Разработка рекомендаций по совершенствованию управления служебно-профессиональным продвижением персонала в ОАО "Камаз-Дизель"

Доля продукции по внутрикорпоративному обороту в общем объеме товарного выпуска составила 99,1 % , прямые поставки на сторону - 0,9 %.

Выполнение плана поставок по ВКО составило 103,2 %, а план прямых поставок на сторону выполнен лишь на 89,1 %.

Не выполнен текущий план по производству продукции диверсификации из-за невыполнения плана по производству «Новой продукции» - выполнение 86,6 %.

Основные причины невыполнения:

- по ООО «ЛиАЗ» - отказ ООО «ЛиАЗ» от закупок силовых агрегатов из-за отсутствия в выпускаемой ОАО «КАМАЗ» номенклатуре автокомпонентов автоматических коробок передач;

- по ОАО «АМЗ» - поставки силовых агрегатов «КАМАЗ» 7403 осуществляются в рамках обеспечения Госзаказа, который определяется наличием заказов со стороны МО И МВД РФ;

- по ОАО «ХК «АвтоКрАЗ» - поставка опытной партии силовых агрегатов 740.60 в 2008 году не производилась, так как макетирование автомобиля «КрАЗ» с опытным образцом силового агрегата не завершено.

Система учета продукции производится в диалоговом режиме системы BAAN, которая позволяет вести учет и контроль хода производства, а также некоторые виды отчетности. а складах установлены компьютеры, на которых производится работа в реальном масштабе времени и в диалоговом режиме.

Анализ методов продвижения персонала, существующих на предприятии ОАО «КАМАЗ-Дизель», выявление их недостатков и достоинств.

В ОАО «КАМАЗ-Дизель» не проводились социологические опросы и исследования на предмет выявления у персонала имеющихся потребностей в служебно-профессиональном продвижении и карьерном росте, но существует ряд нормативных документов, направленных на обучение, оценку компетентности и аттестации персонала ОАО «КАМАЗ-Дизель». Ниже приведена краткая характеристика нормативных документов, их преимущества и недостатки:

1) СТП предприятия «Порядок организации учета обучения персонала».

Цель проведения учета обучения персонала - определение уровня знаний работников подразделений ОАО «КАМАЗ-Дизель», необходимой для результативной и эффективной работы организации.

Назначение и область применения

Настоящая методологическая инструкция (МИ) определяет порядок организации учета обучения персонала ОАО «КАМАЗ-Дизель» и направлена на реализацию требований стандартов ИСО 9001, ИСО 14001,ГОСТ Р 51814.1, ГОСТ РВ 15.002, СТП 37.104.49.05.

Требования настоящей инструкции распространяются на подразделения:

- службу директора по персоналу и связям с общественностью;

- службу заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Описание процедуры.

1. Утверждение плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на очередной учебный год.

План подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала согласуется с ЗГД - директором по качеству, заместителем генерального директора по экономике и финансам и утверждается директором по персоналу и связям с общественностью.

2. Профессиональное обучение персонала.

Профессиональное обучение персонала проводится в соответствии с утвержденным планом под руководством директора по персоналу и связям с общественностью.

3 Квалификационные экзамены (зачеты).

Все виды профессионального обучения на собственной базе, кроме курсов целевого назначения и курсов мастеров, завершаются сдачей квалификационных экзаменов (зачетов) квалификационной комиссии Общества. Состав квалификационной комиссии утверждается ежегодно приказом ГД «Об организации обучения персонала». Организацией профессионального обучения руководит ЗД по ПиСО - начальник ОК.

4. Оформление протоколов заседаний квалификационных комиссий.

4.1. При обучении в подразделениях Общества протоколы оформляются организатором технического обучения под руководством руководителя подразделения и согласовываются с членами квалификационной комиссии.

4.2. При обучении персонала БОПиПКП протоколы оформляются специалистами БОПиПКП. Протоколы заседания квалификационной комиссии подписываются председателем и членами квалификационной комиссии. Ответственность за достоверность записей, а также за выполнение требований, установленных к управлению записями в соответствии с МИ 4.16 -03, несет ЗД по ПиСО - начальник ОК.

5. Регистрация протоколов.

Все протоколы регистрируются инженером БОПиПКП в журнале. Ответственность за управление записями закреплена за заместителем начальника отдела кадров.

6. Сдача оформленных документов.

Оформленные протоколы сдаются начальником БОПиПКП в архив ОК, где хранятся 25 лет. Ответственность за передачу документации на архивное хранение, а также за надлежащий порядок и сохранность поступивших документов в архив ОК, несет заместитель начальника ОК.

7. Получение копий протоколов, списков.

Копии протоколов, списков рабочих, прошедших обучение, выдаются специалистом по кадрам по требованию ответственных за обучение или руководителей подразделений.

8. Ввод данных в модуль «Управление обучением».

Для автоматизации процесса планирования и организации обучения персонала все планируемые направления обучения, в соответствии с Планом, специалист БОПиПКП вводит в базу данных «Управление обучением».

9. Внесение результатов обучения в личные карточки персонала.

Работники Общества, прошедшие обучение на курсах повышения квалификации на собственной базе, предоставляют документы, свидетельствующие об окончании обучения, в ОК. Специалист по кадрам регистрирует результаты обучения в разделе «Сведения о повышении квалификации» вкладыша карточки формы Т-2.

10. Подготовка справки о качественном анализе работающих.

Справка о качественном анализе работников составляется ведущим специалистом по кадрам 1 раз в квартал и подписывается ЗД по ПиСО - начальником ОК. Срок хранения - 2 года в архиве ОК.

11. Подготовка отчетов, справок.

Составление ежемесячных отчетов по видам обучения в ПДР Общества, информационных справок, а также их архивирования осуществляется ведущим инженером БОП и ПКП под руководством директора по персоналу и связям с общественностью.

Обозначения и сокращения.

Принятые сокращения:

БОП и ПКП - бюро оценки, подготовки и повышения квалификации персонала;

ГОСТ Р - национальный стандарт Российской Федерации;

Дир. по ПиСО - директор по персоналу и связям с общественностью;

ЗГД по ЭиФ - заместитель генерального директора по экономике и финансам.

ЗГД-ДК заместитель генерального директора - директор по качеству;

ЗД по ПиСО - заместитель директора по персоналу и связям с общественностью;

ИСО - международная организация по стандартизации;

КЦН - курсы целевого назначения;

МИ - методологическая инструкция.

МИК - методологическая инструкция по качеству;

ОС - отдел сертификации.

ОТ - организатор технического обучения.

СТП - стандарт предприятия.

ПДР - подразделение.

ЧКК - член квалификационной комиссии.

Преимущества:

Четко прописано кто:

- руководит деятельностью, принимает окончательное решение, организует исполнения принятых решений и несет ответственность за реализацию решений;

- непосредственно исполняет принятые решения;

- участвует в анализе результатов и выработке решений.

Недостатки:

Не ясно может ли профессиональное обучение персонала проводиться не только на самом предприятии (внутрифирменное обучение), а также в образовательных учреждениях (государственных и/или негосударственных). Какие соответствующие документы при этом необходимо оформить.

2) СТП предприятия «Оценка компетентности руководителей и специалистов».

Цель проведения оценки компетентности работников - определение уровня компетентности работников подразделений и организаций ОАО «КАМАЗ», необходимой для результативной и эффективной работы подразделений и организаций ОАО «КАМАЗ».

Назначение и область применения.

Настоящий стандарт предприятия разработан в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001, ГОСТ Р ИСО 9004, ГОСТ РВ 12.002 и устанавливает порядок организации оценки компетентности руководителей и специалистов подразделений и организаций ОАО «КАМАЗ» за исключением руководителей высшего звена управления.

Стандарт предприятия подлежит обязательному применению всеми подразделениями ОАО «КАМАЗ» и рекомендован к применению организациями, входящими в группу технологической цепочки ОАО «КАМАЗ». Организации ОАО «КАМАЗ» могут разрабатывать и применять свои стандарты предприятия, определяющие порядок организации оценки компетентности руководителей и специалистов, но не противоречащие настоящему стандарту предприятия.

Процесс организации оценки компетентности руководителей и специалистов производится в соответствии с приведенным алгоритмом. Процесс оценки компетентности включает в себя оценку знаний, умений, навыков, опыта работника и оценку выраженности у него профессионально важных качеств непосредственным руководителем и проводится в соответствии с инструкцией о порядке работы с оценочным комплексом показателей компетентности.

Специалист, ответственный за проведение оценки компетентности, заполняет итоговую форму результатов оценки компетентности:

- в графе 6 отмечается итоговая оценка объективных данных оцениваемого работника;

- в графе 7 отмечается общая степень соответствия профилю компетентности для должности;

- в графе 8 отмечается количество выявленных разрывов в компетентности работника по каждому требованию, отраженных в профиле компетентности для должности;

- в графе 9 отмечается количество поставленных непосредственным руководителем целей по развитию на год для ликвидации разрывов в компетентности.

Итоговым результатом оценки компетентности является:

а) для работника - итоговый показатель оценки компетентности как сумма оценки объективных данных работника и степени соответствия профилю компетентности для должности;

б) для подразделения - распределение индивидуальных результатов работников подразделения по градациям успешности прохождения: «неудовлетворительно», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично». Гистограмма распределения результатов составляется специалистом, ответственным за проведение оценки компетентности.

Результаты оценки компетентности, представляются на бумажных носителях и в электронном виде в БОПиРР ДТОиРП.

Для составления списка работников, рекомендуемых на обучение, используется информация о несоответствии уровня знаний и умений работника требованиям, предъявляемым к должности (разрывы в компетентности), и направлениях их устранения. Списки работников оформляются и направляются в Корпоративный университет ОАО «КАМАЗ».

Информирование работников о результатах оценки компетентности производится их непосредственными руководителями под расписку.

Результаты оценки компетентности рекомендуется использовать при принятии решения об установлении индивидуальных надбавок работникам, прошедшим оценку компетентности, а также при проведении аттестации.

Обозначения и сокращенияю

БОПиРР - бюро оценки персонала и работы с резервом;

ВЗУ - высшее звено управления;

ДО - дочернее общество ОАО «КАМАЗ»;

ДТОиРП - Департамент трудовых отношений и развития персонала блока заместителя генерального дирекора по управлению персоналом организационному развитиюю

ЗГД по УПиОР - заместитель генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию;

ЗО - зависимое общество ОАО «КАМАЗ»;

ИОД - итоговая оценка объективных данных;

ОК - отдел кадров ДО, подразделений ОАО «КАМАЗ»;

ОО - основное обществою

ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы;

ОРиССК - отдел разработки и совершенствования систем качества блока заместителя генерального директора по качеству;

ПКК - подразделение контроля качества;

СЗУ - среднее звено управления;

СП - подразделение, осуществляющее работу с персоналом организации или подразделения;

СпОК - специалист, ответственный за проведение оценки компетентности в подразделении/организации;

СТП - стандарт предприятия ОАО «КАМАЗ».

Преимущества:

Проведение оценки компетентности способствует:

- повышению эффективности кадровых процедур;

- повышению эффективности аттестации;

- подготовке базовой информации для принятия решений о стимулировании и мотивации;

- определению необходимости дополнительного обучения работников для надлежащего исполнения должностных обязанностей, для занятия вышестоящей должности, для смены должности.

Недостатки: отсутствуют.

3) Положение «Об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «КАМАЗ»ю

Цель проведения аттестации работников - выявление степени соответствия или несоответствия занимаемой должности.

Назначение и область применения. Разработка системы продвижения и перемещения сотрудников, прежде всего, своих специалистов. Внутреннее продвижение сотрудников часто более эффективно и дешево, особенно в ситуации дефицита профессиональных кадров. Разработка и уточнение системы обучения и развития персонала. Упорядочивание системы принятия решений об увольнении персонала. Актуально для организации с большим количеством сотрудников, такой как ОАО «КАМАЗ».

Выводы и предложения аттестационной комиссии и аттестационных собеседований используются в дальнейшем для организации работы служб персонала по совершенствованию качественного состава персонала подразделения (организации).

Порядок проведения аттестации.

1. Аттестация работника на заседании аттестационной комиссии:

1.1. Заседание аттестационной комиссии проходит под руководством председателя или одного из его заместителей.

1.2. По мере поступления аттестационных материалов в 2-х недельный срок до начала аттестации секретарь аттестационной комиссии направляет их членам комиссии для ознакомления.

1.3. На первом заседании аттестационной комиссии председатель комиссии выносит на рассмотрение следующие организационные вопросы:

- общий порядок проведения аттестации, определение времени и места заседания комиссии;

- распорядок работы комиссии;

- назначение ответственных лиц за подготовку заседаний и необходимой документации.

1.4. На заседании комиссии в обязательном порядке присутствует непосредственный руководитель аттестуемого работника.

1.5. При неявке аттестуемого работника на заседании аттестационной комиссии по уважительным причинам комиссия принимает решение о переносе аттестации данного работника до его прибытия на заседание комиссии, или при наличии письменного ходатайства непосредственного руководителя и согласии работника вправе рассмотреть аттестационные материалы и вынести заключение о соответствии/несоответствии занимаемой должности без присутствия работника.

1.6. Аттестуемый работник обязан в устной форме ответить на вопросы членов комиссии. На оборотной стороне аттестационного листа секретарь аттестационной комиссии протоколирует содержание вопросов, которые задавались аттестуемому работнику, и резюмирует ответы аттестуемого работника.

1.7. На основе материалов, представленных в комиссию, с учетом собеседования с аттестуемым работником и его непосредственным руководителем, обсуждения результатов работы, деловых и личностных качеств аттестуемого работника аттестационная комиссия дает заключение о соответствии либо несоответствии работника занимаемой должности, то есть аттестат (не аттестует) работника.

1.8. Заключение аттестационной комиссии выносится с учетом:

- представленных документов;

- характеристики, выводов и предложений, изложенных непосредственным руководителем;

- качества исполнения аттестуемым работником должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией;

- квалификационных требований, предъявляемым к должностям специалистов и руководителей в группе организаций ОАО «КАМАЗ».

- личного вклада аттестуемого работника в выполнение производственных планов подразделения, организации;

- соблюдения технологической, производственной и трудовой дисциплины;

- работы по совершенствованию организации своего труда и труда подчиненных;

- участия в мероприятиях по внедрению новой техники и технологии;

- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении.

1.9. На основе анализа и обсуждения всех вышеперечисленных факторов аттестационная комиссия путем открытого голосования принимает одно из следующих заключений: -работник соответствует занимаемой должности; - работник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с обязательной аттестацией через год (полгода);

- работник не соответствует занимаемой должности (с указанием мотивов несоответствия).

1.10. Аттестационная комиссия вправе давать следующие рекомендации:

- изменить квалификационную категорию (должностной уровень) работника в случае несоответствия квалификации работника занимаемой должности;

- пройти обучение на курсах повышения квалификации или переподготовку;

- уточнить формулировку поставленных перед работником средне- и краткосрочных целей;

- в соответствии с Трудовым Кодексом РФ - расторгнуть трудовой договор по п.3. ст. 81 ТК РФ «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя в связи с несоответствием занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации».

2. Аттестация работника при собеседовании с непосредственным руководителем.

2.1. В процессе проведения аттестационного собеседования руководитель протоколирует содержание задаваемых вопросов и по окончании собеседование резюмирует ответы аттестуемого работника. Запротоколированные вопросы и ответы подписываются руководителем и аттестуемым работником.

2.2. При неявке аттестуемого работника на аттестационное собеседование по уважительным причинам аттестация данного работника может быть перенесена до его прибытия.

2.3. При неявке аттестуемого без уважительной причины или отказе работника проходить аттестацию, руководитель ходатайствует о применении к работнику дисциплинарного взыскания. После внесения соответствующей записи в аттестационный лист работника его аттестационные материалы направляются на рассмотрение аттестационной комиссии.

2.4. На основе результатов собеседования с аттестуемым работником, с учетом представленных аттестационных материалов его непосредственный руководитель дает заключение о соответствии либо несоответствии работника занимаемой должности, то есть аттестует (не аттестует) работника:

- работник соответствует занимаемой должности.

- работник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций с обязательной аттестацией через год (полгода).

- работник не соответствует занимаемой должности (с указанием мотивов несоответствия).

2.4.1. Случаи вынесения руководителем заключения о соответствии должности при условии выполнения рекомендаций с обязательной аттестацией через год (полгода) или несоответствии работника занимаемой должности считаются спорными случаями, в связи с чем аттестационные материалы передаются на рассмотрение в Центральную аттестационную комиссию.

2.5. Руководитель вправе давать следующие рекомендации:

- изменить квалификационную категорию работника в случае несоответствия квалификации работника занимаемой должности;

- пройти обучение на курсах повышения квалификации или переподготовку.

2.6. По итогам собеседования руководитель должен совместно с аттестуемым работником сформулировать 1 среднесрочную цель на период до 3 лет и 2-3 краткосрочные цели на период до 1 года. Цели, которые ставятся перед работником, могут касаться как его личностного и профессионального развития, так и мероприятий по совершенствованию его деятельности. Эти цели заносятся в аттестационный лист.

Преимущества:

Работник имеет возможность:

- в случае несогласия с решением руководителя в 2-х недельный срок обратиться с заявлением в Центральную аттестационную комиссию для разрешения спорного вопроса;

- в случае несогласия с решением Центральной аттестационной комиссии спор рассматривается в порядке, предусмотренном законодательством о труде.

Недостатки:

- не отображен порядок привлечения работников для проведения аттестации;

- не учитывается приглашение работников по подразделениям;

- отбор ведется без учета повышения должностного уровня.

Почти в каждом нормативном документе есть ряд недоработок и недостатков, но несмотря на это организация продолжает развиваться. Задачей исследования является повышение эффективности работы организации, за счет повышения квалификации и трудоспособности сотрудников всех уровней.

2.2 Результаты социологического опроса персонала предприятия ОАО «КАМАЗ-Дизель»

Цель исследования - выявление соответствия положений о служебном развитии с уровнем удовлетворенности персонала служебно-профессиональным продвижением в реальной ситуации на предприятии ОАО «КАМАЗ-Дизель».

Общее количество опрошенных анкетным методом: 52 человека.

Группы сотрудников:

Административный персонал (РСиС): 11 человек.

- мастер, начальник смены: 7 человек.

- бюро по обучению: 4 человека.

Производственный персонал: 41 человек.

Задачи социологического опроса:

- изучение профессионального статуса работников.

- определение трудовой мотивации работников.

- удовлетворенность работников условиями труда.

- оценка отношений между руководством и работниками организации.

- определение уровня социальной напряженности на предприятии.

- осведомленность работников об основных положениях трудового законодательства.

Из результатов кадрового аудита мы получаем:

- оценку соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

- диагностику причин возникновения проблем по вине персонала.

- информационную базу для принятия ответственных решений в области управления персоналом.

- выработку конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом.

Основные результаты исследования приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Способы повышения профессионализма

Рейтинг наиболее значимых способов повышения профессионализма сотрудников предприятия позиции «очень эффективно» и «скорее эффективно»; в % от общего числа опрошенных.

Наименее значимый способ повышения профессионализма, как для производственного персонала, так и для административного, является ротация рабочих мест. Это поочередное пребывание в должности, чередование характера работы (принцип периодического перевода работников с одного рабочего места на другое в рамках одной организации).

Следует принять во внимание, что учитывалась последняя аттестация сотрудника. Далее приведена сравнительная характеристика между результатами опроса и выдержками из Положения «Об аттестации персонала»:

1) Из результатов опроса мы видим, что 11,3 % опрошенных среди рабочих и 3,7 % опрошенных среди РСиС, не проходили аттестацию по различным причинам.

Из результатов анализа нормативных документов, направленных на аттестацию персонала, имеется перечень лиц не проходящих аттестацию:

- имеющие стаж работы в должности в ОАО «КАМАЗ» менее одного года.;

- окончившие образовательные учреждения и впервые поступившие на работу по полученной специальности в течение 1 года;

- беременные женщины;

- работники, проработавшие менее одного года после выхода из отпуска по уходу за ребенком;

- работники, работающие по срочному трудовому договору.

В данном случае несоответствий между положением и результатами опроса не наблюдается.

2) Из результатов опроса мы видим, что 8,1 % опрошенных среди рабочих и 2,3 % опрошенных среди РСиС, прошли аттестацию, но заключений по ее итогам не получали. Из результатов анализа нормативных документов, направленных на аттестацию персонала, в соответствии с порядком проведения аттестации, пункт 1.9, аттестационная комиссия путем открытого голосования принимает одно из следующих заключений:

- работник соответствует занимаемой должности.

- работник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с обязательной аттестацией через год (полгода).

- работник не соответствует занимаемой должности (с указанием мотивов несоответствия).

В данном случае наблюдается несоответствие между положением и результатами опроса.

3) Из результатов опроса мы видим, что 35,4 % опрошенных среди рабочих и 29,1 % опрошенных среди РСиС, прошли аттестацию и по итогам которой изменилась их квалификационная категория. Также соответственно 42,5 % рабочих и 63,2 % РСиС прошли обучение на курсах повышения квалификации. И в последнюю графу входит 2,7 % рабочих и 1,7 РСиС подверженных расторжению трудового договора в соответствии со ст. 81 п.3 ТК РФ.

Из результатов анализа нормативных документов, направленных на аттестацию персонала, в соответствии с порядком проведения аттестации, пункт 1.10, Аттестационная комиссия вправе давать следующие рекомендации:

- изменить квалификационную категорию (должностной уровень) работника в случае несоответствия квалификации работника занимаемой должности;

- пройти обучение на курсах повышения квалификации или переподготовку;

- уточнить формулировку поставленных перед работником средне- и краткосрочных целей;

- в соответствии с Трудовым Кодексом РФ - расторгнуть трудовой договор по п. 3. ст. 81 ТК РФ «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя в связи с несоответствием занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации».

В данном случае несоответствий между положением и результатами опроса не наблюдается. Данные опроса свидетельствуют о факте расторжения трудового договора в соответствии с п.3. ст. 81 ТК РФ «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя в связи с несоответствием занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации». В справке по увольнению рабочих и РСиС аттестация не числится, что делает ее формальной в рамках механизма увольнения сотрудников на предприятии.

Таблица 2.3. Справка по увольнению рабочих и РСиС

Далее приведена сравнительная характеристика между результатами опроса и выдержками из нормативных документов:

Из результатов опроса мы видим, что большинство опрошенных РСиС и рабочих не согласны с тем, что на предприятии созданы все условия для профессионального развития и учебы. Положительную статистику составляют лишь 18,3 % опрошенных РСиС и 14,7 % опрошенных рабочих соответственно.

Из результатов анализа нормативных документов:

СТП Предприятия «Порядок организации учета обучения персонала» содержит описание процедуры:

п. 1 Утверждение плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на очередной учебный год;

п. 2 Профессиональное обучение персонала;

п. 3 Квалификационные экзамены (зачеты).

п. 9 Внесение результатов обучения в личные карточки персонала. (регистрация результатов обучения в разделе «Сведения о повышении квалификации»).

СТП предприятия «Оценка компетентности руководителей и специалистов»:

В соответствии с таблицей 4 «Процесс организации оценки» графа 7 «анализ результатов оценки компетентности с целью определения успешности прохождения оценки компетентности, выводы», отмечается общая степень соответствия профилю компетентности для должности;

В соответствии с графой 8 «составление списка работников, направляемых на обучение», отмечается количество выявленных разрывов в компетентности работника по каждому требованию, отраженных в профиле компетентности для должности;

В соответствии с графой 9 «проведение итогового информирования работников о результатах оценки компетентности», отмечается количество поставленных непосредственным руководителем целей по развитию на год для ликвидации разрывов в компетентности. Также определяется необходимость дополнительного обучения работника для надлежащего исполнения должностных обязанностей, для занятия вышестоящей должности, для смены должности.

Положение «Об аттестации персонала»:

В соответствии с порядком проведения аттестации, пункт 1.10, Аттестационная комиссия вправе давать следующие рекомендации:

- изменить квалификационную категорию (должностной уровень) работника в случае несоответствия квалификации работника занимаемой должности;

- пройти обучение на курсах повышения квалификации или переподготовку.

Большинство опрошенных РСиС и рабочих не согласуют свои качества и навыки, которые им необходимо развивать, для того чтобы продвигаться по служебной лестнице. Однако следует отметить, что положительную статистику РСиС составляют 36,4 %, нежели 17,1 % рабочих. Большой разрыв характеризуется тем, что представители РСиС больше заинтересованы в своем карьерном росте и служебно-профессиональном продвижении.

Таким образом, проведенный опрос на предприятии ОАО «КАМАЗ-Дизель» выявил следующий ряд проблем: в осведомленности сотрудников об основных положениях трудового законодательства; в удовлетворенности условиями труда; в трудовой мотивации персонала; в отсутствии механизма по устранению разрывов между нормативными документами(содержанием) и культурой поведения работников.

3. Предложения по усовершенствованию управления служебно-профессиональным продвижением персонала ОАО «КАМАЗ-Дизель»

3.1 Мероприятия по оптимизации деловой карьеры сотрудников

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ОАО «КАМАЗ-Дизель», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом.

Важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

- достижение взаимосвязи цели деятельности ОАО «КАМАЗ-Дизель» и отдельного сотрудника;

- обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ОАО «КАМАЗ-Дизель» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры на ОАО «КАМАЗ-Дизель» в будущем должны заключаться в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ОАО «КАМАЗ-Дизель» - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

Текучесть персонала - это такое явление, которое до одного предела является для предприятия благом (вливание новых кадров способствует появлению свежих идей, новых подходов и методов работы, препятствует старению коллектива), до другого - нормой (то есть не оказывает значительного влияния на деятельность предприятия), а после третьего - начинает наносить вред организации.

Поскольку в ОАО «КАМАЗ-Дизель» проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала должно выражаться в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

По мнению автора, бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Основная причина текучести кадров на ОАО «КАМАЗ-Дизель» неудовлетворенность:

- заработной платой,

- условиями и организацией труда;

- нерешенности социальных проблем;

- отдаленности работы от дома;

- отсутствии условий для отдыха;

- неуважительным отношением со стороны руководства,

- неустойчивости служебного положения,

- невозможности сделать карьеру.

Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. Предельно допустимый уровень текучести персонала составляет от 4 до 10% от общего числа работников компании в год, в то время как 30 % - это уже тот предел текучести, выше которого у организации могут начаться проблемы, особенно это касается руководящего состава.

В целях эффективного управления персоналом автор предлагает изменить роль кадровой службы ОАО «КАМАЗ-Дизель», прежде всего, повысить ее статус.

С целью совершенствования системы управления персоналом на ОАО «КАМАЗ-Дизель» и планирования карьеры руководителей, автор предлагает производить отбор по критериям с системой бальных оценок:

Таблица 3.1. Критерии отбора подготовки резерва руководителей в ОАО «КАМАЗ-Дизель» с системой бальных оценок

При формировании резерва руководящего состава завода ОАО «КАМАЗ-Дизель» автор предлагает использовать типовую форму документов, приведенную в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Форма для отбора сотрудников в резерв

Форма представляет собой таблицу оценки рейтинга кандидатов по набору критериев и соответствующих уровней по каждому из критериев. Сумма балльных оценок по всем выбранным критериям определяет рейтинг кандидата в резерв. Работники кадровой службы также должны будут готовить комментарии по каждой кандидатуре с целью объяснения значимости/ достоверности полученных оценок и условий их использования на практике.

Кроме того, автор предлагает конкретные шаги, которые необходимо будет осуществить в рамках системы грейдов, которая является многоцелевым инструментом работы с персоналом.

Перемещение с грейда на грейд производится в случае перехода работника на другую позицию и выполнения другой профессиональной деятельности. Если сотрудник назначается на ступень 3 или ступень 0, он переводится на соответствующую позицию более низкого или более высокого грейда сразу же, как только открывается соответствующая позиция и появляется возможность его замены в текущей позиции. Ступень каждого специалиста или руководителя определяется вышестоящим руководителем на основе результатов аттестации. Подобные требования могут варьироваться в зависимости от решения руководства ОАО «КАМАЗ-Дизель».

Далее автор приводит один из возможных вариантов системы грейдов.

Ступень три. Специалист успешно выполняет 90-100% поставленных перед ним целей. Все, кроме одного, профессиональные навыки развиты у него не ниже заданного уровня компетентности, при этом некоторые из них даже превосходят этот уровень. Все, кроме одного, стандарты рабочего поведения развиты на требуемом уровне, а некоторые из них превосходят его. Специалисты, отвечающие перечисленным критериям, являются кандидатами в группу управленческого резерва.

Ступень два. Специалист успешно выполняет 75-90% поставленных перед ним целей. Три четверти профессиональных навыков развиты на уровне компетентности, а остальные -- в меньшей степени, на уровне ограниченной компетентности. Три четверти стандартов рабочего поведения развиты на требуемом уровне.

Ступень один. Специалист успешно выполняет 50-75% поставленных перед ним целей. Половина профессиональных навыков развита на уровне опыта, на уровне некомпетентности находится не более одного навыка. Половина стандартов рабочего поведения развита на требуемом уровне.

Нулевая ступень. Специалист не справляется более чем с 50% рабочих целей. Половина профессиональных навыков развита ниже уровня компетентности. Половина стандартов рабочего поведения развита ниже требуемого уровня. Специалисты, попадающие на данную ступень, должны рассматриваться как кандидаты на понижение в должности.

Лучше всего, если данная задача будет поручена специально сформированной рабочей группе, включающей как внешних консультантов, так и представителей организации.

Внутренними экспертами должны стать руководители линейных подразделений и специалист службы персонала. Общее руководство проектом следует возложить на кого-либо из представителей высшего руководства ОАО «КАМАЗ-Дизель».

С учетом штатного расписания и организационной структуры ОАО «КАМАЗ-Дизель», необходимо будет осуществить деление по типам подразделений. Критериями группировки должны будут выступать: во-первых, сходство характера осуществляемой подразделениями деятельности, а во-вторых -- примерное равенство для ОАО «КАМАЗ-Дизель» важности решаемых подразделениями задач.

Консультанты проведут серию структурированных интервью с людьми, занимающими разные должности, а также с их руководителями. Анализ и обобщение полученного материала позволят выявить для каждой позиции ключевые параметры, составляющие основу для отнесения ее к конкретному грейду: знания и навыки, принятие решений, ответственность. После этого эксперты должны произвести первичное определение количества грейдов (как правило, 3-7) для рабочих позиций внутри выделенных структурных блоков организации и распределение всех позиций по выделенным грейдам.

Центральная задача следующего этапа -- произвести содержательное описание каждого грейда в терминах предполагаемых им профессионально-деловых и управленческих компетенций по каждому типу подразделения. Сопоставление грейдов различных типов подразделений между собой на основе равенства степени развития предполагаемых ими компетенций задает основу для создания единой корпоративной системы грейдов по всей компании, которая согласовывается с высшим руководством.

Итогом работы становится типовой формат описания всех внутрикорпоративных позиций, включающий название позиции, ее линейную принадлежность и подчинение, показатели по шкалам оценки работы, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам рабочего поведения, зарплатную вилку. Чтобы занять конкретную ступень внутри грейда, специалист или руководитель должен соответствовать определенным требованиям, которые распространяются на рабочие цели, профессиональные знания и навыки, стандарты рабочего поведения (компетенции).

Эффективность созданного на предприятии ОАО «КАМАЗ-Дизель» специального учебного центра БОП и ПКП - ...