАДРОВОГО МЕНЕДЖЕРА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Кадровый менеджер как главный элемент в системе управления персоналом

1.2 Эволюция кадрового менеджмента в России

1.3 Зарубежный опыт работы кадрового менеджера

2. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СГМУП "ГОРОДСКИЕ ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ"

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Роль и обязанности менеджера по персоналу в СГМУП "Городские тепловые сети"

2.3 Оценка социально - экономической эффективности работы кадрового менеджера в СГМУП "Городские тепловые сети"



ВВЕДЕНИЕ

персонал управление менеджмент кадровый

Тема моей курсовой работы: роль и обязанности менеджера по персоналу. Актуальность данной темы обусловлена тем, что менеджер по персоналу является важным элементом в системе управления персоналом и организации в целом. Управление персоналом - процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления. Кадровый менеджер является координатором деятельности персонала организации, что обеспечивает скоординированную деятельность организации в целом. От работы менеджера по персоналу во многом зависит эффективность работы организации.

Объектом исследования курсовой работы является менеджер по персоналу в СГМУП "Городские тепловые сети".

Предмет исследования - роль и обязанности менеджера по персоналу в СГМУП "Городские тепловые сети", как главного элемента в системе управления.

Цель курсовой работы - изучить роль и обязанности менеджера по персоналу.

Основываясь на цель данной работы можно выделить следующие задачи:

Рассмотреть сущность понятия кадрового менеджера в системе управления персоналом.

Изучить эволюцию кадрового менеджера в России.

Рассмотреть роли и обязанности менеджера по персоналу в зарубежных странах.

Рассмотреть роль и обязанности менеджера по персоналу в СГМУП "Городские тепловые сети".

Оценить социально - экономическую эффективность работы менеджера по персоналу в СГМУП "Городские тепловые сети".



1. РОЛЬ КАДРОВОГО МЕНЕДЖЕРА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Кадровый менеджер как главный элемент в системе управления персоналом

Менеджер персонала, или HR-менеджер (от англ. human resources - человеческие ресурсы), - профессия сравнительно новая для России. Часть функций, которые выполняет «эйчар» (сленговое название HR-менеджера), перешла к нему от его советских предшественников - инспекторов по кадрам. Последние, как правило, вели кадровое делопроизводство и следили за соблюдением норм Кодекса закона о труде. Менеджер персонала делает то же самое, но это только малая часть его задач.

Главная цель его деятельности - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Перед ним стоит широкий круг задач. Менеджер персонала осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Он разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы; обеспечивает организацию кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки; анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей; комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития; и др. 

Обязанности менеджера персонала:

Наблюдение за рынком труда, информирование руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной платой. 

 Оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Создание кадрового резерва. 

 Создание системы мотивации труда. Если материальная мотивация, по большому счету, зависит от руководства компании, то систему нематериальной мотивации должен создавать именно менеджер по персоналу.

HR-менеджер - создатель и главный блюститель корпоративной культуры. По сути, именно он формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, социально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность в конечных результатах труда). Менеджер персонала организует профессиональную и социально-психологичекую адаптацию новых специалистов, организует работу по их закреплению и использованию; по оценке, формированию кадрового резерва, аттестации персонала, по применению практической психологии в регуляции организационных взаимоотношений, в диагностике социальных ситуаций; разрабатывает и применяет современные методы управления персоналом; управляет личными и деловыми конфликтами и стрессами; участвует в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики труда; организует работу с увольняющимися работниками. 

 Одной из самых важных обязанностей менеджера персонала является обучение кадров. Организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации - это тоже забота HR-менеджера.

Предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов, подготовка отчетов по соответствующим вопросам.

Персонал менеджеры нужны далеко не всем организациям. В небольших фирмах кадровое делопроизводство зачастую ведет секретарь, а другие функции при необходимости могут быть распределены между остальными специалистами. Существует норматив- один менеджер персонала необходим на 80-100 сотрудников. Если на предприятии pa6oтaет более 150 человек, одного менеджера персонала уже недостаточно. В крупных компаниях в службе персонала могут работать 10-15 менеджеров, каждый из которых отвечает за отдельный участок работы: один - за наем персонала, другой за обучение и т.д..

Профессиональные качества менеджера персонала:

Менеджер персонала должен хорошо знать, какими личными качествами и профессиональными навыками должен обладать претендент на ту или иную должность.

Менеджер персонала должен профессионально владеть навыками общения. Прием персонала на работу начинается с собеседования, успех проведения которого становится залогом дальнейшей эффективной работы сотрудника. Исходя из этого, немаловажно уметь снять с собеседника напряжение, расположить его к доверительной беседе, не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, дать ему высказаться, не допускать отклонения разговора от основного направления и т.д.

Менеджер персонала должен обладать специальными социально-психологическими знаниями, чтобы создать благоприятный климат в коллективе, помочь каждому из сотруднику максимально раскрыться профессионально, проявить свои способности. 

Менеджеру персонала требуются знания трудового законодательства и организации делопроизводства: правила оформления документов приема, перевода увольнения; ведение документации по отпускам и т. д.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы. 

Личная порядочность.

Этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость. 

Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы. 

Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность.

Результативность - ориентация на конечный результат.

Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией. 

Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы. 

Уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы.

Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими; 

Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами; 

Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания; 

Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности): 

Этичность. 

Коммуникабельность. 

Умение слушать. 

Контактность. 

Командная ориентация. 

Добросовестность. 

Рассудительность. 

Результативность. 

Настойчивость. 

Уверенность в себе. 

Преданность организации и деловая ориентация.

Ключевые роли для профессии менеджера по персоналу: 

“Кадровый стратег” - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом). 

“Руководитель службы управления персоналом” - организатор работы кадровых подразделений. 

“Кадровый технолог” - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала). 

“Кадровый инноватор” - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации. 

“Исполнитель” - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику. 

“Кадровый консультант” (внешний или внутренний) - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала. 

1.2 Эволюция кадрового менеджмента в России

Отделы управления кадрами в советское время стали формироваться В 30-е годы после ликвидации безработицы. В соответствии с Постановлением Наркомата труда СССР № 377 от 28 декабря 1930 г. биржи труда реорганизуются в управления кадров, на которые возлагаются снабжение народного хозяйства рабочей силой, а также планирование подготовки рабочих кадров и контроль за ней. В марте 1939 г. был образован высший кадровый орган Управление кадров при ЦК ВКП(б). В его состав входило 45 отделов, которые занимались подбором и расстановкой руководящих кадров практически по всем отраслям народного хозяйства. Управления кадров организуются во всех промышленных районах, а в непромышленных - специальные органы по вербовке. Тщательная процедура согласования, которая была принята при назначении на номенклатурные должности в партийные и государственные структуры, предполагала проведение с отдельными кандидатами до десятка и более бесед, главным образом на предмет политической пригодности. Функции распределения кадров высших руководителей в последующие годы принадлежали Отделу организационно-партийной работы ЦК партии. Активно в этой работе участвовали Отдел административных органов ЦК КПСС, позже - Государственно-правовой отдел.

В СССР новый виток развития систем подбора персонала начался в 1960-е годы. Этот процесс был связан с появлением и бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Расцвет прикладной социологии и психологии труда пришелся на 70-е и начало 80-х гг. XX в.

В нашей стране менеджмент обрел право на жизнь лишь в конце 1960-х годов XX века. Но и тогда термина «социология управления» не было, он вошел в научный обиход в середине 80-х годов XX в. Вместо него долгое время говорили о социальном управлении. В начале 1990-х годов в научной литературе активнее употреблялся термин «социология менеджмента», а понятие «социология управления» отошло на второй план. Но уже в конце 1990-х годов обозначилась четкая тенденция к равноправному употреблению названия обеих дисциплин.

Несколько раньше, чем «социология управления», стал использоваться термин «социология организаций», которым описывали, по существу, тот же круг проблем, которым ныне занимается социология управления.

В конце 1970-х гг. социология организаций начинает конституироваться в самостоятельную дисциплину, хотя ее название все еще не является общеупотребительным. Теоретико-методологическими разработками в этой области занимались Н.И. Лапин, А.И. Пригожий, В.Г. Подмарков, О.И. Шкаратан, Р. Григас, Б.З. Мильнер, Н.Ф. Наумова. Особо следует выделить фигуру Николая Ивановича Лапинт (р. 1931), который достаточно четко обозначил предметную сферу социологии организаций - социальную организацию предприятия, выделил процессы и отношения в производственной организации, попытался проследить и сформулиро вать социальные функции, выполняемые организацией57 . Он описывает организацию как гетерогенную, социотехническую систему, состоящую из вещных и человеческих компонент. Совокупность машин и технологии определяется как техническая- подсистема, а социальные отношения между работниками составляют социальную организацию, которая указывает на предмет изучения социологии организаций. Вместе с тем он определяет организацию в широком, как коллектив - организационно оформленное множество работников, объединенных производством необходимой обществу продукции, и в узком, как систему социальных групп и отношений между ними, смыслах. Важнейшим признаком организации Н.И. Лапин считает формализацию отношений, подчеркивая, что особо тщательно в организации регламентируются отношения власти, субординации и координации, правила приема новых членов и выхода из нее.

К концу 1980-х годов заводские службы начали исчезать, что было связано с глобальным реформированием российского общества. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутским агенствам. К настоящему моменту разработано много надежных и эффективных систем подбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов (телевидение, Internet и т. д.) и применять сложные многоступенчатые системы отбора, оценки и аттестации, охватывающие все стороны личности.

В наши дни никого не нужно убеждать в актуальности науки и практики управления персоналом. Тем не менее сегодня высококлассных специалистов в области управления человеческими ресурсами в России довольно мало. Об этом говорилось на Третьей международной практической конференции-выставке «Управление человеческими ресурсами в России и СНГ» (2000 г.). Подобное положение дел подтверждается статистикой и мнением ведущих зарубежных и российских компаний, работающих в данной области. Дефицит профессиональных кадров объясняется рядом причин: например, тем, что кадровики готовились в России по старым, не соответствующим современным требованиям, технологиям. Изменилась социальная структура общества, появились новые экономические формы деятельности (коммерческие фирмы, совместные предприятия) и, как реакция на открывшиеся возможности, возникли новые профессии (дилер, брокер и т. д., и т. п.). Работники старых кадровых служб, обученные и работавшие в условиях плановой экономики, не всегда ориентируются в новых условиях, не знают даже перечня, а уж тем более содержания требований к новым профессиям. Лишь недавно высокотехнологичные западные компании стали доверять российским специалистам и предоставлять им возможность занимать высшие должности в области управления персоналом.

Сейчас кадровиками работают, как правило, или экономисты, или социологи, или психологи. Но хороший менеджер по персоналу должен обладать знаниями по всем трем специальностям. К сожалению, пока таких специалистов очень мало. Краткосрочные курсы, готовящие менеджеров по персоналу из людей, не имеющих ни экономического, ни социологического, ни психолого-педагогического образования, не могут обеспечить высокий уровень подготовки специалистов-кадровиков в принципе. Кроме того, им нужны и юридические знания. Очень немногие вузы ввели программы подготовки специалистов по кадрам. К примеру, в США таких специалистов готовят порядка 200 институтов и факультетов. Совсем недавно некоторые российские вузы начали предлагать программы подготовки менеджеров по персоналу, однако уровень преподавания здесь все еще остается невысоким.

Отделы кадров советского образца занимались преимущественно рутинными функциями, связанными с документооборотом и оформлением работника на должность. Обучение персонала ограничивалось узким набором стандартных методик и программ. Постепенно, по мере становления в обществе рыночных механизмов, отделы кадров преобразовывались в службу персонала, что сопровождалось серьезным обновлением и изменением применяемого инструментария работы с людьми. Новые службы стали активно заниматься подбором персонала для организации, разработкой систем мотивации (оплата не за процесс, а за результат), совершенствованием систем аттестации и обучения персонала. В последние годы наблюдается трансформация службы персонала в службу но управлению человеческими ресурсами (по аналогии с западными компаниями, где есть HRM - Human Resource Management).

Становление рыночной экономики ужесточает конкуренцию между компаниями и приводит к резкому повышению требований к работе служб персонала, на первый план в деятельности которых выходит эффективность. В подобных условиях современный специалист по управлению персоналом обязан иметь более широкий кругозор и масштабное видение проблемы.

Сегодня специалист по кадрам призван не только заботиться об укомплектовании предприятия кадрами, но и решать более широкий круг задач. Основными функциями современной службы персонала выступают организационное строительство, качественное и количественное планирование персонала, подбор людей под будущие цели организации, комплексная система мотивации и обучения персонала, адекватная технология оценки сотрудников. Специалисты испытывают дефицит в социальных технологиях управления персоналом, которые, отталкиваясь от мирового опыта менеджмента, учитывали бы российскую специфику и социокультурные особенности поведения людей.

Важность работы с кадрами на современном этапе вынуждает специалистов говорить о необходимости создания специальной дисциплины - кадрологии: «Есть основания полагать, что в качестве науки о кадрах, обо всех аспектах кадровой политики (кадровой деятельности и кадровых отношений) может выступать «кадрология» (от франц. cadre - рамка, и греч. logos - понятие, слово, учение)...

1.3 Зарубежный опыт работы кадрового менеджера

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей - главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Опыт менеджмента в Японии

Японская система менеджмента - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство - умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых - повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 - 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 - 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Внимание привлекает отношение работодателя к своим сотрудникам. Устраиваясь на работу, каждый японец точно знает, какие перспективы его ждут. Эта уверенность рождается благодаря такому подходу, как «пожизненный найм». В Японии поощряется приверженность своей фирме, что выражается в системе поощрений и продвижения по службе. Чем дольше ты работаешь - тем выше твой ранг, а следовательно, и заработная плата. Однако и здесь есть свои нюансы, которые вполне логичны и понятны. Так, продвижение по службе и повышение уровня дохода напрямую зависит от качества работы сотрудника, что порождает здоровую конкуренцию внутри организации. Наиболее способные и активные сотрудники могут поощряться как материальными, так и нематериальными способами. К числу последних можно отнести направление на обучение или же повышение статуса в организационной иерархии. Вообще, об обучении персонала в Японии следует сказать отдельно. Многие фирмы предпочитают нанимать сотрудников, которые только что окончили школу или колледжи, с целью их дальнейшего обучения непосредственно в процессе производства. Отличительной чертой японского работника является его универсальность. Он может выполнять самые разнообразные функции, т. к. постоянно обучается в процессе работы. Большинство японских предприятий практикуют перераспределение рабочих кадров в зависимости от обстоятельств.

Говоря о японском менеджменте, совершенно невозможно обойти вниманием тот факт, что в каждой корпорации существует гласность информации. Любой сотрудник может ознакомиться с планами организации на будущее, с поставленными целями и перспективами развития. Для этого создаются специальные стенды или буклеты, где отражаются графики и этапы развития корпорации. Такой подход обуславливает гармоничность отношений в коллективе и укрепляет корпоративные связи.

Япония в представлениях большинства все еще остается страной традиций. И отчасти так оно и есть. На большинстве предприятий все еще можно найти помещение основателя данной организации, которая служит для проведения деловых встреч. Не менее традиционной представляется корпоративная культура, важным элементом которой является проведение утренних, а иногда и обеденных «зарядок». Но, как и в любой системе управления, в японском менеджменте есть свои недостатки. Пожалуй, наиболее видимым недостатком является то, что квалифицированные кадры менее усердно и лояльно относятся к практике перераспределения кадров. И если молодой сотрудник без возражений будет выполнять и функции сборщика, и уборщика помещений, то старший сотрудник подобного рода изменения работы воспримет без энтузиазма. Что, в принципе, свойственно и для работников западных компаний.

Тем не менее, японские управляющие стремятся построить рабочий процесс так, чтобы он приносил удовольствие персоналу. В связи с этим происходят сокращения часов работы в день, однако это отражается на длительности отпуска, который длится на 7-9 дней меньше, чем, например, в России. Введение гибкого графика, аналогично многим европейским компаниям, позволяет японцам увеличить производительность. Например, фирма «Амано» позволяет своим работникам приходить и уходить с работы в любое время при условии, что они будут на месте в обязательные рабочие часы. Посещаемость работы отслеживается при помощи бланков, информация с которых поступает в электронный регистратор. Причем подобная система управления основывается только на доверии к работникам и вполне оправдывает себя.

В Японии принято управлять не только рабочей деятельностью сотрудников, но и их досугом. Так, широко применяются психотерапевтические системы «Найкан» и «Морита», которые позволяют работникам восстанавливать свои силы, находясь за пределами рабочего места.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 - 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;

право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим;

сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью;

поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения;

патернализм (от лат. paternus - отцовский, отеческий) - воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частности, практикуются совместный отдых, развлечения и др.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний.

Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом - индивидуализм.

Американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления.

В настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.

Однако не следует идеализировать ситуацию. По мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране.

Американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них - норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю.

На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников.

После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5-6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени.

Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физкультурой.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

В целом можно сказать, что современные американские менеджеры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной.

Однако не следует идеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое

внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.

Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности.



2. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СГМУП "ГОРОДСКИЕ ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ"

2.1 Краткая характеристика организации

Полное наименование: Сургутское городское муниципальное унитарное предприятие «Городские тепловые сети»

Сокращенное наименование: СГМУП «ГТС»

Форма собственности: муниципальная

Вид деятельности: тепловодоснабжение

Учредитель предприятия: Департамент жилищно-коммунального хозяйства Администрации города Сургута

Дата регистрации: 18.02.1999 г.

Местонахождение: Россия, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ, г. Сургут

Почтовый адрес: 628403, г. Сургут, ул. Маяковского, 15

Телефоны: приемная (3462) 37-65-00

директор (3462) 37-65-03

Ф.И.О. директора: Юркин Василий Николаевич

Днем рождения Сургутского городского муниципального унитарного предприятия «Городские тепловые сети» официально принято считать 1998 год, хотя тепловое хозяйство Сургута под названием «Предприятие объединенных котельных и тепловых сетей (ПОКиТС)» было создано значительно раньше - в 1974 году. Но в структуре городского коммунального хозяйства оно начало свою деятельность именно с 10 февраля 1992 года и обеспечивало в то время теплоснабжение пятой части города Сургута. В результате слияния нескольких ведомственных предприятий коммунального назначения организаций «Сургутнефтегаз», «Сургутгазпром», «Тюменьэнерго», «Обьнефтегазгеология» было создано СГМУП «Городские тепловые сети» - единое предприятие, выполняющее задачу тепловодоснабжения жилищного фонда, объектов промышленного и социально-культурного назначения всего города. Следует сказать, что состояние основных фондов предприятий, принятых на баланс СГМУП «ГТС», отличалось значительной изношенностью - в среднем 45%, а потому требовало от «Городских тепловых сетей» наряду с достижением главной цели - выполнения большого объема работ по капитальному ремонту и техническому перевооружению.

Основные цели СГМУП «ГТС»:

1) обеспечение надежного и бесперебойного тепло- и водоснабжения жилищного фонда, объектов промышленного и социально-культурного назначения города Сургута;

2) эксплуатация теплоэнергетических объектов (котельных, тепловых сетей, тепловых пунктов, подмешивающих станций) в соответствии с действующими правилами и нормами и совершенствования производства, проведения работ по энергосбережению.

Основные задачи предприятия:

обеспечение абонентов тепловой энергией и горячей водой;

транспортирование холодной воды;

3) поддержание в исправном состоянии инженерных сетей;

4) проведение на них (сетях) всех видов ремонтных и профилактических работ;

5) контроль фактического состояния трубопроводов (диагностика) и оценка интенсивности коррозионных разрушений труб тепловых сетей;

6) регистрация и анализ коррозионных повреждений тепловых сетей в отопительный сезон и при гидравлических испытаниях, выявление вредных факторов, влияющих на процессы коррозии, с составлением карт их распределения, определение причин их возникновения и разработка мероприятий по их предотвращению;

7) разработка объемов технического обслуживания для каждого участка теплосети;

8) проведение испытаний на тепловые и массовые потери;

9) экономический расчет необходимых работ по текущему и капитальному ремонту.

Стратегия управления предусматривает интенсивную реализацию организационных и технологических мер экономии топлива и энергии, т. е. проведение целенаправленной энергосберегающей политики. Тактика управления предусматривает рост объемов потребления первичных топливно-энергетических ресурсов потребителями.

Основные виды деятельности предприятия:

- производство, закупка, передача, распределение и продажа

тепловой энергии и воды;

- эксплуатация объектов котлонадзора, эксплуатации паровых и водогрейных котлов, трубопроводов пара и горячей воды;

- эксплуатация объектов газового хозяйства;

- монтаж, наладка, испытания и ремонт энергообъектов, инженерных сетей, теплоэнергетического, газового и технологического оборудования и энергоустановок потребителей;

- осуществление строительно-монтажных работ;

- погрузочно-разгрузочные и приемо-отправительные работы;

- оказание платных услуг населению;

- эксплуатация объектов социальной сферы: общежитий, спортивного зала, банно-прачечного комплекса, комплекса общественного питания;

- оказание медицинских услуг сотрудникам.

Предприятие оказывает услуги:

- населению, проживающему в жилищном фонде всех форм собственности;

- потребителям, имеющим на балансе жилищный фонд, бюджетным организациям (образования, здравоохранения, культуры, социального обеспечения);

- промышленным и прочим потребителям услуг.

География деятельности - г.Сургут. Масштаб деятельности: 17 котельных, 102 центральных теплопункта (ЦТП). Сетевое хозяйство предприятия - 1080 км внутриквартальных и подводящих магистральных сетей, в том числе 150 км - водопроводных сетей.

Система снабжения. Для оказания услуг по поставке тепла и воды потребителям Сургутское муниципальное унитарное предприятие «Городские тепловые сети» покупает:

1) Тепловую энергию от следующих поставщиков:

- ОАО «Уральская теплосетевая компания»;

- ООО «Теплоснабжающая организация;

- ЗАО «АСКТ».

2) Холодную воду от следующих поставщиков:

- СГМУП «Горводоканал»;

- ГП «НГС Транс» ВОДЧ - 8.

Общая численность персонала СГМУП «ГТС» на 2012 г. составляет 1068 человек. Состав кадров СГМУП «ГТС» представлен в таблице 1.

Состав кадров СГМУП «ГТС» на 2010 - 2012 гг.

Таблица 2.1

Наименование подразделения	2010	2011	2012
Руководители, специалисты, служащие	191	201	210
Рабочие	850	846	858
Всего	1041	1047	1 068

Из таблицы 2.1 видно, что количество всего персонала в период с 2012 по 2012 года увеличивается. Также видно, что рабочих в 4 раза больше, чем руководителей, специалистов и служащих. Это связано с деятельности организации.



Таблица 2.2 Образование руководителей, специалистов и служащих СГМУП "Городские тепловые сети"

Образование	2010	2011	2012
Высшее	83	99	107
Среднее профессиональное	87	82	84
Среднее	21	20	19
Всего	191	201	210

Таблица 2.3 Образование рабочих СГМУП "Городские тепловые сети"

Образование	2010	2011	2012
Высшее	110	113	116
Среднее специальное	419	421	365
Среднее профессиональное	279	280	278
Среднее	32	30	90
Незаконченное среднее образование	10	12	9
Всего	850	846	858

2.2 Роль и обязанности менеджера по персоналу в СГМУП "Городские тепловые сети"

В СГМУП "Городские тепловые сети" работу по специальности менеджера по персонала выполняют работники отдела кадров. На данном периоде развития организации специальность менеджера по персоналу не существует как отдельная специальность. Функции кадрового менеджера выполняет специалисты отдела кадров.

Основные задачи отдела кадров:

Разработка кадровой политики предприятия на стратегическую перспективу.

Проведение расчетов текущей и перспективной потребности в кадрах.

Подбор и расстановка кадров на предприятии на основе оценки их квалификации.

Определение потребности повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров.

Формирование и работа с резервом, подготовка руководящих кадров.

Создание системы мотивации работников к производительному труду.

Организация профориентации и адаптации вновь набранных работников в коллективе в процессе производства.

Контроль строгого соблюдения трудовой дисциплины на предприятии.

Контроль соблюдения прав, льгот и социальных гарантий работников предприятия.

Формирование корпоративной культуры предприятия.

Основные задачи, решаемые специалистом отдела кадров:

Правильное ведение кадровой документации.

Составление установленной отчетности.

Участие в проведении анализа мероприятий проводимых отделом кадров.

Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в структурных подразделениях предприятия.

Обязанности специалиста отдела кадров по выполнению возложенных задач:

Производить оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, положениями и приказами руководителя предприятия.

Знакомить принятого работника с Правилами внутреннего трудового распорядка, структурой управления персоналом, должностной инструкцией.

Предоставлять по требованию работника возможность ознакомления с материалами личного дела работника, с отзывами его деятельности и другими документами до внесения их в личное дело, приобщать к личному делу объяснения работника.

Знакомить работника с приказом о наложении дисциплинарного взыскания.

Сверять табель рабочего времени.

Выдавать справки с места работы по требованию работника.

Постоянно вносить информацию в компьютер о количественном составе работников в их движении.

Оформлять больничные листы.

Оформлять очередные отпуска согласно графику (на период очередного отпуска инженера 1 категории).

Готовить приказы по командировкам.

Выполнять правила внутреннего трудового распорядка.

На основании приказа об увольнении изымать личное дело из картотеки.

Вести работу по конвертации.

Комплектовать документы по передачи в архив.

Функции отдела кадров:

Участие в разработке перспективных и текущих планов производственно - хозяйственной деятельности предприятия.

Разработка, выполнение, контроль и анализ текущих перспективных планов отдела кадров.

Комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессия, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия.

Формирование и ведение базы данных, включающей количественные и качественные характеристики кадров по структурным подразделениям и профессиям.

Прием работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации.

Информирование руководителей структурных подразделений и работников предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для размещения объявлений о вакансиях.

Установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.

Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителей предприятия.

Заполнение, хранение и выдача трудовых книжек.

Ведение установленной документации по кадрам.

Подготовка материалов для предоставления персонала к поощрению

Подготовка материалов по привлечению работников материальной и дисциплинарной ответственности.

Расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

Контроль за правильностью расстановки работников и использованию их труда в структурных подразделениях.

Организация подготовки и проведения аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, осуществление постоянного контроля за ходом выполнения решения аттестационной комиссии.

Подготовка необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет.

Подготовка соответствующих документов по пенсионному страхованию и предоставление их в органы социального обеспечения.

Выдача справок о работе на предприятии в занимаемой должности.

Формирование графиков отпусков работников структурных подразделений, учет их использования и соответствующее оформление.

Оформление и учет командировок.

Табельный учет предприятия.

Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдения работниками правил внутреннего распорядка.

Анализ текучести кадров.

Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль за их выполнением.

Рассмотрение жалоб и заявлений работников по вопросам приема, перемещения и увольнения, а также нарушений трудового законодательства Российской Федерации.

Обеспечение руководства предприятия аналитической информацией по персоналу в соответствии с установленными формами.

Своевременное выполнение и устранение причин, порождающих жалобы работников предприятия.

Проведение собеседования и тестирования при найме работников на предприятии.

Определение состояния морально-психологического климата в коллективе с целью его совершенствования.

Изучение деловых и моральных качеств сотрудников в процессе их практической деятельности.

Разработка систем оценки персонала с целью совершенствования процедур найма, аттестации и расстановки.

Участие в разработке системы мотивации работников предприятия.

Разработка и реализация плана непрерывного внутрифирменного обучения в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений и обоснованиями необходимости повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала предприятия.

Участие в семинарах и других мероприятиях по обмену опытом для специалистов отдела кадров.

Соблюдение принципов корпоративной этики, формирование нормального социально - психологического климата в отделе кадров и в подразделениях предприятия.



Таблица 2.2 Сравнение обязанностей кадрового менеджера и специалиста отдела кадров СГМУП "Городские тепловые сети"

Менеджер по персоналу	Специалист отдела кадров СГМУП "Городские тепловые сети"
Наблюдение за рынком труда, информирование руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной платой.	Разработка кадровой политики предприятия на стратегическую перспективу. Проведение расчетов текущей и перспективной потребности в кадрах.
Оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Создание кадрового резерва.	Подбор и расстановка кадров на предприятии на основе оценки их квалификации. В основном заполнение свободных рабочих мест осуществляется путем внутреннего перемещения сотрудников, то есть за счет внутренних резервов. - анализ личных дел сотрудников; - ротация кадров; - подбор с помощью своих сотрудников; - обращение к руководителям подразделений с просьбой о выдвижении кандидатов (если нужен руководитель).
Должен хорошо знать, какими личными качествами и профессиональными навыками должен обладать претендент на ту или иную должность.	Производит оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, положениями и приказами руководителя предприятия.
Должен профессионально владеть навыками общения. Должен обладать специальными социально-психологическими знаниями, чтобы создать благоприятный климат в коллективе, помочь каждому из сотруднику максимально раскрыться профессионально, проявить свои способности.	Знакомить принятого работника с Правилами внутреннего трудового распорядка, структурой управления персоналом, должностной инструкцией. Предоставлять по требованию работника возможность ознакомления с материалами личного дела работника, с отзывами его деятельности и другими документами до внесения их в личное дело, приобщать к личному делу объяснения работника. Знакомить работника с приказом о наложении дисциплинарного взыскания.
Требуются знания трудового законодательства и организации делопроизводства: правила оформления документов приема, перевода увольнения; ведение документации по отпускам и т. д.	Сверять табель рабочего времени. Выдавать справки с места работы по требованию работника. Постоянно вносить информацию в компьютер о количественном составе работников в их движении. Оформлять больничные листы. Оформлять очередные отпуска согласно графику (на период очередного отпуска инженера 1 категории). Готовить приказы по командировкам На основании приказа об увольнении изымать личное дело из картотеки. Вести работу по конвертации. Комплектовать документы по передачи в архив.
Обучение кадров. Организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации	Определение потребности повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров. Разработка и реализация плана непрерывного внутрифирменного обучения в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений и обоснованиями необходимости повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала предприятия.
Создание нематериальной системы мотивации труда.	Участие в разработке системы мотивации работников предприятия. Создание системы мотивации работников к производительному труду.

Из данной таблицы мы видим, что специалист отдела кадров выполняет обязанности менеджера по персоналу. Некоторые обязанности кадрового менеджера включают в себя несколько обязанностей специалиста отдела кадров.

Деятельность организации направлена на удовлетворение потребностей всего города, поэтому выполнение сотрудниками своих обязанностей имеет огромную значимость. Они несут ответственность не только за прибыль организации, но и за удовлетворение потребностей жителей города. Именно это не позволяет сотрудникам небрежно относится к се. Климат, царящей в организации очень важен для всех работников.

Так же можно сказать, что функции менеджера по управлению персоналом выполняет сам директор организации, так как именно он создает благоприятный климат для работы сотрудников и формирует организационную культуру всей организации. Системой материального и нематериального стимулирования так же в основном занимается сам директор предприятия и плановый отдел. Все изменения в системе стимулирования проходят под личным руководством директора СГМУП "городские тепловые сети".

Организационная культура - это социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху.

В СГМУП «ГТС» можно отметить следующие особенности организационной культуры:

1) Поддержка управляющими новых продуктивных идей, инициативных сотрудников. При этом неудачи не рассматриваются как провал. Напротив, создаются условия для непрерывного генерирования идей.

2) Справедливое вознаграждение новаторских усилий.

3) Разделяемые членами предприятия идеология, ценности, нормы, которые связывают предприятие в единое целое; целостная система, существующая для придания смысла, как результату, так и процессу деятельности, создания форм взаимодействия и его осуществления, постоянно создаваемая и воссоздаваемая через это взаимодействие; базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте.

4) Поддержание корпоративного духа, или праздники в компании. Смена сотрудников не способствует формированию коллектива, этот фактор влечет снижение производственных показателей. К таким мероприятиям относят:

- подарки ко дню рождения и к основным праздникам:

- кредиты под небольшие проценты, материальная помощь:

- забота о детях сотрудников: организация детских праздников, сладкие новогодние подарки:

- обеды в собственной столовой:

- питьевая вода в офисе:

- проведение корпоративных мероприятий в офисе (празднование Нового года и т.д.).

5) Адаптация к корпоративной культуре. Сотруднику необходимо в самом начале уделить как можно больше внимания. Для этого разработана программу адаптации персонала. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В первый день нового сотрудника знакомят с коллективом, с историей предприятия, с корпоративными стандартами поведения и общения.

...