Разработка рекомендаций по совершенствованию управления служебно-профессиональным продвижением персонала в ОАО "Камаз-Дизель"

Стоимостная оценка различий в результативности труда - это соотнесение (разность) оценок ценности для организации результатов труда. При этом могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов, «лучших» и «средних» работников, исполняющих одинаковую работу.

В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К. Эффект обучения (К) составляет 3/4 стоимостной оценки различий в результативности труда. В итоге, за счет вышеприведенных мероприятий, можно сократить потери от текучести кадров на 75%, что составит 315 тыс. руб. за 6 месяцев 2010 года. За год экономический эффект может достигать 600 тыс. руб.

Подробное изучение текучести кадров на ОАО «КАМАЗ-Дизель» должно осуществляться с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительность поездки.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным, в первую очередь, собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

По той причине, что на ОАО «КАМАЗ-Дизель» не проводились социологические опросы и исследования на предмет выявления у персонала предприятия имеющихся потребностей в профессиональном продвижении, будет не лишним в ближайшее время организовать проведение таких исследований. На первом этапе необходимо выявить аудитории (группы) работников, потребности которых идентичны и схожи. Также возможно образование групп в зависимости от возрастных и половых различий, сферы профессиональной занятости, семейного положения, индивидуальных увлечений (хобби) персонала предприятия. В дальнейшем управление служебно-профессиональным продвижением необходимо строить с учетом потребностей выявленных аудиторий (групп) работников, а также обращать повышенное внимание на потребности самых обширных аудиторий для удовлетворения максимально возможного количества потребностей персонала предприятия.

3.2 Совершенствование системы адаптации новых сотрудников

Вопрос об адаптации новых сотрудников ОАО «КАМАЗ-Дизель» нельзя рассматривать в отрыве от вопроса о планировании карьеры - для новых сотрудников видеть перспективы своей трудовой деятельности является большим подспорьем в работе.

Итак, автор предлагает рекомендации для руководства ОАО «КАМАЗ-Дизель» по планированию карьеры новых сотрудников.

Для обеспечения совершенствования системы адаптации новых сотрудников в ОАО «КАМАЗ-Дизель», автор выделяет цели управлении карьерой персонала со стороны руководства и со стороны персонала.

Цели управления карьерой персонала со стороны руководства для адаптации новых сотрудников в ОАО «КАМАЗ-Дизель»:

- рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

- своевременное обеспечение потребностей ОАО «КАМАЗ-Дизель» в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Задачи предлагаемой системы управления карьерой новых сотрудников ОАО «КАМАЗ-Дизель», как рабочих, так и управленческого персонала, сведены в таблицу 3.3

Таблица 3.3. Задачи управления карьерой новых сотрудников ОАО «КАМАЗ-Дизель»

Планирование	Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника
Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
Активизация	Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации
Регулирование и координация	Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения
Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

Цели управления карьерой со стороны персонала:

- обеспечение возможностей самореализации;

- достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей банка, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации;

- формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Организацию процедуры управления карьерой предлагается осуществлять соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1. Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2. Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3. Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

4. Оценка персонала.

5. Ротация персонала.

6. Анализ и оценка результатов ротации персонала.

7. Контроль деятельности работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;

2. Можно ли провести сокращение персонала;

3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

Вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами.

На предприятии ОАО «КАМАЗ-Дизель» необходимо более четко отработать систему карьерного роста. Сотрудники должны иметь уверенность, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт должен позитивно сказаться на улучшении качества работы.

Для разработки оперативного плана автор предлагает предварительно собрать следующие исходные данные о:

1) постоянном составе персонала ОАО «КАМАЗ-Дизель» (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

2) структуре персонала ОАО «КАМАЗ-Дизель» (квалификация, пол, возраст, национальность, наличия инвалидов, удельный вес рабочих, Служащих, ИТР, высококвалифицированных работников);

3) текучесть кадров ОАО «КАМАЗ-Дизель»;

4) потери времени (простои, болезнь);

5) продолжительности рабочего дня;

6) заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная з/плата, надбавки, тариф);

7) социальных услугах (по закону и за счёт производства)

С использованием исходных данных, других факторов в ОАО «КАМАЗ-Дизель» автором составлен план работы с персоналом на 2010 год, в который по необходимости в течение 2010 года руководством могут вноситься изменения.

Руководство предприятия ОАО «КАМАЗ-Дизель» в будущем должно тщательно заниматься кадровым планированием, учитывая все потребности рабочего персонала с целью предотвращения текучести кадров.

Оперативное планирование автор предлагает разрабатывать взаимосвязано с системой управления развитием персонала ОАО «КАМАЗ-Дизель».

Ввод системы индивидуального карьерного планирования (ИКП) имеет ряд взаимных выгод и преимуществ, как для работодателя, так и для самого работника.

Таблица 3.4. План работы с персоналом по ОАО «КАМАЗ-Дизель» на 2010 год

№ п/п	Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполнитель
1	Определить потребность в персонале	Январь 2010 г.	Отдел кадров
2	Составить и контролировать исполнение направления работников на курсы повышения квалификации	IV кв. 2010 г. в течение года	Отдел кадров
3	Составить, утвердить список резерва на замещение должностей	I кв. 2010 г.	Руководители отдела кадров
4	Провести техническую учёбу рабочему персоналу	II - III кв. 2010 г.	Начальники подразделений, отдел кадров
5	Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности	I - IV кв. 2010 г.	Мастера, инженер по технике безопасности
6	Контроль качества продукции предприятия	В течение года	Инженер по качеству
7	Обеспечение персонала спецодеждой	В течение года	Начальник отдела снабжения, мастера
8	Ремонт бытовых помещений	I квартал	Ремонтно-строительный цех
9	Подготовить и провести «День строителя» с выездом на природу	Июль 2010 г.	профком, администрация
10	Провести аттестация ИТР	II - III кв. 2010 г.	Отдел кадров, пл. отдел, профком.
11	Оказание помощи учащимся - заочникам, а так же студентам, обучаемым за счёт предприятия (консультации, материальная помощь, положенная по закону)	В течение года	Отдел кадров
12	Составить программу переподготовки персонала, обучение вторым профессиям, освоение нового оборудования	В течение года	Технический отдел
13	Укомплектовать техническую библиотеку, закрепить ответственного	II квартал	Администрация, технический отдел
14	Оформить, укомплектовать комнату отдыха, сауну	I квартал	Администрация
15	Составить программу спортивных мероприятий с участием работников	I квартал	Профком
16	Пересмотреть должностные инструкции	I квартал	Начальники цехов, администрация

Пример концепции системы управления развитием, создан с учетом всех взаимосвязей между первоначальным выявлением неудовлетворенности продвижением со стороны персонала предприятия с последующим воздействием на выявленные неудовлетворительные параметры работодателем с помощью создания саморегулируемого набора элементов, способных побуждать работников на качественный и эффективный труд.

На первом этапе внедрения этой системы необходим прием на работу наставника по индивидуальному карьерному планированию (ИКП), обязательного имеющего психологическое образование. Наставник по ИКП должен осуществлять психологическое тестирование на предмет имеющихся у работника способностей, профессиональных навыков и талантов.

На основании результатов тестирования и пожеланий работника, наставник по ИКП, совместно с самим работником, составляет план индивидуального карьерного планирования, где находят отражение этапы приобретения недостающих навыков (умений), знаний и оговариваются четкие сроки по их достижению и приобретению. Периодически наставник по ИКП организовывает встречи («круглые столы») работника предприятия с вышестоящими руководителями профильной сферы деятельности, где руководители делятся своим опытом, отвечают на вопросы, дают свои рекомендации, вносят коррективы в индивидуальные планы карьерного роста.

На таких встречах работник получает уникальные практические и теоретические знания, а руководители знакомятся со своими работниками, узнают о недочетах и возможностях улучшения организации труда и работы в их организации (подразделении).

По мере прохождения этапов карьерного плана индивидуального роста, наставник по ИКП, совместно с непосредственным руководителем работника, выявляют необходимость направления на повышение квалификации по недостающим и необходимым для работника знаниям. После этого зачисляют работника в резерв руководящих кадров, рекомендуют руководителю организации (подразделения) повысить работника в должности, в отсутствии такой возможности - руководителям профильных направлений деятельности других организаций (подразделений) ОАО «КАМАЗ-Дизель».

В рамках системы индивидуального карьерного планирования работник:

- обучается на самом предприятии, причем получает те знания, которые необходимы в работе именно этого предприятия;

- активно занимается самообразованием;

- проходит обучение в сторонних учебных заведениях, где получает недостающие для себя знания;

- знакомится с вышестоящим руководством;

- ощущает заботу, внимание и заинтересованность в нем со стороны руководства предприятия;

- в короткие сроки «растет» как специалист (руководитель).

Преимущества от внедрения системы индивидуального карьерного планирования для предприятия следующие:

- получение экономии затрат на обучение персонала;

- целенаправленное обучение персонала с учетом потребностей каждого;

- в ускоренные сроки получение новых специалистов (руководителей) с учетом специфики работы в ОАО «КАМАЗ-Дизель»;

- рост имиджа среди прочих предприятий города;

- появление патриотических чувств и гордости работника ОАО «КАМАЗ-Дизель» за своего работодателя;

- увеличение количества рационализаторских предложений и повышение качества труда работника.

Для совершенствования действующей на предприятии ОАО «КАМАЗ-Дизель» системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров необходимо решить следующие задачи:

1. С целью удовлетворения потребности в персонале развивать внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.

2. С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивать более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими перед предприятием.

3. Внедрить систему материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам предприятия.

4. С целью оптимизации процесса обучения внедрить действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей предприятия шире применять разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

6. Обеспечить условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

7. Уделить особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала.

На ОАО «КАМАЗ-Дизель» кадровая служба будет решать ряд задач:

- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

- планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

- организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

- изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

- организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

- обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Таким образом, служба управления персоналом ОАО «КАМАЗ-Дизель» имеет низкий организационный статус, что является слабой в профессиональном отношении. В силу этого она не выполняет целый ряд важнейших задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы:

- социально-психологическая диагностика;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства;

- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечение системы кадрового управления;

- управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

- управление трудовой мотивацией;

- правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Оценка с целью определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) должна будет выполняться тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

Модель карьеры «Лестница» наиболее оптимальна для продвижения по служебной лестнице ОАО «КАМАЗ-Дизель» с точки зрения использования трудового потенциала руководителя и рекомендуется автором как основная.

Модель карьеры «Змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что позволит руководителю любого подразделения ОАО «КАМАЗ-Дизель» приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности.

Модель карьеры «Перепутье» отражает реальную ситуацию, когда работа руководителя в старой должности по разным причинам уже не соответствует производственным интересам и необходимо принять решение о дальнейшей работе руководителя.

Эта модель карьеры является модификацией карьеры «Лестница» и может использоваться в частных случаях. Стремление работника планировать свою карьеру и связать свою судьбу с предприятием должно поощряться с использованием всего арсенала средств мотивации.

Действующая в ОАО «КАМАЗ-Дизель» система оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации труда.

В качестве рекомендации для совершенствования системы карьерного роста, автором предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.

Планирование и развитие карьеры руководящего состава. Цель:

1. Продвигать в первую очередь собственных сотрудников.

2. Использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.

Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена:

1. Определять критерии и портреты руководителей.

2. Развивать способности, навыки, умения руководителя.

3. Формировать лидера коллектива, способного управлять группой.

4. Использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов при продвижении по «служебной лестнице».

5. Формировать команду руководителей, способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего предприятия.

6. Создавать единый социальный организм учреждения.

Этап 1: изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.

Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

- анализ работы руководителя в данной должности,

- описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,

- анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

- оплата выше, чем на нижестоящей должности,

- условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,

- власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.

Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:

- отношение к делу (профессионализм):

- квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,

- уверенность в перспективности данной работы,

- желание учиться новому;

- отношение к людям:

- уважение людей,

- терпение к слабостям, не мешающим работе,

- умение сплачивать людей в команду,

- умение обучать подчиненных,

- умение критиковать и воспринимать критику,

- отношение к себе:

- собственное достоинство,

- наличие четкой самооценки,

- знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,

- умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный блок завершает первый этап - формирование области целеполагания в управлении карьерой.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

- непосредственный начальник - руководитель,

- отдел кадров, высшее руководство,

- руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:

- источники информации о кандидате:

- данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,

- личные суждения знающих его руководителей,

- результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,

- способы идентификации кандидата:

- оценка и рассмотрение в отделах,

- неформальное общение,

- дискуссии по обсуждению кандидатов,

- оценки, даваемые кандидату:

- им самим (самооценка),

- его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),

- старшим начальником (то есть перспективное развитие).

Этап 3: обучение кандидатов.

Для этого необходимо:

1. использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения»:

а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий,

б) рекомендации как достичь необходимых критериев,

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4: Оценка кандидатов.

Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

- профессиональные испытания,

- анализ позиций в коллективе,

- самооценка.

Данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами.

Таким образом, для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий на ОАО «КАМАЗ-Дизель», необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего завода.

На первом этапе преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными. Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным. Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру завода следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди работников.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Кроме того, как было сказано выше, в целях экономии денежных средств, направляемых на обучение работников ОАО «КАМАЗ-Дизель», и их наиболее рационального использования, возможно внедрение системы индивидуального карьерного планирования.

Заключение

организационный служебный ценностный целеполагание

Подводя итоги, можно сказать, что построение грамотной, а главное продуманной, системы управления развития персонала прямым образом влияет не только на удовлетворенность персонала своим работодателем, но и на его желание и стремление как можно лучше и качественнее выполнять свои должностные обязанности, а ведь это напрямую благотворно влияет на самые важные экономические показатели, приводит к их планомерному росту.

Иными словами, работник, который знает и понимает, что работодатель заинтересован не только в его (работника) своевременном выполнении своих прямых трудовых обязанностей, но и в удовлетворении его потребностей, связанных с насущными интересами его личности и семьи, содействием в достижении целей; способен быть не только благодарным, но и отдавать, а также стремиться максимально раскрыть, заложенный в себе рабочий и человеческий потенциал на благо этому предприятию.

Задачей работодателя в построении слаженной системы управления развития является выявление таких потребностей, с последующим их (по возможности) максимальным удовлетворением. Существующая в ОАО «КАМАЗ-Дизель» система управления развитием персонала не отвечает современным требованиям, предъявляемым практиками и теоретиками основ профессионального продвижения человека, и требует пересмотра, а на первом этапе - проведения различных социологических исследований с последующим выявлением групп работников, потребности которых повторяются. Ожидаемым эффектом от таких мероприятий, направленных на выявление методов и способов продвижения персонала, возможен: рост закрепляемости работников на своих рабочих местах, снижение текучести кадров, приток специалистов высокой квалификации, увеличение количества и качества инновационных предложений, что приводит к максимальной отдаче от затраченных предприятием ресурсов.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ от 09.05.2005 г. № 45-ФЗ//СЗ РФ.- 2002.-№ 1 (1).- Ст. 3; СЗ ФЗ.- 2005.- № 19-Ст.1752; СЗ РФ.-2006.-№ 27.- Ст.2878.

2. Об утверждении форм документов государственного образца о повышении квалификации и профессиональной переподготовке специалистов и требований к документам: Постановление Госкомвуза России от 27 декабря 1995 г. № 13.

3. О нормах и нормативах на представительские расходы, расходы на рекламу и на подготовку и переподготовку кадров на договорной основе с учебными заведениями, регулирующих размер отнесения этих расходов на себестоимость продукции (работ, услуг) для целей налогообложения, и порядке их применения: Приказ Минфина России от 15 марта 2000 г. № 26н.

4. Об утверждении Требований к содержанию дополнительных профессиональных образовательных программ: Приказ Минобразования России от 18 июня 1997 г. № 1221.

5. Об организации и проведении стажировки специалистов: Письмо Управления дополнительного образования Минобразования России от 15 марта 1996 г. № 18-34-44 ин/18-10.

6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - Москва: Юнити, 2002. С.21-28.

7. Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии в управлении персоналом.- СПб.: СПбГУЭФ, 2001. - 128с.

8. Вашурина Е.В. Вопросы стратегического развития персонала. М.: Университетское управление, 2005. - № 4. - С. 87-97.

9. Воробьев А.Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении// Менеджмент в России и за рубежом. -2006. -№ 1. - С. 138-142.

10. Воробьев А.Д. Технология стратегического управления. Киров: Полекс,- 2007.- 150с.

11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования.- М.: Финпресс, 2007.-461с.

12. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд- 2005, №8, стр.72-75.

13. Денисова Д., Сумленный С. Дорогой наш персонал // Эксперт. - 2007. - №9. - С.27-28.

14. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза. - 2006.-136с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник - М.: Инфра-М, 2001.- 116с.

16. Колпаков В.М., Дмитриенко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. К.: МАУП, 2005. С.27-138.

Размещено на Allbest.ru

...