Анализ системы управления персоналом Парабельского потребительского общества

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

По мере развития и усложнения рыночных отношений и усилия конкуренции все большее число руководителей отечественных торговых компаний начинают разделять тезис о том, что именно эффективный подбор торгового персонала обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество в современной экономике. Связи в государственных структурах исчезают с уходом знакомых чиновников, налоговые льготы аннулируются, продукты, и технологии стремительно устаревают, остаются только люди с их способностью к развитию, к творчеству.

Проблема подбора торгового персонала возникла одновременно с созданием самих торговых предприятий. Развитие промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта, связи, военного производства, объективно привели к необходимости тщательного исследования вопросов обеспечения организаций соответствующими кадрами.

Во всех промышленно развитых странах, в том числе и в России, разрабатывались научные подходы к решению кадровых проблем на основе рекомендаций экспертов экономистов, психологов, социологов, юристов и других специалистов. Были созданы специальные исследовательские центры, институты и даже министерства, главная цель которых состояла в обеспечении предприятий и организаций соответствующим персоналом.

Научный подход к подбору персонала торгового предприятия сегодня означает необходимость серьезных исследований и анализа опыта прошлых лет в этом деле, в котором при всех недостатках работы с кадрами имелся ряд положительных сторон и их необходимо переосмыслить применительно к новым условиям. Следует с конструктивной критикой подойти к изучению форм и методов работы служб человеческих ресурсов зарубежных корпораций. Наравне с государственными учебными заведениями нужно поддерживать и развивать систему платного обучения кадров в коммерческих структурах. И в тех и других требуется значительно усилить профессиональную направленность обучения, готовить специалистов для определенной сферы, конкретного торгового предприятия и по их заказу. Нельзя полностью отказаться от принципа планирования подготовки специалистов и их государственного распределения после окончания учебных заведений.

Управление подбором персонала предприятия содержит множество вопросов, которыми сегодня должны обязательно заниматься как ученые, так и практики. В условиях рыночных отношений особенно остро выступает проблема обеспечения предприятий кадрами, способно эффективно решать производственные и организационные задачи в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических процессах, трудно предсказуемой финансовой обстановке. Как показывает практика, в кадровый состав предприятия часто попадают люди, интересы которых крайне далеки от целей и задач предприятий. Существует реальная опасность проникновения в управленческие структуры криминала. Именно поэтому менеджерам всех рангов необходимо к вопросу подбора и расстановки кадров, осуществлять жесткий контроль. Главным направлением в работе с кадрами следует считать использование положительных качеств, изначально заложенных в каждом человеке. На нежелательные действия людей толкает крайне сложное материальное положение, поэтому менеджеры должны своевременно решать эти проблемы. Важно создать условия для раскрытия кадрового потенциала за счет научного подхода к кадровым вопросам, рационального использования материально-технических средств и финансовых возможностей предприятия, вместе с тем необходимо уделять максимальное внимание развитию организационной культуры, решению социальных и психологических вопросов. В целях повышения эффективности использования персонала и его трудового потенциала появляется необходимость управления карьерой.

Люди играют специальную роль в развитии организации. С одной стороны они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве - персонала организации - они нуждаются в управлении. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию потенциала, приходят в организацию для удовлетворения своих потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику. Для эффективного использования такого уникального ресурса как трудовой потенциал персонала необходимо эффективное его планирование, формирование и управление им. Искусство управлять и планировать, таким сложным организационным ресурсом как персонал и его потенциал становится в центр системы управления организацией 21 века.

В настоящее время выбранная тема весьма актуальна, так как подбор персонала торгового предприятия, в большей степени его потенциала является необходимой частью начала развития торговой организации в целом.

Подбор персонала - сложное направление управленческой деятельности, требующие особое внимание к человеку, его потенциалу. От того, на каком варианте подбора персонала и его трудового потенциала руководители торговых организаций остановятся, во многом зависит дальнейшее развитие предприятия. Человек одушевлен, чувствителен к управлению руководством, принимает решения на основании своих знаний и опыта, интуиции, способен обучаться на протяжении всей своей жизни, тем самым, повышая свою эффективность и конкурентоспособность, что позволит ему не зависеть от работодателя (руководителя). Но для того, чтобы от персонала получить максимально эффективную отдачу его способностей, необходимо четкое управление трудовым потенциалом персонала организации.

Раскрытие важности подбора персонала и трудового потенциала торгового предприятия является главной целью данной работы.

Изучение персонала торгового предприятия, принципов подбора и особенности его отбора, пути улучшения методов подбора и отбора персонала торговых предприятий - главные задачи данной работы.

При написании данной работы были привлечены учебная и периодическая литература по данной теме. Особенно хотелось бы отметить работы Брагина Л.А., Бухалкова М.И., Веснина В.Р., Федоровой Н.В., Минченковой О.Ю., Шекшня С.В. и др., а также журналы «Корпоративный менеджмент», «Кадровик», «Управление персоналом», «Современная торговля». Много практической информации было получено в процессе работы в Парабельском потребительском обществе.

1. Методы подбора и отбора персонала в Парабельском потребительском обществе

1.1 Краткая характеристика Парабельского потребительского общества

Полное наименование фирмы: Парабельское Потребительское Общество.

Юридический адрес: 636600, Томская область, с.Парабель, ул.Свердлова, 8.

Дата государственной регистрации: 05. марта 2003 года.

Организационно-правовая форма: Потребительское Общество.

Потребительское Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, некоммерческой организацией, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, печать, штамп, фирменное наименование, эмблему и другие реквизиты.

Парабельское Потребительское Общество создано путем выделения из состава Парабельского районного союза потребительских обществ и является правопреемником по его правам и обязательствам в соответствии с разделительным балансом. Общество является добровольным объединением граждан и (или) юридических лиц на основе членства путем объединения его членами имущественных паевых взносов для удовлетворения материальных, социальных и иных потребностей его членов в товарах и услугах, получение дохода и обеспечение постоянного его увеличения.

Граждане и юридические лица, вступающие в общество, уплачивают вступительный и паевой взносы в размере, определяемым общим собранием уполномоченных общества, после чего становятся учредителями общества. Вступительный взнос не входит в состав паевого фонда и не подлежит возврату при выходе пайщика из общества. Паевые взносы, также как и доходы от предпринимательской деятельности потребительского общества и созданных им организаций, доходы от размещения его собственных средств в банках, ценные бумаги являются источниками формирования имущества потребительского общества. Имущество потребительского общества не распределяется по долям между пайщиками и работниками по трудовому договору в потребительской кооперации гражданами. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему на праве собственности имущества. Общество, как член союзов всех уровней, несет субсидиарную ответственность по их обязательствам в размере и порядке, предусмотренными их учредительными документами. Общество не отвечает по обязательствам пайщиков.

Парабельское Потребительское Общество направляет свою деятельность на удовлетворение материальных, социальных и иных потребностей пайщиков в товарах и услугах, получение дохода и обеспечение постоянного его увеличения (причем в расчете на единицу продукции). Именно это позволяет потребительскому обществу более полно обеспечивать конкурентоспособность своих товаров и продукции. В этом заключается экономический рост организации. Это также позволяет более полно реализовать поставленные задачи, повышение заработной платы работникам и оказание услуг пайщикам. Деятельность, которую осуществляет Парабельское Потребительское Общество направлено на удовлетворение потребностей в товарах и услугах как работников и пайщиков общества, так и всего населения Парабельского района, которое составляет 8191 человека.

Парабельское потребительское общество самостоятельный хозяйственный субъект, осуществляет свою деятельность непосредственно самостоятельно, то есть без помощи местных властей и спонсоров. Потребительское общество существует уже 10 лет и утвердилось на своем сегменте рынка - рынка товаров и занимает ведущие позиции по оказанию торговых услуг.

Управляющим органом является Председатель Совета. Он является председателем собрания уполномоченных Общества. Совет потребительского общества является органом управления Общества, представляет интересы пайщиков Общества, защищает их права и подотчетен его общему собранию уполномоченных Общества. Председатель Правления организует работу Правления. Правление Общества является исполнительным органом Общества, создаваемым для руководства хозяйственной деятельностью Общества. Правление несет ответственность за результаты организационной, социальной и хозяйственно-финансовой деятельности Общества.

Организация осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая, розничная торговля;

- заготовительная деятельность, в том числе сбор и реализация сырья;

- производственная, посредническая деятельность;

- перевозочная, транспортно-экспедиционная и другая деятельность, связанная с осуществлением транспортного процесса, в том числе на водном транспорте;

- закупка у граждан и юридических лиц сельскохозяйственной, иной продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов;

- строительная деятельность;

- предоставление в аренду движимого и недвижимого имущества;

- медицинская и фармацевтическая деятельность;

- деятельность по оказанию бытовых услуг;

- общество содействует развитию социально-бытовой инфраструктуры, культурно-просветительской деятельности населенных пунктах Парабельского района, развивает кооперативную демократию, осуществляет пропаганду кооперативного движения, проводит работу по вовлечению населения в число пайщиков общества;

- общество осуществляет пропаганду кооперативных идей, основных принципов кооперации и доводит их до каждого пайщика, в том числе через средства массовой информации, включая газету «Российская кооперация».

В Парабельском Потребительском Обществе работает 150 человек, пайщиков 2191 человек, магазинов - 12, столовая - 1, ресторан - 1, закусочная - 1, автогараж, склады. Продолжается вложение денежных средств в материально-техническую базу обществ: проводится автоматизация всех магазинов, приобретено новое торговое оборудование, компьютерная техника, холодильные оборудования, полностью переоборудован один главный магазин под супермаркет.

Вся эта деятельность способствует достижению главных целей потребительского общества: удовлетворение материальных, социальных и иных потребностей в товарах и услугах.

1.2 Подбор персонала Парабельского потребительского общества

Работу менеджера по персоналу в Парабельском потребительском обществе вкратце можно определить как работу по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных должностей) в организации компетентными торговыми специалистами, соответствующими требованиям руководителя.

Основная функция менеджера по персоналу в Парабельском потребительском обществе, отнюдь не в борьбе с безработицей, а улучшение структуры занятости, повышение конкурентоспособности предприятия в целом посредством повышения концентрации квалифицированных торговых специалистов в организации - в современном обществе существует постоянный дефицит квалифицированных торговых специалистов.

Правы те руководители, которые, несмотря на сегодняшние сложности, пытаются подойти к подбору кадров не традиционным методом «латание дыр», а начинают с анализа состояния имеющихся кадров и их сопоставления с задачами, которые решает организация.

Для менеджера по персоналу в Парабельского потребительского общества характерны следующие методы работы:

· предельно упрощенные технологии работы: максимум кандидатов на одно место, минимум персональной работы с каждым кандидатом, является менее эффективным способом;

· максимум кандидатов на одно место, максимум персональной работы с каждым кандидатом, является наиболее эффективным способом;

· предельно “персонифицированной” работой с кандидатами, минимальным их числом, высокой стоимостью кандидата;

· для улучшения качества персонала и уменьшения текучести кадров на предприятиях применяется конкурсный набор персонала на работу.

Рассмотрим наиболее эффективные методы подробнее.

Конкурс обычно предусматривает соревнование между большим числом кандидатов на вакантное место. Такие конкурсные процедуры способствуют:

* поднятию престижа должности;

* привлечению большего количества кандидатов;

* повышению объективности решения о приеме на работу;

* демократизации и открытости сферы управления персоналом;

* внедрению новых технологий кадровой работы;

* интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

* формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1). Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2). Конкурсная комиссия, состоящая из руководителя, менеджера по персоналу, которому предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3). Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4). Механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

При этом менеджер по персоналу Парабельского потребительского общества руководствуется следующими принципами (подходами):

1.Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в Парабельском потребительском обществе.

2.Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно то, как новые торговые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру торговой организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3.Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Следующие методы подбора персонала с необходимым кадровым потенциалом является самыми трудоемкими методами, когда избирается максимум кандидатов на одно место и с каждым кандидатом проводится персональная работа, “персонифицированная” работа с кандидатами, минимальным их числом, высокой стоимостью кандидата.

Каждый работодатель, прежде чем заниматься поисками нового сотрудника, еще раз проанализирует функции, которые он должен выполнять (на основе должностной инструкции, характеристики и модели рабочего места). А затем трезво взвесить - нельзя ли распределить эти функции среди сотрудников, в том числе и за счет уплотнения рабочего времени с соответствующим материальным стимулированием. Необходимо изучить возможности совмещения двух должностей, даже если они из разных подразделений. Или на время аврала взять человека временно на 2 месяца, по срочному контракту - чтобы не решать через полгода проблему сокращения ненужных должностей. Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Для того чтобы построить эффективную систему подбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами торговой организации. Подбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.). Низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Чтобы программа подбора была действенной, следует ясно сформулировать качества торгового работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место (вся необходимая информация предоставляется руководителем предприятия, который ищет нового сотрудника).

Подбор персонала обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям на вакантную должность торгового работника. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что используются не все ступени - все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Регистрация на вакантную должность.

Ступень 2. Работа с регистрационными картами. Выявление необходимых кандидатов из базы данных зарегистрированных соискателей согласно должностной характеристики, которая составлена совместно руководителем торгового предприятия и менеджером по персоналу Парабельского потребительского общества.

Ступень 3. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени организована путем телефонных переговоров с кандидатами на вакантную должность. Чаще всего с кандидатом беседует менеджер по персоналу. При этом применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 4. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 5. Собеседование. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. В Парабельском потребительском обществе собеседование проводится централизованно, используется для этих целей офис фирмы, что дает значительный эффект для создания благоприятного образа компании. Собеседование проводится согласно стандартной форме созданных заранее бланков вопросов. Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Ступень 6. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Рекомендации выбранных кандидатов необходимо проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

После того как проведены все испытания, составлена программа, получены и проверены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, можно выбрать из приглашенных кандидатов на вакантную должность лучшего и задуматься о вопросе найма более подходящей кандидатуры.

В работе по подбору персонала с определенным кадровым потенциалом имеют большое значение так называемые психологические тесты и торговые тесты, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики. А также знания, умения и навыки испытуемого, в Парабельском потребительском обществе используются редко, но они являются очень результативными, поэтому хотелось бы подробнее остановиться на этом методе подбора персонала.

Вопрос применять ли психологические тесты при приеме кандидатов на работу обсуждается давно и по-прежнему основывается на личном выборе руководителя. Причем решение зачастую основывается на предрассудках и предубеждениях в большей степени, чем на реальном знании вопроса: зачем это нужно и что это дает.

Процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Во многих западных учебниках по управлению персоналом можно встретить обсуждение недостатков традиционного интервью. Ряд исследований убедительно продемонстрировали тот факт, что традиционное нестандартизованное интервью не обладает валидностью - слишком много субъективных факторов влияют на принятие решения по результатам собеседования. Чаще всего интервью становится бесполезным ритуалом: интервьюер изучает пособия о том, как провести собеседование, соискатель - как успешно выдержать его. В итоге на решение об отказе даже хорошему кандидату могут повлиять такие совершенно посторонние факторы как слабое рукопожатие, вспотевшие ладони кандидата, опоздание на собеседование, несвоевременный (с точки зрения нанимателя) вопрос об уровне оплаты, отсутствие контакта глазами во время беседы и т.п. Кроме того, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, его донимают другие неотложные проблемы или просто у него плохое настроение.

Возможно, кандидат даже покажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях? Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, “принимающей” стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он - потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Сможет ли собраться в ситуации временного цейтнота? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег? Конечно, за одну встречу сказать это наверняка невозможно, но кое-что узнать необходимо.

Впечатления соотносятся с действительностью примерно так же, как картины импрессионистов с реальными пейзажами. Эти впечатления необходимо проверять.

Однако не стоит забывать, что психологические тесты обладают ограниченными возможностями, а результаты тестирования имеет смысл использовать, как важную, но дополнительную информацию при принятии решения о найме. Данные тестов не стоит рассматривать как абсолютные величины без учета ситуации, окружения, психологического климата конкретной организации. Достижения сотрудников зависят от многих факторов - способности выполнять работу и мотивации, организации труда в данной фирме и взаимоотношений.

Психологические тесты в Парабельском потребительском обществе, применяемые при подборе персонала, подбираются в зависимости от требований к необходимому сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Например, для менеджера по продажам важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в торговли работают в основном женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.

Для коммерческого директора важен достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

Дизайнер торгового предприятия должен продуцировать нестандартные идеи, иметь богатую фантазию, уметь продуктивно и самостоятельно работать, выдерживать авралы и гибко подходить к требованиям клиентов.

Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней. Тесты, применяемые в Парабельском потребительском обществе условно можно разделить на несколько категорий:

· Интеллектуальные тесты. Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для преподавателя, переводчика, специалиста по связям с общественностью, и даже для секретаря, важно обладать развитым вербальным интеллектом (то есть, хорошо владеть родным языком, уметь логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д.). Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации). Дизайнер и художник должен обладать пространственным мышлением и уметь решать нестандартные творческие задачи.

· Тесты на внимание и память. Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

· Личностные тесты. Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных, относить человека к тому или иному типу. Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития. Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и подвигнуть на реальные действия) и ценностные ориентации.

· Тесты межличностных отношений. Эти тесты выявлять стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что психологические тесты являются наиболее эффективным методом оценки кадрового потенциала при подборе торгового персонала в Парабельском потребительском обществе, хотя и используются крайне редко, так как требуют много времени для их сбора и обработки.

1.3 Методы отбора персонала в Парабельском потребительском обществе

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по подбору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные торговые организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Так между квалификацией торгового работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров и эффективностью управления им.

Повышение потенциала кадров вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления персоналом на предприятии. Цель состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса подбора персонала.

Парабельское потребительское общество давно определилось с тем, что развитие торгового персонала играет все более важную роль в достижении торговым предприятием своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие “моральному и физическому износу” рабочей силы - ее устареванию.

Именно поэтому Парабельское потребительское общество попыталось создать успешную программу по развитию кадров, которая будет способствовать созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Торговые предприятия имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения, подготовки и переподготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Значение обучения широко признано и, к сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям торгового предприятия.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано научно-техническим прогрессом, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации в Парабельском потребительском обществе базируется на следующих принципах:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности обучения;

- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

- обеспечением учебного процесса.

Обучение -- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения в Парабельском потребительском обществе, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Соблюдение вышеуказанных принципов и требований возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала.

Первый подход - это количественное развитие персонала. В условиях значительной безработицы, когда у торгового предприятия есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является, во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости; во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования.

Второй подход - развитие карьеры. Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это обучение и повышение квалификации. В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические.

Четвертый подход, подход развития совместной деятельности. Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника. Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы.

Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей.

Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности торговой организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят.

Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.

Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям торговых предприятий знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своей организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала. Решить данную проблему возможно с помощью определенного развивающего курса “Развитие персонала в торговом предприятии”.

Программа курса должна предусматривать изучение четырех разделов.

Методология развития торгового персонала.

Особенности и тенденции развития персонала в организациях с различной формой собственности.

Эффективность развития персонала в торговом предприятии.

Мотивация персонала в торговом предприятии.

Подведя итог выше сказанного, отметим, что развитие торгового персонала - это систематический процесс социально-экономических инноваций в человеческой подсистеме какого-либо предприятия, направленный на улучшение ее функционирования в целом.

В Парабельском потребительском обществе проводится следующая работа по развитию потенциала персонала: профессиональная подготовка, курсы повышения квалификации, проблемные семинары, семинары-практикумы, связанные с развитием карьеры, профессиональной подготовкой, подготовкой руководящих кадров и тренинги, связанные с проведением собеседования. Остановимся подробнее на каждом методе по развитию потенциала персонала.

Развитие карьеры и профессиональная подготовка осуществляются в Парабельском потребительском обществе за счет проведения различных дискуссионных семинаров, проблемных семинаров и семинаров с практическими заданиями. Семинары позволяют как кандидатам на вакантную должность, так и уже работающему персоналу приобрести новые практические и теоретические знания и тем самым повысить свою квалификацию.

В настоящее время появилось много возможностей связанных с посещением семинаров, которые проводятся по различным тематикам (психология общения, психология продажи и обслуживания, управление продажами, новые линии продвижения, рабочее состояние продавца, презентация товара, работа с возражениями). Проводят и подготавливают семинары специалисты успешных торговых предприятий ООО АСТА, ООО АКФ «КОНТАБИЛ» и другие специалисты-практики, знающие свое дело.

Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ теряет свою важную задачу - побудить у обучающихся стремление к самосовершенствованию, приспособленное к его собственным потребностям, что является возможным только при прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив. С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования на определенном предприятии.

Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций.

В заключении отметим, что важнейшим фактором эффективной работы торгового предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации торгового персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

2. Совершенствование методов подбора и отбора персонала Парабельского потребительского общества

2.1 Профессиональные требования к менеджеру по персоналу

Говоря об управлении человеческими ресурсами, мы сталкиваемся с такой профессией как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу - профессия молодая, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала торговых организаций, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение менеджера по персоналу.

Факторы повышения роли менеджера по персоналу при подборе кадров:

- На современном этапе значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.

- Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Это означает, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса.

- Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

- Уровень и результаты работы организации зависит от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

- Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - этот ресурс, вложение в человеческий ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания торговой организации (фирмы).

- Человеческие возможности - главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без нужных квалифицированных работников ни одна торговая организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

- Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности.

- Успех подбора гарантирует торговой организации возможность удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах.

- На современном этапе главным фактором становится разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

В Парабельском потребительском обществе подбором персонала занимается специалист - бухгалтер, имеющий определенное экономическое образование и специальные навыки работы в соответствующем подразделении, но он не имеет четкого представления о работе менеджера по персоналу, а именно по подбору персонала в торговые предприятия, что может не эффективно повлиять на подбор кандидатов на вакантную должность.

Сотрудник, которому поручено управлять процессом подбора кандидата на определенную должность, должен иметь ясное представление о сути рабочего процесса, обязанностях торгового работника, степени ответственности, условиях работы, знать цели и задачи, которые будут поставлены перед тем, кто займет вакантную должность. Для этого необходимо проводить анализ информации о рабочем месте.

Технологии сбора и анализа подобных сведений весьма разнообразны, но в любом случае по окончании данного процесса необходимо составить достаточно полную картину, включающую:

1) поле деятельности торгового специалиста, его цели, задачи, функциональные обязанности и степень ответственности;

2) суть и характер производственного процесса;

3) перечень функциональных операций с указанием времени, отводимого на их осуществление;

4) условия организации данного рабочего места;

5) квалификационные и личностные требования, предъявляемые к торговому работнику.

На практике для анализа рабочего места, как правило, применяют следующие методы:

1) изучение документации (должностные инструкции, анкеты, положения о структурных подразделениях и др.);

2) интервью с линейными менеджерами, со специалистами, занимающими аналогичные должности, и другими сотрудниками;

3) наблюдения, осуществляемые специалистом по подбору персонала.

Результатом проведения работ по данному этапу является перечень квалификационных, организационных и психологических требований к данному торговому работнику. Данную работу может провести специалист знающий не только свои обязанности и свое рабочее место, но специалист, который сможет ориентироваться на любом торговом предприятии, определять цели и задачи этого предприятия, понимать чего именно хочет предприятие от кандидата, принимаемого на определенную должность. Эту работу может провести только менеджер по персоналу знающий свое дело (торговое дело), эффективность работы торговой организации зависит от грамотного и умелого подбора персонала.

Менеджер по подбору персонала в Парабельском потребительском обществе должен учитывать следующие специфические тенденции кадровой работы в торговых организациях:

1. возрастает ценность квалифицированных работников, становятся более эффективными обучающие программы, улучшается планирование рабочей силы;

2. повышается роль планирование карьеры и развития персонала, так как молодые работники в большей степени ориентированы на рост своей карьеры, быстрое высвобождение ключевых должностей, персонал имеет тенденцию к сокращению;

3. возрастает зависимость функций управления персоналом от компьютерных технологий, которые будут управлять обширным объемом информации, необходимым для новых программ по управлению;

...