Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Разработка инновационной стратегии фирмы на примере ООО "Росгосстрах-Татарстан"

Разработка инновационной стратегии фирмы на примере ООО "Росгосстрах-Татарстан"

Теоретические основы стратегии инновационной деятельности. Анализ страхового рынка в Российской Федерации. Общая характеристика деятельности предприятия "Росгосстрах". Оценка необходимости и разработка новой тактики в системе управления персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 13.08.2014
Размер файла 1,6 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Международный институт экономики и права

Курсовая работа

По дисциплине: Стратегический менеджмент

На тему: Разработка инновационной стратегии фирмы на примере ООО «Росгосстрах-Татарстан»

Студента 6-го курса дистанционного отделения

Факультета экономики и управления

Титова Александра Леонидовича

Москва, 2010 г.

Содержание

  • Введение стратегия инновационный страховой
  • 1. Теоретические основы стратегии инновационной деятельности
    • 1.1 Сущность инновационной стратегии
    • 1.2 Классификация инновационных стратегий
    • 1.3 Методы выбора инновационной стратегии
  • 2. Разработка инновационной стратегии ООО «Росгосстрах-Татарстан»
    • 2.1 Анализ страхового рынка в России
    • 2.2 Общая характеристика деятельности предприятия ООО «Росгосстрах-Татарстан»
    • 2.3 Оценка необходимости и разработка инновационной стратегии в системе управления персоналом ООО «Росгосстрах-Татарстан»
  • Заключение
  • Список используемых источников и литературы
  • Приложения
  • Введение
  • Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
  • Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).
  • Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.
  • Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Иными словами, стратегия это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
  • Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
  • С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.
  • В рамках общей стратегии организации можно выделить ее составляющие, одной из которых является инновационная стратегия.
  • Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.
  • Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.
  • Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.
  • Актуальность данной темы обусловлена рядом факторов. Прежде всего потому, что появление дисциплины "инновационный менеджмент" продиктовано требованиями жизни. Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития.
  • Целью данной работы является рассмотрение процесса формирования инновационной стратегии фирмы.
  • Достижение цели может быть обеспечено последовательным решением следующих задач: раскрытие сущности инновационной стратегии фирмы; классифицировать инновационные стратегии фирмы; изучить методы выбора инновационной стратегии; рассмотреть необходимость инновационной стратегии в системе управления персоналом ООО «Росгосстрах-Татарстан».
  • Объект исследования - ООО «Росгосстрах-Татарстан», а предметом является формирование инновационной стратегии.
  • В работе использованы труды таких ученых, как Гурков И., Авраамова Е., Виханский О. С., Большаков А. С., Михайлов В. И., Пигунова О. В., Аниськова О. Г. и др.
  • Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами, заключением, списком используемых источников литературы и приложений.
  • 1. Теоретические основы стратегии инновационной деятельности
  • 1.1 Сущность инновационной стратегии
  • Термин "стратегия (от греческого "stratos" - войско и "ago" - веду) применительно к инновационному менеджменту, как одному из направлений стратегического управления в экономике, означает программу долгосрочного планирования, достижения и реализации целей на различных иерархических уровнях экономической системы, см. приложение 1.
  • Для предпринимательской деятельности на уровне фирмы наибольший интерес представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. - М.: Финансы и статистика, 2009. С.173.:
  • - эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;
  • - изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;
  • - увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;
  • - обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;
  • - продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;
  • - оптимизация структуры финансовых ресурсов: соотношения собственного и заемного капитала, размеров оборотного капитала;
  • - увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;
  • - улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.
  • Для реализации подобных целей используются следующие типы инновационных стратегий Колпаков В.М. Теоретический аспект проблемы Стратегического Управления. - М.: Финансы и статистика, 2008. С.46..
  • Традиционная. Фирма не стремится ни к чему другому, кроме повышения качества существующих продуктов.
  • Для деятельности фирмы характерно стабильное положение на рынке, производство традиционных продуктов, возможности вытеснения которых и конкуренция незначительны. Преимуществами являются неуклонное повышение качества продукции и упрочение на этой основе рыночных позиций. К недостаткам можно отнести угрозу отставания в долгосрочной перспективе, ограничение возможностей диверсификации.
  • Оппортунистическая. Предприятие занято поисками такого продукта, который не требует больших затрат на НИОКР, но обеспечивает единоличное присутствие на рынке.
  • Для реализации данной стратегии необходим высокий уровень знания рыночной ситуации, высокий уровень технологического развития и адаптационные возможности. К достоинствам следует отнести низкие затраты на НИОКР. Недостатки заключаются в ограничении возможностей развития собственной базы НИОКР.
  • Имитационная или лицензионная. Новая технология приобретается у других фирм и разработчиков.
  • В этом случае подразумевается быстрое освоение рынка, наличие высокоэффективных лицензионных технологий и финансовых ресурсов для приобретения лицензии. Преимуществами являются быстрое вхождение на рынок, возможности использования лицензионных технологий в дальнейших собственных НИОКР. Тем не менее, недостатком является научно-техническая зависимость от продавца лицензий и вероятность приобретения недостаточного конкурентно-способных технологий (с учетом устаревания в процессе адаптации)
  • Оборонительная или защитная. Исследования и разработки ведутся без ориентации на занятие ведущих позиций.
  • Преследуется цель не отставать от других фирм в области научно-технологического развития. На рынке не должно быть сильных конкурентов (как фирм, так и продуктов). Исходный научно-технический уровень должен быть достаточно высок. Отсутствие риска "первопроходцев" и возможность использования уже апробированных на рынке технологий и продуктов можно отнести к преимуществам данной стратегии. Недостатки заключаются в вероятности упустить важное нововведение, идущее на смену продукта фирмы, применяющей оборонительную стратегию.
  • Зависимая. Используется мелкими предприятиями, тесно связанными с крупными фирмами.
  • Данная стратегия подразумевает наличие крупных предприятий - разработчиков, готовых передать свои продукцию и технологии. К достоинствам относятся экономия затрат на НИОКР, маркетинг, подготовку производства. Однако неудачи крупного предприятия могут отразиться на зависимой от него малой фирме. Возможны также трудности в диверсификации продукции.
  • Наступательная. Для этой стратегии характерно стремление быть первым на рынке продукции и технологии.
  • Необходимо наличие сильной базы НИОКР, значительных финансовых ресурсов, творческого потенциала руководства, склонности к риску и новым идеям; хорошее знание рынка и развитая служба маркетинга. Преимуществом является своевременное реагирование на появление "технологических разрывов", лидерство на рынке. Однако присутствует риск, связанный с возможной неудачей нововведения.
  • Промежуточная. Характерно избежание прямой конфронтации с конкурентами, поиск "ниши".
  • Требуется высокий уровень развития маркетинговых служб. Возможно использование сильных позиций в выбранной "нише", которую, однако, может занять более крупная фирма.
  • Стратегия создания нового рынка. Осуществляется выход на рынок с продуктом, который больше никто не производит.
  • Необходим высокий уровень развития маркетинговых служб, высокая степень творческой активности, склонность к новизне. Достоинствами являются возможности быстрой окупаемости затрат, занятия монопольного положения на рынке. Тем не менее, присутствует высокая степень риска.
  • "Разбойничья" стратегия. Используется вторжение на новый рынок, что приводит к уменьшению его размеров.
  • Требуется наличие продуктов, которые могут конкурировать на рынках, на которых раньше данная фирма не работала. Возможно получение прибыли за счет переориентации потребителей с традиционного на новый продукт. Недостатком является отсутствие опыта работы на незнакомом рынке.
  • На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Затем уже от динамики развития фирмы, от правильного руководства зависит, как быстро она сумеет перейти к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.
  • Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инноваций. Она ориентируется не на реализацию краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более долгосрочных целей.
  • Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, которая сопровождается большим риском и трудностями. Однако в случае последовательной реализации, она может привести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям динамичного технического прогресса.
  • Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолевать "технологические разрывы".
  • Какова же связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы? Успех возникает в начале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на нет, технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о таком понятии, как технологический предел, чтобы вовремя перейти к новой технологии.
  • "Технологический разрыв" Колпаков В.М. Теоретический аспект проблемы Стратегического Управления. - М.: Финансы и статистика, 2008. С.54. - это период или участок перехода от одной технологии к качественно другой (или от одного продукта к качественному другому, удовлетворяющему ту же потребность). Правильное прогнозирование момента наступления технологического разрыва имеет чрезвычайно важное значение как на микроуровне (для отдельной фирмы), так и на макроуровне для отрасли или государства в целом.
  • С наступлением современного этапа научно-технической революции, фирмы высокоразвитых стран вступили, по словам П. Друкера [6], в "век разрыва непрерывности", т.е. растет частота технологических разрывов. Возникают новые условия конкуренции. Все это требует новых подходов менеджеров для обеспечения успешного функционирования фирмы. Наступательная инновационная стратегия наиболее соответствует этой ситуации. Правда, и в этом случае успех во многом зависит от интуиции менеджеров, их способности идти на риск, от решения многих других организационных, управленческих проблем.
  • Последние десятилетия дают много примеров, когда технологические разрывы означали исчезновение не только отдельных видов продукции, но и целых отраслей и приводили к падению и даже банкротству одних фирм и взлету других.
  • Технологические разрывы - это сегодня одна из самых серьезных угроз, игнорировать которую не могут даже самые благополучные, процветающие фирмы. Рост частоты технологических разрывов ставит перед менеджерами ряд сложных проблем, связанных как с организацией организационной деятельности, так и с другими аспектами функционирования фирмы.
  • Инициаторы инноваций работают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации нововведений, носящих упреждающий характер, имеют запас "экономической прочности", который выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких по сравнению со средними удельными издержками производства.
  • Наступательная стратегия исключительно сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она оправдывает себя при выборе подходящей перспективной области производства, где предприятие сосредотачивает все свои силы (ресурсы, научно-технический потенциал). Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента рынка) дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой продукцией на определенном сегменте и преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. На данном сегменте рынка в течение относительно короткого периода (2-3 года) предприятию необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем, когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать широкий круг потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться либо на другие возможные инновации, либо вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции. Основной стратегией наступательных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и постоянное наращивание этого разрыва.
  • 1.2 Классификация инновационных стратегий

Наиболее простым является разделение инновационных стратегий на стратегии лидера и последователя. В основе такого деления лежит вид инноваций, внедряемых организацией. Стратегия рыночного лидера подразумевает внедрение базисных (радикальных) инноваций, включающих создание принципиально новых видов продукции, технологий, методов организации и управления. Стратегии последователя придерживаются организации, внедряющие улучшающие инновации.

Б. Санто приводит следующую классификацию стратегий Экономическая стратегия фирмы. Учебн. пособие. Под ред. проф. А.П. Градова. - СПб: Специальная литература, 2008. С.108.:

- по характеру "плановиков" и "реализаторов": институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне);

- по предметному содержанию на уровне предприятий различают стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и т.п., являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии;

- по "менеджерскому поведению": традиционная, оппортунистская, имитационная, оборонительная, зависимая, наступательная.

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные, см. приложение 2.

Подход, основанный на идентификации стратегического конкурентного поведения на рынке, был предложен Л.Г. Раменским. В соответствии с ним производится классификация компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение подразделяется на четыре вида:

- виолентная (силовая) стратегия;

- патиентная (нишевая) стратегия;

- коммутантная (соединяющая) стратегия;

- эксплерентная (пионерская) стратегия.

Свое развитие данный подход получил в работах швейцарского эксперта Х. Фризевинкеля, который предложил обозначения типов инновационных фирм, ассоциируемые с животным миром ("лисы", "слоны" "львы", "мыши" и т.д.).

В основе другого подхода к классификации инновационных стратегий лежит определение цели разрабатываемой стратегии. В качестве таких целей рассматриваются достижение лидирующего положения на рынке либо удержание завоеванных позиций, см. приложение 3.

Данная классификация расширяет и дополняет деление инновационных стратегий по "менеджерскому поведению", предложенное
Б. Санто.

Интересна точка зрения на разделение стратегий Н.Ю. Кругловой. Выделение их разновидностей автор производит исходя из понятия конверсии. При этом под конверсией деятельности предприятия предлагается понимать непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения внешней среды и, прежде всего, рынка товаров и технологий. Новшества, вносимые конверсией, могут иметь различную степень радикальности: от смены каналов распространения продукции (осуществляемой без изменения технологии производства) до коренного изменения технологической специализации. Среди наиболее типичных стратегий, по мнению Кругловой, можно выделить следующие:

- стратегия частичного изменения ассортимента продукции;

- стратегия полной смены ассортимента;

- стратегия изменения технологической специализации.

- адаптация приоритетов деятельности предприятия к требованиям рынка по стадиям жизненного цикла технологии / спроса.

Н.Ю. Круглова приводит также классификацию инновационных технологических стратегий, разделяя их следующим образом Экономическая стратегия фирмы. Учебн. пособие. Под ред. проф. А.П. Градова. - СПб: Специальная литература, 2008. С.112.:

- "широкое сканирование" - стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке;

- "узкое сканирование" - разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка;

- стратегия следования за лидером, указавшим магистральный путь технологического развития;

- -стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимущества в конкуренции.

Кроме того, в литературе по стратегическому и инновационному менеджменту можно встретить другие варианты классификации инновационных стратегий, в той или иной мере соответствующие перечисленным выше способам. Следует также отметить, что зачастую в различных источниках некоторые виды стратегий имеют одинаковые названия, либо схожие виды стратегий имеют разные названия, что затрудняет отнесение их к тому или иному классу.

Указанные обстоятельства свидетельствуют о необходимости системной проработки имеющихся подходов и разработки комплексного классификатора инновационных стратегий.

1.3 Методы выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий Суслова И.М. Стратегическое управление предприятием. - М.: МЦБС, 2008. С.123.:

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение затраты - результат в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

4. Зависимая - применяется для самосохранения путем выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий.

5. Традиционная, целью которой является самосохранение с применением консервативных технологий.

6. Оппортунистическая , имеющая целью занятие свободных ниш на рынке.

Для наступательной стратегии характерны высокие затраты на нововведения.

При оборонительной стратегии затраты на нововведения ниже, чем у лидера.

Для имитационной стратегии характерны низкие затраты на нововведения.

Для зависимой и традиционной стратегий характерны незначительные затраты на нововведения.

При оппортунистической стратегии затраты на нововведения зависят от тактических соображений.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа время - деньги. Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме в приложение 4.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:

Доля рынка

Высокая

Низкая

Темпы роста

Высокие

Звезда

?

Низкие

Корова

Собака

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях (звезды), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в относительно стабильных или сокращающихся отраслях (дойные коровы), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях (собаки) выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен. Так имеют место две альтернативы:

1. Интенсификация усилий на данном рынке;

2. Уход с рынка.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция / рынок:

Матрица продукция/рынок

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.

При разработке “снизу вверх” каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции . Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

2. Разработка инновационной стратегии ООО «Росгосстрах-Татарстан»

2.1 Анализ страхового рынка в России

Основной тенденцией на страховом рынке России с учетом ОМС - Обязательного Медицинского Страхования являлось неуклонное увеличение объемов премий со среднегодовым темпом прироста 13,5%. Однако с началом экономическим кризисом, отрицательный эффект от которого проявился именно в 1 квартале 2009 года, наметилось значительное сокращение темпов роста рынка. За пять лет сборы премии по страхованию жизни упали в шесть раз, что вызвано очищением страхования жизни от налогосберегающих схем. Опираясь на результаты маркетинговых исследований и мнения экспертов страхового рынка, агентство ТОП-ЭКСПЕРТ сообщает следующее: По итогам 1 квартала 2009 года страхование жизни оказалось наименее затронуто кризисом и показало наибольший прирост среди всех видов страхования (остальные виды, кроме добровольного страхования ответственности и ОМС, продемонстрировали отрицательную динамику). При этом снижается доля кэптивных страховщиков за счет сокращения сотрудников организаций-страхователей, а также краткосрочного страхования жизни заемщиков за счет сжатия кредитования. Долгосрочное страхование жизни пока демонстрирует рост сборов премии. Положительную динамику имели и объемы страховых выплат во всех видах страхования. За прошедшие пять лет сохранилась тенденция по сокращению числа участников страхового рынка России. Государственный реестр на 01.04.09 содержит сведения о 769 страховых компаниях, за первый квартал отозвано 17 лицензий, из них четыре страховщика занимались ОСАГО, - их премии в данном виде составили 1,5 млрд. рублей. Ввиду высокой убыточности сегмента ОСАГО можно ожидать ухода компаний, ориентированных на развитие данного вида, особенно со значительной долей бизнеса в регионах. Также с рынка будут уходить региональные страховщики, имеющие проблемы с ликвидностью активов, высокой убыточностью и особенно, уровня расходов. Также возможен уход ряда компаний из первой сотни страховщиков, поскольку активно собирая страховые премии, страховщики дабы подержать платежеспособность компании, зачастую предлагают ставки, существенно ниже рыночных и ставок прошлого 2008 года, что вероятно является демпингом. В результате в кризисный период количество игроков неизбежно существенно сократится, - так предполагают эксперты компании Ингосстрах. Согласно данным ФССН (Федеральной службы страхового надзора), российские страховщики за первый квартал 2009 года увеличили сбор премий, включая ОМС, по сравнению с аналогичным периодом 2008 года на 6,0% до 243,2 млрд. рублей, выплаты выросли на 28,8% до 163,9 млрд. рублей, - Диаграмма 1:

На основании информации ФССН агентство ТОП-ЭКСПЕРТ представляет диаграмму соотношения сбора страховых премий и выплат по наиболее востребованным в России страховым продуктам во втором квартале 2009 (оценивается совокупный страховой российский рынок) - Диаграмма 2:

Самые большие выплаты пригодятся на сегмент страхования транспортных средств, здесь выплаты составили примерно 85%, по ОСАГО выплаты составили почти 60%, наиболее доходными сегментами для страховщиков являются сегменты: страхование имущества юридических лиц без учета транспортных средств - процент выплат 16,5 и страхование от несчастных случаев и болезней - выплаты 17,8% от страховых премий.

2. Тенденции страхового рынка

Для развития страхового рынка в первой половине текущего года характерны следующие основные тенденции: Темпы роста страховой премии составили 6,0%, при этом страховой рынок без ОМС снизился на 7,6%. Динамика страхового рынка за период с 2005 по 2008 г. - Диаграмма 3:

Причины следующие http://www.expert-rating.ru/research/service/market_strahovaniy.html Маркетинговые исследования страхового рынка: 1) Резкий экономический спад в стране, - ВВП по итогам 1 квартала упал еще сильнее, чем страховой рынок, в номинальном выражении - на 9,5%, выраженный в замедлении темпов строительства, сокращении промышленного производства, росте просроченной кредиторской задолженности, снижении продаж иностранных автомобилей на 39% к уровню первого квартала прошлого года; 2) Быстрый рост безработицы, - он составил 7,7 млн. человек к концу апреля, следовательно, произошло снижение платежеспособного спроса на страховые услуги со стороны физических лиц и сокращение расходов на страхование со стороны предприятий крупного и среднего бизнеса; 3) Заметно уменьшение на рынке количества операторов - страховщиков; 4) С особой силой проявившаяся тенденция демпинга страховых тарифов в корпоративных видах страхования, а также в КАСКО; 5) Проявляется тенденция опережающего роста выплат над страховыми премиями. Как и годом ранее, выплаты росли более высоким темпом, чем премии, что является свидетельством корректного отношения страховщиков к клиентам, выполнения ими взятых на себя обязательств. Снижение доли регионов (кроме Москвы и области, и Санкт-Петербурга) в суммарных объемах страховой премии (без ОМС) с 44,3% до 42,3% в результате ухода ряда местных страховщиков с рынка, замораживания развития региональных сетей федеральными страховщиками под влиянием финансового кризиса.

Основные факторы, влияющие на состояние страхового рынка: Растущая убыточность добровольного медицинского страхования в связи с резким ростом числа обращений застрахованных, а также на фоне снижения тарифов; Реализация крупными страховщиками программ создания собственных лечебных учреждений и клиник; Сжатие кредитного сегмента страхования от НС из-за резкого сокращения объемов кредитования; Сокращение объемов государственной поддержки в страховании сельскохозяйственных рисков; Резкое, в ряде случаев необоснованное снижение ставок на рынке корпоративного страхования; Сокращение продаж автомобилей, общее снижение проникновения страхования на фоне низкого платежеспособного спроса отразились на падении рынка автокаско в 1 квартале; Сохранение низких темпов прироста премии из-за кризиса; Отсутствие налогового стимулирования; Неясность в отношении замены лицензирования вмененным страхованием ответственности.

2.2 Общая характеристика деятельности предприятия ООО «Росгосстрах-Татарстан»

«Росгосстрах» -- крупнейшая в России страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для защиты от самых разнообразных рисков.

На сегодняшний день мы предлагаем 55 страховых продуктов -- от популярных программ авто-страхования до специального страхования космической отрасли. Наши страховые продукты доступны любому жителю или компании в любом населенном пункте и городе России. http://www.rgs.ru/ Официальный сайт ОАО «Росгосстрах»

В 2009 г. компании «Росгосстрах» был подтвержден рейтинг «Эксперт РА» А++ (исключительно высокий уровень надежности), который говорит о финансовой устойчивости и стабильности компании.

«Росгосстрах» -- единственная компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России.

В группу компаний «Росгосстрах» входит порядка 3000 агентств и страховых отделов, а также 400 центров урегулирования убытков, общая численность работников системы достигает 97 000 человек, в том числе более 60 000 агентов.

История компании насчитывает 88 лет. Образованная в феврале 1992 года, компания стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем «Росгосстраха». Сейчас компания оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка России. http://www.rgs.ru/ официальный сайт ОАО «Росгосстрах»

Росгосстрах в Республике Татарстан занимает лидирующие позиции по обязательному страхованию гражданской ответственности владельцев транспортных средств (ОСАГО) -- более 32%, страхованию имущества юридических и физических лиц, по личному страхованию.

Клиентами Росгосстраха являются более 4800 республиканских предприятий и организаций, в том числе крупнейшие предприятия промышленного комплекса. ООО «Росгосстрах-Татарстан», входящее в Группу компаний «Росгосстрах», имеет в каждом городе и районе республики более 60 филиалов и офисов продаж, в 8 крупных городах -- специализированные центры урегулирования убытков.

ОАО "Росгосстрах" осуществляет следующее виды деятельности:

- страхование;

- перестрахование.

Компания осуществляет добровольное и обязательное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации и получаемыми в установленном порядке лицензиями на право проведения страховой деятельности.

ОАО "Росгосстрах" имеет лицензию Министерства финансов Российской Федерации № 2268Д от 05 ноября 1999 года предоставляет Компании право проведения следующих направлений страховой деятельности:

по личному страхованию:

- добровольное страхование жизни;

- добровольное страхование от несчастных случаев и болезней;

- добровольное медицинское страхование;

- обязательное страхование от несчастных случаев и болезней.

по имущественному страхованию:

- добровольное страхование средств наземного, воздушного и водного транспорта;

- страхование грузов;

- иных видов имущества и финансовых рисков.

- по страхованию ответственности:

- добровольное страхование ответственности владельцев автотранспортных средств;

- гражданской ответственности перевозчика;

- гражданской ответственности предприятий - источников повышенной опасности;

- профессиональной и иных видов ответственности.

ОАО "Росгосстрах" также имеет лицензию на право осуществления обязательного государственного страхования жизни и здоровья военнослужащих, граждан, призванных на военные сборы; лиц рядового и начальствующего состава органов внутренних дел Российской Федерации; сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы и сотрудников федеральных органов налоговой полиции.

Группа компаний «Росгосстрах» -- это огромный холдинг, в который входят несколько компаний.

В группу компаний входят ОАО «Росгосстрах», ООО «Росгосстрах», СК «РГС-Жизнь», занимающаяся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющая операции по обязательному медицинскому страхованию.

С точки зрения «внедрения» специалиста в существующую сеть «Росгосстраха» проблемы отсутствуют. При активном использовании Интернета или иных каналов связи, никаких проблем с доведением инноваций до персонала не возникает. Кроме того, существует программа ротации: возможность перевести сильного сотрудника из одного города в другой на руководящую должность. Что же касается продавцов, которых надо постоянно набирать и обучать, то на этот случай существует мощная система рекрутинга и наставничества, которая позволяет все нововведения оперативно внедрять как с новыми сотрудниками, так и со старыми.

SWOT-анализ - это один из наиболее распространенных в управленческой практике методов, связывающих внешние и внутренние факторы, которые определяют развитие управляемого объекта.

Цель SWOT-анализа службы управления персоналом заключается в использовании объективной информации, собранной при проведении ситуативного анализа, для определения сильных и слабых сторон службы, ее возможностей и угрожающих ей опасностях. Следует помнить, что сильные и слабые стороны зависят от потенциала службы управления персоналом. Таким образом, искать их следует в рабочей среде или во внутренней среде. Возможности и опасности, наоборот, всегда находятся за рамками подразделения. То есть, искать их следует в рабочей среде или в общей (внешней) среде.

Умелое согласование сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами является искусством достижения успеха, а также мерилом мастерства хорошего руководителя.

Результаты SWOT-анализа существующей службы управления персоналом ОАО «Росгосстрах», см. табл. 1.

Таблица 1

SWOT-анализа службы управления персоналом ОАО «Росгосстрах»

Возможности

Опасности

1. Поддержка генерального директора

2. Готовность руководства делать конкретные шаги по результатам оценки (повышение заработной платы, обучение, продвижение)

3. Развитее компании (возможности для карьерного роста)

4. Постоянное повышение качества процесс

1. Негативные воспоминания сотрудников о предыдущей системе оценок

2. Излишняя формализация

3. Зависимость от связи с другими бизнес-процессами

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Отработанный процесс оценки

2. Понимание сотрудниками необходимости построения системы оценки

3. Есть основания для принятия кадровых решений

4. Система оценки встроена в организационную культуру

5. Есть ресурс для реализации процесса (служба персонала)

6. Разработаны процедуры и документы

1. Отсутствие единого понимания целей

2. Одинаковый подход к оценке сотрудников всех категорий

3. Нечеткое понимание вклада неторговых сотрудников в общий результат

4. Слабые связи процесса оценки с другими подсистемами управления персоналом

5. Невовлеченность в процесс нештатных сотрудников

Таким образом, можно выделить следующие ключевые проблемы существующей в организации системы оценки:

- она недостаточно прозрачна и не до конца понятна сотрудникам;

- не имеет четких, подкрепленных реальными событиями, связей с другими подсистемами управления персоналом;

- не дает ясного понимания вклада неторговых работников в общий результат деятельности компании;

- не охватывает внештатных сотрудников, тем самым лишая их возможности развиваться в одном ключе с остальными.

2.3 Оценка необходимости и разработка инновационной стратегии в системе управления персоналом ООО «Росгосстрах-Татарстан»

Изучим его важнейшие структурные компоненты на конец 2009 года сотрудников ООО «Росгосстрах-Татарстан»:

1. профессионально-квалификационный потенциал: характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации и т.д.;

2. психофизиологический, характеризующийся такими показателями, как пол, возраст, состояние здоровья, стрессоустойчивость работников;

3. мотивационный, представляющий уровень удовлетворенности работников трудом, структуру мотивов трудовой деятельности и профессионально-квалификационного роста.

Общая численность работников ООО «Росгосстрах-Татарстан» на начало 2010 года составляет 1200 человек, из них руководителей - 30 чел., специалистов -1100 чел. и технический персонал - 70 чел.

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением количества рабочих по категориям за последние три года, см. табл. 2.

Таблица 2 Профессиональная структура персонала ООО «Росгосстрах-Татарстан»

№ п/п

Профессиональные группы

Среднесписочная численность, чел.

% к 2007г.

% к 2008г.

2007

2008

2009

1

Руководители

20

27

30

150

111,1

2

Специалисты

840

920

1100

131

119,56

3

Рабочий персонал

40

53

70

175

132

Итого:

900

1000

1200

133,3

120

Для того чтобы выявить, в какой части, возможно, сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Для характеристики кадровой политики предприятия необходимо рассмотреть движение (текучесть) кадров, см. табл. 3.

Таблица 3 Движение рабочей силы ООО «Росгосстрах-Татарстан»

Движение рабочей силы

2007г.

% к общему числу уволившихся

2008г.

% к общему числу уволившихся

2009г.

% к общему числу уволившихся

Принято

45

140,62

98

150,77

125

227,27

Уволено

32

65

55

в т.ч. по

Собственному желанию

29

90,62

55

84,6

45

81,8

выход на пенсию

0

2

3,1

1

1,8

инвалидности

0

0

0

Прогулы

0

1

1,5

1

1,8

другие причины

2

6,25

5

7,7

4

7,27

окончание практики

0

1

1,5

2

3,6

по беременности и родам

1

3,125

1

1,5

2

3,6

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о причинах потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и, как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Определим качественный состав персонала регионального отделения фонда социального страхования.

Таблица 4 Характеристика работников ООО «Росгосстрах-Татарстан» по стажу в зависимости от категории

№ п/п

Стаж работы

%

1

до года

15

2

от года до трех

25

3

от трех до пяти

48

4

от пяти до десяти

12

5

свыше десяти

0

Исходя из данной таб. 4, можно сделать вывод, что трудовой коллектив организации стабильный и постоянный. На предприятии не наблюдается текучести кадров (48% ответили, что работают от трех до пяти лет).

Таблица 5 Распределение работников предприятия по уровню образования

Образование

Кол., чел.

Удельный вес, %

Высшее образование

900

75

Средне специальное образование

230

6

Среднее образование

70

19

Всего

1200

100

75% сотрудников филиала имеют высшее образование, 19% персонала средне специальное образование. Необходимо отметить, что высшее и средне специальное образование имеют в основном руководители и специалисты, среднее - рабочий персонал. Что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управленческого персонала отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками.

Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте от 20 до 30 лет (41%).

Еще одним важным, на наш взгляд, результатом исследования стали методические предложения о мониторинге состояния трудового потенциала предприятия. Не всегда необходимо проведение подробного анализа состояния трудового потенциала по всем аспектам. Выбор направления исследования зависит от социально-экономической ситуации на предприятии, особенностей производственного процесса, от тех проблем и задач, которые в данный момент актуальны.

Методом исследования был анкетный опрос (который был осуществлен отделом маркетинга в конце 2009 года), проведенный по репрезентативной выборке (N = 670 чел., ошибка составляет менее 7%).

Для экспресс-анализа состояния трудового потенциала мы предлагаем систему оценки качественных показателей состояния трудового потенциала работников предприятия по данным социологического опроса, см. табл. 6.

Таблица 6 Система оценки качественных показателей состояния трудового потенциала предприятия, в % к опрошенным

Составляющая трудового потенциала

Показатель оценки

Степень проявления

1

0,5

0

Удельный вес работников, %

Профессионально-квалификационная

Соответствие образования профессии

Соответствие содержания работы и уровня квалификации работников

Соответствует полностью 48,0

Соответствует 76,2

Частично соответствует 35,7

Квалификация работников ниже сложности работ 3,5

Не соответствует 16,3

Квалификация работников выше сложности работ 20,3

Психо-физиологическая

Мотивационная

Риск утраты здоровья

Стрессоустойчивость

Удовлетворенность трудом

Практически здоровы 49,7

Высокий уровень 52,5

Полностью удовлетворены 32,2

Группа риска

Средний уровень 34,5

Частично удовлетворены 56,9

Условно больные

Ниже среднего 13,0

Не удовлетворены 10,9

Отношение к профессионально-квалификационному росту

Есть желание 87,7

-

Нет желания 12,3

Результаты экспресс-анализа могут быть адресованы топ-менеджерам, руководителям структурных подразделений, сотрудникам службы управления персоналом, специалистам отдела промышленной безопасности, охраны труда, медико-санитарной и психологической службы.

Отношения в коллективе, по мнению 65 % респондентов, дружеские. В связи с этим можно сделать вывод, что конфликтные ситуации возникают очень редко.

А так же по данным опроса можно сделать вывод, что средний доход работников организации на одного члена семьи составляет от 3 до 5 тыс. рублей. Это связано с оплатой труда.

Средняя заработная плата сотрудника в филиале составляет 14 тыс. рублей.

В общем можно сделать вывод, что работники удовлетворены своей работой. Многие работники отметили, что в организации необходимо улучшить условия труда и повысить заработную плату.

Компания «Росгосстрах» активно использовала системы собственной разработки и небольшие локальные программные продукты, при этом не было общего стандартного HR-решения и ни одна из использовавшихся программ не могла обеспечить на необходимом уровне поддержку бизнес-процессов управления персоналом и расчета заработной платы на уровне холдинга. И с января 2009 года «Росгосстрах» ввел систему "БОСС-Кадровик".

В системе «Росгосстрах - Татарстан» управление персонала должно подразделяется на три направления:

- политика в области подбора персонала;

- политика обучения персонала агентской сети;

- политика развития и обучения персонала.

1. Политика в области подбора персонала.

Политика в области подбора персонала и адаптации новых работников региональных обществ системы Росгосстраха.

В системе Росгосстраха должен поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании.

Существует несколько причин для такого подхода:

- выбор высококвалифицированных и талантливых профессионалов на российском рынке страховых услуг довольно узок;

- молодые энергичные кандидаты - это приток свежих сил, повышение конкурентоспособности и усиление здоровой внутренней конкуренции в системе, будущее Росгосстраха;

- непрерывное интервьюирование дает региональным обществам и филиалам возможность познакомиться с профессионалами на российском рынке страховых услуг, получить от них ценную информацию и укрепить мнение о системе Росгосстраха как о стабильной, сильной и растущей.

Все новые работники региональных обществ должны проходить процедуру адаптации, которая должна быть обязательной во всех региональных обществах и филиалах системы Росгосстраха.

2. Политика обучения персонала агентской сети.

Для реализации политики создается "Школа страхового агента".

Цель создания школы - увеличение объемов страховых премий и качества ведения бизнеса за счет обучения и повышения квалификации страховых агентов.

3. Политика развития и обучения персонала.

Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности Компании через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

Стратегическими направлениями деятельности по обучению и развитию персонала системы Росгосстраха определены следующие:

- повышение квалификации штатных работников;

- обучение сотрудников агентской сети;

- регенерация управленческих кадров (в том числе подготовка внутреннего кадрового резерва, развитие управленческих компетенций руководителей).

Данная Политика определяет единый процесс организации и проведения мероприятий по обучению и развитию персонала системы Росгосстраха, и распространяется на все структурные подразделения и организации в системе Росгосстраха.

Система обучения персонала системы Росгосстрах должна обеспечивать ежегодное прохождение обучения не менее 30 % руководителей высшего и среднего уровней и 20 % рядовых сотрудников подразделений и организаций системы Росгосстрах.

По результатам опроса за последний год к работникам филиала применялись следующие виды морального поощрения:

- похвала и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных;

- признание со стороны коллектива - 10%;

- повышение должности - 5%;

- почетную грамоту получили 15%;

- у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения;

- не поощрялись лишь 15% опрошенных.

Таким образом, в филиале необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

Рассмотрим успехи финансовой деятельности Офиса продаж ООО «Дирекция» ООО «Росгосстрах-Татарстан» (г. Казань, ул.Некрасова, 32а офис 402) в таблице 8. В 2009 году произошел резкое увеличение фонда заработной платы сотрудников - 341% к 2008 году, не смотря на относительно небольшое увеличение общей численности сотрудников - 10% к 2002 году. С учетом того, что это не сказалось на уменьшение прибыли, то можно считать увеличение заработной платы сотрудников оправданным и целесообразным шагом руководства организации.

Таблица 7 Основные технико-экономические показатели деятельности

№ п/п

Наименование показателя

2007г.

2008г.

2009г.

Темп прироста 2009/2008

Темп прироста 2009/2007

1

Поступление денежных средств всего

8164000

12852184

15325752

57%

88%

2

Поступление взносов

5752000

8485423

13757208

48%

139%

3

Страховые выплаты

2372000

3801019

5749739

60%

142%

4

Численность работников

39

41

43

5%

10%

5

Фонд заработной платы

1732000

2486161

7644000

44%

341%

6

Затраты по осн. деятельности

2372000

3801019

6704831

60%

183%

7

Прибыль до налогообложения

110770

860

378392

-99%

242%

8

Нераспределенная прибыль

0

0

0

0%

0%

В целом по филиалу можно сказать, что фирма находится в позиции Партнерства по отношению к своим работникам, т.к. наблюдается устойчивый рост объема выручки и рост заработной платы.

Штатное расписание Офиса продаж ООО «Дирекция» ООО «Росгосстрах-Татарстан» представлено в таблице 9. Система оплаты труда, применяемая на филиале: повременно-премиальная и сдельная. Основным звеном являются страховые агенты, работающие на процент от заключенных договоров. По каждому виду страхования существует определенный процент в зависимости от спроса на данный вид услуги, стоимости услуг и т.д. Например, в период введения страхования автогражданской ответственности был установлен 1 процент по договорам страхования агентов, которые работали в офисе, тогда как процент обычного страхового агента достигает 10 и более (в зависимости от категории страхового агента). Тем не менее страхование автомобилей, квартир и другие виды страхования имущества остается в настоящее время более высокодоходным для страховых агентов по сравнению со страхованием физических лиц от несчастного случая.

Таблица 8 Штатное расписание Офиса продаж ООО «Дирекция» ООО «Росгосстрах-Татарстан»

№ п/п

Должность

Кол.

З/п 2008г

З/п за 2009г

Всего

Премирование

1.

Директор

1

35000

38000

38000

% от прибыли

2.

Зам. Директора

1

30000

34000

34000

% от прибыли

3.

Секретарь

1

15000

16000

16000

% от прибыли

4.

Гл. Бухгалтер

1

25000

30000

30000

по ит...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены