Исследование организации ОАО "Лебедянский"

Размещено на http://www.allbest.ru

Факультет Международная школа управления и бизнеса

Кафедра Менеджмента и информационных технологий

Направление подготовки 080500 - менеджмент

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему «Исследование организации ОАО «Лебедянский»»

Выполнила студентка гр. МБ-22

Хомасуридзе М.К.

Москва, 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Первоначальное описание предприятия и концепция бизнеса

Глава 2. Организационная структура предприятия

Глава 3. Коммуникации в управлении

Глава 4. Организационная культура предприятия

Глава 5. Управление организацией

Глава 6. Анализ маркетинговых возможностей организации в текущей ситуации

Глава 7. Стратегические планы предприятия

Глава 8. Оперативные планы предприятия

Глава 9. Управление персоналом

Заключение

Список литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Выбор в качестве объекта исследования компании «Лебедянский» обусловлен несколькими причинами. Во-первых, это известная компания, которая уже завоевала своё прочное положение на рынке и известна потенциальным покупателям, следовательно, про неё существует достаточное количество информации. Во-вторых, постоянно покупая продукцию этой фирмы, хотелось узнать больше об её истории, управлении бизнесом, руководителях и интересно было провести исследование и анализ её деятельности. бизнес коммуникация управление план

Цель курсового проекта - расширить знания в области менеджмента, закрепить теоретические знания и научиться применять их на практике для решения научных, стратегических задач, развить навыки самостоятельной работы и уметь аналитически оценить, защитить и обосновать полученные результаты.

Для выполнения курсового проекта необходим поиск и сбор информации по исследуемой организации, применение теоретических знаний при написании, необходим анализ и разработка своих предположений эффективных методов управления для конкретных практических ситуаций.

Объём курсового проекта составляет 37 страниц, содержащих 10 таблиц, 3 рисунка и 2 приложения.

Для написания курсового проекта была использована теоретическая литература, а также информация о компании из Интернет-сайтов.

ГЛАВА 1. ПЕРВОНАЧАЛЬНОЕ ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И КОНЦЕПЦИЯ БИЗНЕСА

История компании

История ОАО «Лебедянский» насчитывает более 35 лет. В 1967 году в городе Лебедянь Липецкой области был открыт консервный завод министерства плодоовощного хозяйства СССР. Лебедянь была выбрана для размещения подобного предприятия не случайно -- Липецкая область находится в Центрально-Черноземном регионе, богатом овощами и фруктами, Кроме того, в Липецкой области прекрасного качества артезианская вода. Первоначально завод «Лебедянский» производил различные плодоовощные консервы и считался «планово-убыточным» предприятием. В 1981 году директором завода был назначен Николай Борцов. Новый руководитель смог уже во времена плановой экономики превратить «Лебедянский» в стабильно растущее предприятие.

В конце 80-х на заводе в Лебедяни установили линию асептического розлива Тетра Пак. «Лебедянский» был вторым во всем СССР предприятием, начавшим использовать технологию асептического розлива в картонные пакеты. Со временем именно соки в удобной картонной упаковке стали основой бизнеса «Лебедянского». В 1989 году при участии итальянских специалистов был построен завод «Прогресс», который сегодня также входит в структуру ОАО «Лебедянский».

В 1992 году, после перехода России к рыночной экономике, «Лебедянский» был преобразован в открытое акционерное общество.

В 1996 году Компания перешла от выпуска небрендированного сока к производству марки «Тонус». Натуральные и вкусные соки «Тонус» быстро завоевали любовь потребителей по всей стране.

После кризиса 1998 года, когда большинство иностранных производителей покинуло российский рынок, «Лебедянский» принял решение стать игроком национального масштаба. В 1999 г. штаб-квартира Компании переведена в Москву. Была сформирована управленческая команда, костяк которой составили топ-менеджеры с опытом работы в крупнейших российских и зарубежных корпораций. Компания перешла от производственно-ориентированной стратегии развития к рыночно-ориентированной. В течение 2 лет была разработана линейка брендов для всех сегментов. В продаже появились соки и нектары «Фруктовый Сад», премиум-бренд «Я», соки для малышей «Фрутоняня», напитки «Фрустайл».

В результате «Лебедянский» в течение нескольких лет превратился из регионального производителя в лидера российского рынка соков. Оборот Компании вырос с 18 млн. долларов в 1998 г. до 710 млн. в 2006 г. Доля рынка за тот же период увеличилась с 4% до 33%. «Лебедянский» признан одной из наиболее динамично растущих компаний в России[7].

Концепция бизнеса компании «Лебедянский»

«Лебедянский» - это коммерческая организация, ставящая своей главной целью извлечение прибыли. Организационно-правовая форма согласно ГК РФ - открытое акционерное общество, уставной капитал которого разделён на определённое число акций, участники этого общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций. В ОАО обязательным является совет директоров и акции может приобрести каждый.[5]

В структуру ОАО «Лебедянский» входят производственные комплексы «Лебедянский» (Липецкая область), «Троя-Ультра» (Санкт-Петербург) и строящийся завод в Бердске (Новосибирская область). Продажи обеспечивают более 15 филиалов в России и странах СНГ. Компания выпускает соки и нектары «Я», «Тонус», «Фруктовый Сад», «Привет», «Долька», «Туса Джуса», сокосодержащие напитки Frustyle и «Витамикс». Каждая третья упаковка сока, продаваемая в России, выпущена «Лебедянским». «Лебедянский» занимает около 30% российского рынка соков в натуральном выражении (по данным AC Nielsen за 2007 год). Объем производства компании за период с 1999 по 2007 годы вырос более чем в 30 раз, а выручка в 2007 году превысила $800 млн. Чистая прибыль ОАО "Лебедянский" по РСБУ за 9 месяцев 2008г. по сравнению с аналогичным периодом 2007г. снизилась на 10% - до 1,76 млрд. руб. Численность персонала на первое января 2009 года составляет 6000 человек[7].

Миссия компании

Лидерство на рынке полезных для здоровья продуктов питания для маленьких и взрослых.

Корпоративные ценности

§ Лидерство

§ Динамизм

§ Здоровье наших детей

§ Финансовая стабильность

§ Инновации [7]

Цели организации

Организация в течение двух ближайших лет инвестирует в свое развитие $200 млн. Часть средств будет направлена на строительство завода в Новосибирске, а остальное - на расширение уже существующих мощностей и строительство складов.

В следующем году компания планирует увеличит свою долю за счет того, что будет увеличивать продажи на 1 процентный пункт быстрее, чем рынок соков в среднем. "Лебедянский" намерен предпринять ряд шагов в области маркетинга, которые позволят в ближайшие несколько месяцев улучшить ситуацию с продажами[7].

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Под организационной структурой предприятия понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.[4]

Организационная структура «Лебедянского» относится к функциональному типу, так как предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются отдельные подразделения (в данном случае департаменты).

Таблица 1

Функции отделов анализируемой организации

Названия департаментов	Функции департаментов
Департамент финансов	Сохраняет и поддерживает на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Департамент производства	Выполняет конкретные задания по производству продукции предприятия
Департамент коммуникаций	Осуществляет связи с внешней и внутренней средой организации
Департамент персонала	Обеспечивает хорошие условия труда для сотрудников, оплату и содержание труда, для повышения уровня удовлетворённости, и развитие творческого потенциала
Департамент маркетинга	Разработка ассортимента продукции, разработка рекламной компании, проведение маркетинговых исследований, сбыт продукции
Юридический департамент	Юридические консультации, контроль за соблюдением законодательства

Производственные технологические процессы

В зависимости от характера и масштаба выпускаемой продукции производственные процессы бывают простые и сложные. Компания «Лебедянский» использует довольно простые производственные процессы, это объясняется тем, что компания занимается выпуском продукта, не требующего тяжёлого станочного оборудования и сложных компьюторных систем. В зависимости от масштаба производства однородной продукции различают массовые, серийные и индивидуальные процессы. Лебедянский имеет довольно широкую номенклатуру видов соков, постоянно вводятся новые серии товара, расширяется ассортимент, следовательно, можно говорить о серийных процессах.

В зависимости от того, какой продукт является результатом производства, производственные процессы подразделяются на:

· основные - в результате которых исходное сырьё и материалы превращаются в готовую продукцию;

· вспомогательные - процессы изготовления продукции, которые будут использоваться внутри предприятия;

· обслуживающие - в результате которых никакой продукции не создаётся[2]

Если анализировать деятельность исследуемой организации, можно сделать вывод, что в ней протекают именно основные производственные процессы, поскольку сырьё (овощи, фрукты, упаковка и т.д.) превращаются там в готовую продукцию, а именно соки, детское питание и сокосодержащие напитки.

Описание оргструктуры организации следует проводить на основе 7 понятий:

1. Объём управления - это количество сотрудников, непосредственно подчинённых одному менеджеру.

В организации «Лебедянский» в подчинении у одного менеджера могут находиться до 10 человек. В некоторых отделах до 5 человек. В практике менеджмента эти числа являются оптимальными, и считаются нормой управляемости.

2. Иерархия - совокупность слоёв или уровней управления, которые наглядно демонстрируют схему взаимоотношений в коллективе.

Существует два вида иерархии: вертикальная и горизонтальная, в зависимости от того, сколько уровней управления существует. По организационной структуре компании «Лебедянский» видно, что организация имеет 6 уровней управления, следовательно, присутствует вертикальная иерархия.

Соотношение иерархии и масштаба управляемости данной организации представляет собой «Китайскую конфигурацию». Эта конфигурация показывает, что в организации количество уровней управления ближе к максимальному и выше оптимального масштаб управляемости.

3. Централизация и децентрализация управления - это объём власти и полномочий, которыми обладает любой менеджер на любом уровне и зависит от того, в какой степени власть в его компании подразумевает коллективный подход в принятии решений, или через приказы топ-менеджмента.

В исследуемой организации можно выявить децентрализацию управления, поскольку большое внимание уделяется мотивации персонала, поощряется инициативность, высокая квалификация работников, и руководство прислушивается к своим сотрудникам, уделяет внимание их обучению и развитию.

4. Специализация - это диапазон обязанностей, выполняемых отдельными работниками.

Специализация, основанная на знаниях, происходит из необходимости использовать работников, обладающих специальными навыками и знаниями. Проанализировав специализацию в компании Лебедянский можно сделать вывод, что она применяется там, так как компания стремится к инновациям и динамизму, набирая высококвалифицированный персонал.

Рутинная специализация, представляет собой деление рабочих заданий на более простые элементы. В компании этот вид специализации так же присутствует, это работники канцелярии, производственных цехов, секретари и т.п.

5. Регламентация, подразумевает чёткий регламент в работе сотрудников.

В Лебедянском это чёткое разграничение должностных обязанностей, закреплённых за каждым сотрудником, график работы, составляющий полный рабочий день, подотчётность и дресс-код.

6. Единоначалие или двойное подчинение: каждый сотрудник может иметь одного начальника, для того чтобы было ясно, что от него ожидают, либо нескольких начальников.

Имея функциональную оргструктуру, в компании нарушается принцип единоначалия, т.е. каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей, следовательно, можно говорить о двойном подчинении.

7. Неформальные структуры - это коммуникации в организации, осуществляющиеся в неформальной обстановке, добровольно, на основе общности интересов и целей.

Можно предположить, что в данной компании это различные тренинги, конкурсы, где реально возможно пообщаться в неформальной обстановке и узнать о своих партнёрах по работе намного больше, это могут быть благотворительные вечера, поскольку компания «Лебедянский» широко занимается благотворительностью, а также корпоративы.

Таблица 2

Преимущества и недостатки организационной структуры «Лебедянский»[4]

Преимущества	Недостатки
Децентрализация работ между подразделениями создаёт возможность для их специализации, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления	Сотрудники каждого отдела являются специалистами только в одной области
Высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре	На всех ступенях карьеры сотрудники занимаются узким кругом специальных вопросов, что может им помешать увидеть общие проблемы организации
	Интересы отдела могут стать для сотрудника важнее интересов организации
	Многие сотрудники за всё время работы могут ни разу не встретиться с внешними потребителями

Из таблицы видно, что данная организационная структура имеет больше недостатков, чем преимуществ. Но в управлении не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий меняющимся условиям.

ГЛАВА 3. КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ

Коммуникации - это процесс взаимодействия людей посредством информации с участием тех человеческих качеств (долг, интересы, ценности, мотивы и пр.), которые определяют деятельностное восприятие информации[2].

В организации в соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются следующие коммуникационные связи:

· Рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);

· Рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой, либо в оба направления, либо сверху-вниз, снизу-вверх);

· Линейные (реализация отношений «начальник-подчинённый»);

· Формальные (связи координации, которые подкреплены принятыми полномочиями, процедурами или нормами);

· Неформальные (строятся на основе личных взаимоотношений, интересов, дружбы, родственных связей)

· Внутренние и внешние;

· «Сверху-вниз» и «Снизу-вверх».[1]

В организации «Лебедянский» рабочие горизонтальные коммуникации - это взаимодействия между собой департаментов, например, департамент финансов и производства могут обговаривать между собой затраты на производство и взаимодействие между собой директоров, например, директор юридического департамента может консультировать директора департамента маркетинга по различным вопросам рекламы и сбыта (пример показан стрелкой на схеме оргструктуры).

Вертикальные коммуникации компании - это взаимодействия в оба направления общего собрания акционеров и совета директоров. В свою очередь совет директоров стоит над исполнительным директором и правлением, также все директора находящиеся на среднем уровне иерархии подотчётны исполнительному директору и правлению и имеют вертикальные коммуникации с департаментами, которые стоят во главе соответствующих отделов (низший уровень иерархии), пример вертикальной коммуникации показан стрелкой на схеме оргстуктуры.

Линейные коммуникации существуют в компании между начальниками и подчинёнными. В исследуемой организации ими являются подотчётность отделов департаментам, а во главе каждого департамента стоит директор, отдающий ему распоряжения. В свою очередь исполнительный директор контролирует деятельность каждого директора департамента и подотчётен общему собранию акционеров.

Формальные связи существуют в организации в виде собраний акционеров и совета директоров, это связи между сотрудниками внутри организации в рамках их деятельности. Эти связи существуют на основе полномочий и принятых норм в компании, на основе устава и различных инструкций по выполнению работы и проводятся в официальной обстановке.

Неформальные связи существуют в организации параллельно с формальными и в неофициальной обстановке. К примеру, корпоративные вечеринки, поздравления с днём рождения и совместные праздники, дружеские связи и объединение сотрудников по интересам.

Сверху-вниз - это связи, идущие от общего собрания акционеров и доходящие до отделов и производственных цехов в виде распоряжений, заданий и т.д.

Снизу-вверх - это связи наоборот, от отделов и цехов до собрания акционеров в виде отчётов, баланса, смет и т.д.

Виды коммуникаций в организации «Лебедянский» показаны на схеме оргструктуры, рисунок 1.

ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Организационная культура - выдержавшая испытание временем система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм поведения членов организации, оказывающая заметное влияние на поведение, как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих в данной организации[3].

Организационная культура имеет два вида элементов, представленных в таблице 3.

Таблица 3

Субъективные и объективные элементы организационной культуры [2]

Субъективные элементы	Объективные элементы
1. Истории об организации 2. Истории о лидерах 3. Организационное табу 4. Обряды и ритуалы 5. Язык общения 6. Лозунги и призывы и т.д.	1. Место расположения компании 2. Дизайн помещений 3. Рабочие места 4. Стоянки для автомобилей и т.д.

Субъективные элементы оргкультуры «Лебедянский»

· Истории об организации: история компании насыщена многочисленными медалями на международных агропромышленных выставках, выставках продовольственных товаров и сырья, конкурсах «Продукт года» и т. п. Также компания активно проводит социальные программы. С 2002 года «Лебедянский» является официальным спонсором Детско-Юношеской Баскетбольной Лиги (ДЮБЛ). Компания взяла на себя обязательство отчислять часть ежегодной выручки на нужды детского баскетбола, и благодаря поддержке «Лебедянского», Российская Федерация Баскетбола смогла запустить проект ДЮБЛ на полную мощность;

· Истории о лидерах: первоначально завод «Лебедянский» производил различные плодоовощные консервы и считался «планово-убыточным» предприятием. В 1981 году директором завода был назначен Николай Борцов. Новый руководитель смог уже во времена плановой экономики превратить «Лебедянский» в стабильно растущее предприятие;

· Язык общения: так как ОАО «Лебедянский» активно сотрудничает с иностранными партнёрами PepsiCo и Pepsi Bottling Group (PBG), следовательно, английский язык является необходимым в деятельности компании. Сотрудники каждого отдела общаются на своём профессиональном сленге;

· Лозунги и призывы: лидерство на рынке полезных для здоровья продуктов для маленьких и взрослых - это внешний лозунг компании, но существуют ещё и внутренние призывы к ответственности, качественному выполнению своих обязанностей и высокому качеству выпускаемой продукции;

· Дресс-код: в компании предусмотрена на производстве рабочая одежда, а в офисах деловая.

Объективные элементы оргкультуры

· Место расположения компании: центральный офис ОАО «Лебедянский» расположен в Москве, а само производство в Центрально-Чернозёмном районе Липецкой области, ещё имеется завод в Санкт-Петербурге;

· Система оплаты труда: для своих сотрудников компания устанавливает конкурентоспособную зарплату и достойный социальный пакет, все успехи каждого члена команды оцениваются по достоинству.

· Рабочие места: в компании трудится более 6000 человек, каждый из которых по-своему талантлив, уникален и амбициозен, но всех объединяет одно общее дело и желание быть первыми. 13 февраля 2009 года почти весь состав совета директоров заново переизбрался общим собранием акционеров.

· Дизайн помещений: помещения в штаб-квартире и других офисах Лебедянского оформлены в коричневой и бежевой гамме, дизайн оформлен по высшему разряду, согласно современным тенденциям.

По моделям влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании ближе всего к исследуемой компании модель Питера и Уотермана. В этой модели к основным методам воздействия на организационную эффективность являются ценностные ориентиры сотрудников:

· Взращивание веры в успех дела;

· Внутреннее и внешнее обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы;

· Поощрение автономии и предприимчивости сотрудников;

· Формирование взгляда на людей и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности;

· Обоснование выгодности, сочетание гибкости и жёсткости в управлении.[1]

Особенности организационной культуры

Особенностями организационной культуры компании «Лебедянский» являются в первую очередь, большое внимание к мотивации персонала. «Безусловно, мотивация требует индивидуального подхода, и задача профессионального менеджера состоит в том, чтобы найти ключик и к каждому сотруднику, и к группе, команде», - говорит руководитель отдела прямых продаж компании Пётр Сидоренков[6]. Так же большое внимание руководство Лебедянского уделяет различным тренингам для повышения квалификации сотрудников, расширения неформальных отношений в коллективе, развития корпоративной культуры и т.п., активно пользуясь услугами подобных агентств. Из особенностей организационной культуры компании также следует выделить, что отношения с каждым сотрудником строятся на честности, добросовестности и взаимоуважении, поскольку сотрудники - главная ценность организации.

По модели оргкультуры Дила и Кеннеди исследуемой компании соответствует культура «Хорошо потрудился, хорошо отдохнул», поскольку в данном бизнесе редко приходится идти на риски, а успех деятельности зависит от активности и настойчивости сотрудников Данный тип характерен для крупных компаний, какой и является «Лебедянский» и порождает работу в командах, офисные вечеринки и т.п.



Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.2. Матрица Дила и Кеннеди[2].

Уровни организационной культуры

По Эдварду Шайну выделяют три уровня оргкультуры в организации:

· «Поверхностный» - какие ассоциации вызывает компания у потребителей, т.е. это то, что воспринимается человеческими чувствами.[1]

Если смотреть на товарный знак Лебедянского, то у людей идёт ассоциация с летящими лебедями, ведь даже название компании происходит из названия города Лебедянь в Липецкой области.

· «Подповерхностный» - это особенности взаимоотношений, поддерживаемые членами организации.[1]

В Лебедянском все взаимоотношения строятся на доверии к сотрудникам и взаимной помощи. Каждый сотрудник вносит свой непосредственный вклад в общее дело организации.

· «Глубинный» - скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения.[1]

Сотрудники ОАО «Лебедянский» знают своё дело, и без особых указаний руководителей добросовестно выполняют свою работу, чтобы качество продукции было на высоком уровне и не было производственного брака.

ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Управление - это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее обозначенной целью по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем за результатами деятельности. [2]

Тип организации

«Лебедянский» - это коммерческая организация, ставящая главной целью своей деятельности извлечение прибыли. Компания является открытым акционерным обществом и частью ООО «Лебедянский Холдингс», имеет общее собрание акционеров и совет директоров. Основателем компании является депутат Госдумы Николай Борцов, у которого сосредоточено 30% акций компании.

Управление ресурсами

Процесс управления предполагает управление материальными, финансовыми, трудовыми, информационными и временными ресурсами.

1. Материальные ресурсы (ресурсы, необходимые для осуществления производства: земля, здания, техника, транспорт, материалы).

В компании «Лебедянский» управление материальными ресурсами может осуществлять директор по производству, в его компетенции управление департаментом производства и координирование самого процесса, но решения по строительству новых заводов, зданий, по закупкам нового оборудования, где будет располагаться тот или иной завод принимает совет директоров.

2. Финансовые ресурсы (кредиты, деньги на счетах компании, ценные бумаги, наличные деньги).

Формирование финансовой системы организации, разработку финансовой политики и стратегии, выплаты дивидендов по акциям, как использовать краткосрочные и долгосрочные финансовые ресурсы решает совет директоров компании. В свою очередь финансовый директор предоставляет отчёты совету директоров о прибыли, расходах организации, решает сколько денег необходимо выделить на закупки сырья, в соответствии с решением совета директоров и непосредственно выделяет деньги на закупки сырья, оборудования и т.д. На финансовый департамент возлагается финансовое планирование и осуществление расчётов, анализ хозяйственной деятельности, осуществление внутрихозяйственного финансового контроля для финансовой стабильности компании. Управление инвестициями осуществляет отдел инвестиций, а бухгалтерия предоставляет финансовому директору отчёты, балансы.

3. Трудовые ресурсы - это сотрудники организации. Как известно персонал организации является главными активами, которые необходимо пополнять, обучать, мотивировать и предоставлять ему необходимые условия труда.

В компании управлением персоналом занимается директор по персоналу. Он оценивает потребности предприятия в кадрах и определяет критерии их подбора. Подбор персонала осуществляет отдел кадров. Отбор кадров происходит в несколько этапов. Сначала анализируются анкеты, резюме, характеристики, рекомендации, затем проводится ознакомительное собеседование и после этого директор с помощью отдела кадров принимает окончательное решение о приёме на работу. Директор по персоналу организует эффективную работу сотрудников и оценивает результаты. Также он принимает решения как мотивировать сотрудников и разрешает проблемы, связанные с его компетенцией.

4. Информационные ресурсы (базы данных компании, информация о конкурентах, о развитии рынка).

Управлением информационными ресурсами занимается директор по маркетингу, также получать информацию из внешней среды может исполнительный директор компании и вообще совет директоров. Например, при проведении выставок конкурентов, презентаций, деловых встреч с иностранными партнёрами. В компетенции маркетингового департамента помимо разработки продуктов и сбыта находится исследование рынка, получение информации о поставщиках, конкурентах и внешних угрозах для компании.

5. Временные ресурсы (динамика и темпы принятия решений).

Для эффективной деятельности компании на рынке необходимо быстро принимать решения. Для компании «Лебедянский» динамизм - одна из корпоративных ценностей, следовательно, решения руководителями принимаются своевременно, и каждый сотрудник в компании должен эффективно управлять своим временем для достижения целей организации.

Чтобы сотрудники эффективно управляли своим временем, в организации есть графики и расписания работ.

Стиль руководства

Обычно различают три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Автократический стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их, большинство вопросов решает сам[3].

Демократический стиль управления представляет собой определённое распределение полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель старается решать дела, советуясь с подчинёнными, особенно в сложном положении[3].

Либеральный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом[3].

Руководители Лебедянского придерживаются более авторитарного стиля, нежели демократического. Ведь это производственное предприятие, где даются приказы сделать определённый объём продукции. Однако возможно проявление работниками инициативы, например в отделе рекламы, исследований, разработки новых технологий.

Стратегии влияния

В рассматриваемой организации власть реализуется на основе распоряжений руководства, вознаграждений и поощрений за хорошую работу и успехи подчинённых, руководители также поощряют инициативность своих сотрудников в некоторых вопросах.

Конкурентные преимущества организации

«Лебедянский» является лидером отечественного рынка соков и доля компании на российском рынке в этой отрасли составляет около 30%. Чистая прибыль ОАО "Лебедянский" за 9 месяцев 2008г. - 1,76 млрд. руб. По этим данным видно, что компания имеет конкурентное преимущество в соковом бизнесе. Главными факторами успеха для достижения такой позиции на рынке явились постоянные инновации в области производства, высокое качество выпускаемых соков и детского питания, без добавления консервантов и богатых витаминами. Соки «Фруктовый сад», «Я», «Тонус» являются признанными брэндами. Также факторами успеха можно назвать отбор сотрудников обладающих высокой компетентностью и знаниями в своей области.[7]

Матрица соответствия масштабности и сложности работы

Размещено на http://www.allbest.ru

Управление конфликтами

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или боле сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами[3].

Источниками конфликтов в организации могут являться многие факторы, а именно:

· Распределение ресурсов. Так как в любой организации они ограничены, руководители должны решать как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведёт к конфликтам.

· Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.

· Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

· Различия в манере поведения и жизненном опыте и т.д.[4]

Стратегиями управления конфликтами являются:

· Глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;

· Создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;

· Формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;

· Привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;

· Совершенствование организации труда;

· Своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации и др.[4]

Управление изменениями

29 августа 2008г. PepsiCo и Pepsi Bottling Group (PBG) завершили сделку по приобретению 75,53% акций сокового бизнеса ОАО "Лебедянский". Компании заплатили за 75,53% акций "Лебедянского " около 1,4 млрд. долл., что подразумевает оценку его бизнеса (без учета бизнеса по производству детского питания и минеральной воды) примерно в 2 млрд. долл., включая чистый долг и расходы, связанные с отделением бизнеса. В октябре 2008г. в связи со сделкой по покупке сокового бизнеса "Лебедянского " компанией PepsiCo, акционеры почти полностью сменили состав совета директоров, а 13 февраля 2009 года на внеочередном собрании акционеры вновь переизбрали совет директоров.[7]

Проведение анализа внешних и внутренних факторов, вызывающих изменение

Внутренние факторы: был использован подход сверху-вниз, смена совета директоров в связи с покупкой сокового бизнеса Лебедянского спустилась в виде распоряжения от общего собрания акционеров, после чего совет директоров был переизбран.

Проведение диагностики изменения по модели Надлера и Ташмена

В модель входят 4 внутренних элемента организации, находящихся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением, поэтому при изменении в модели хотя бы одного элемента, должны изменяться и все остальные, чтобы организация осталась «здоровой».[1]

Проведение анализа осуществляется в следующем виде:

Внутренние элементы	Результаты анализа	Желаемое состояние	Область разделения	Область неразделения
Задачи	Покупка бизнеса компании	Смена совета директоров	Собрание акционеров	Совет директоров
Люди		Возможна замена персонала	Собрание акционеров	Работники отделов, директора
Оргкультура		Новая система управления
Оргструктура		Появление новых отделов

Анализ поля сил

Цель анализа: реалистичная оценка того, что может повлечь за собой изменение.[1]

Диаграмма полезна тем, что позволяет понять мощность движущих и сдерживающих сил, а также можно определить «потенциал для изменения», т.е. те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на подмогу.[1]

Размещено на http://www.allbest.ru

ГЛАВА 6. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ И ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ

Ситуационный анализ организации ОАО «Лебедянский»

Суть ситуационного подхода:

1. Методы управления могут изменяться в зависимости от ситуации;

2. Определяются наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия: будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.

На основании полученных данных планируется будущая деятельность организации.[1]

Ситуационный анализ организации ОАО «Лебедянский» представлен в виде таблицы в Приложении 1.

Исследование рынка

Целью исследования рынка является выявление возможностей фирмы занять конкурентные позиции на конкретном рынке (или его сегменте) путём приспособления выпускаемой организацией продукции к спросу и требованиям покупателей.[1]

Компания «Лебедянский» добилась лидирующих позиций в своей отрасли. Соки компании давно являются брэндами и обладают конкурентоспособностью. Лебедянский довольно эффективно приспосабливается к изменяющемуся спросу и требованиям покупателей, постоянно выходя на новые сегменты рынка, хотя по прогнозам экспертов рынок соков будет развиваться более медленными темпами.

Анализ покупателей

Потребители являются центром бизнеса компании, активами, которые нужно постоянно пополнять и поддерживать, ведь без них невозможна деятельность компании. Маркетологи исследуют поведение потребителей, их потребности, факторы влияющие на принятие решения о покупке. Потребителями могут быть как индивидуальные покупатели, так и организации.

Потребители «Лебедянского» - это конечные покупатели. Вся деятельность организации нацелена именно на них. Компания работает на нескольких сегментах рынка, а именно, соки для всей семьи, для молодых активных людей, детское питание. Помимо соков компания вышла на новый сегмент рынка, начав выпускать в продажу минеральную воду. Первоначально это был «Липецкий бювет», а в 2005 году было заключено соглашение о дистрибуции минеральной воды «Архыз». Следовательно, потребители продукции Лебедянского - это и дети, и взрослые.

Анализ поставщиков

Анализ поставщиков организации ОАО «Лебедянский представлен в таблицах 4 и 5.

Оценка поставщиков проводится путём выставления баллов по каждому поставщику, используя собранную информацию и свой личный опыт.

Таблица 4

Анализ поставщиков организации ОАО «Лебедянский»

Критерии отбора поставщиков	Поставщики
	Tetra Pak	Фрукты
1. Географическая удалённость поставщика	2	5
2. Периодичность и своевременность поставок	4	4
3. Форма оплаты	3	3
4. Качество продукции (по спецификации)	4	5
5. Уровень и возможность изменения цены	2	2
6. Возможность модификации продукта под наши требования	3	3
7. Комплектность поставок	4	4
8. Сроки действия договора о поставках	5	4
9. Упаковка и форма упаковки	5	5
10. Размер (объём) партии	4	4
Средняя оценка поставщика	4	4

Таблица 5

Анализ поставщиков организации ОАО «Лебедянский»

Критерии отбора	Вес критерия	Поставщики
		Tetra Pak	Фрукты
1	2	3	4
1. Качество продукции по спецификациям	1.0	4	5
2. Итоги тестирования образцов	1.0	4	5
3. Ценовые критерии:	0.9
Уровень исходной цены		3	3
Ценовые скидки		3	3
Стабильность цены во времени		2	2
4. Уровень послепродажного обслуживания	0.7	4	4
5. Временные критерии:	0.9
Время разовой поставки		3	4
Соответствие графику		4	4
6. Отношение к клиентам:	0.7
Со стороны персонала поставщика		5	5
Со стороны администрации поставщика		5	5
7. Объём поставок:	0.7
Требуемый за период		4	4
Требуемый за разовую поставку		4	4
8. Качество упаковки	0.8	5	5
9. Складские условия поставщика: Сохранность продукции, удобство получения продукции	0.8
10. Производственные возможности поставщика: достаточность мощности, возможность переналаживания под наши требования	0.6	4	4
Средняя оценка поставщика		4.3	3.9

Из таблиц видно, что и Tetra Pak и поставщик фруктов для предприятия предлагают хорошие условия поставки и послепродажного сервиса.

Анализ конкуренции

«Лебедянский» существует на рынке достаточно долгое время и успел завоевать значительную долю этого рынка. Однако у компании имеются довольно сильные конкуренты в соковом бизнесе. В Сибири для "Лебедянского" наиболее серьезным конкурентом является группа компаний "Нидан". По данным агентства "Бизнес-Аналитика", доля "Нидана" на сибирском рынке в настоящий момент составляет 46%. "Лебедянский" контролирует около 20% сибирского сокового рынка, третий крупный игрок "Вимм-Билль-Данн" (ВБД) - порядка 16%. [7]

Анализ конкуренции можно провести при помощи следующих инструментов:

1. SWOT - анализ

SWOT - анализ - это сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы. Цель применения: изучение влияния угроз на работу компании и выбор стратегий, способных уменьшить влияние наиболее весомых угроз на данный момент.

Таблица 6

SWOT - анализ организации ОАО «Лебедянский» [2]

Сильные стороны (Strength) 1. Высокий профессионализм сотрудников, постоянное повышение их квалификации 2. Высокий уровень продвижения товара (реклама) 3. Лидерство на рынке соков 4. Стабильное положение компании на рынке 5. Качество выпускаемой продукции 6. Хорошее отношение покупателей к товарам 7. Постоянные инновации	Возможности (Weakness) 1. Завоевание новых сегментов рынка, а именно в Сибири 2. Расширение ассортимента продукции 3. Строительство складов 4. Расширение уже существующих производственных мощностей
Слабые стороны (Oportunity) 1. Снижение прибыли в 2008 году по сравнению с 2007 на 10%	Проблемы и риски (Theats) 1. Наличие сильной конкуренции 2. Экономический кризис и снижение прибыли 3. Рост цен на сырьё 4. Риск появления новых компаний в этой отрасли

На данный момент главными угрозами для организации является сильная конкуренция, рост цен на сырьё и возможно влияние экономического кризиса, но компания может удержать своё лидерство и стабильное положение благодаря имеющимся возможностям и сильным сторонам. Например, завоевав новые сегменты рынка или расширив производственные мощности.

2. Матрица возможностей организации

Матрицу возможностей организации используют, чтобы рассмотреть имеющиеся возможности и выбрать наиболее интересные в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Таблица 7

Матрица возможностей организации ОАО «Лебедянский»

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Расширение ассортимента продукции	Завоевание новых сегментов рынка в Сибири
Средняя	Расширение уже существующих мощностей и строительство складов
Низкая

Возможности попали в поля «ВС», «СС» и «ВУ», следовательно организация должна обязательно их использовать. почему?

3. Матрица угроз организации

Цель применения этой матрицы - изучение влияния угроз на работу компании и выбор стратегий, способных уменьшить влияние наиболее весомых угроз на данный момент.

Таблица 8

Матрица угроз организации ОАО «Лебедянский»

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая			Рост цен на сырьё	Экономический кризис и снижение прибыли
Средняя				Наличие сильной конкуренции
Низкая				Вероятность появления новых компаний в этой отрасли

Угроза роста цен на сырьё попала в поле «ВТ» и на данный момент должна быть устранена или снижена компанией в первом порядке. Угроза кризиса и снижения прибыли попала в поле «ВЛ», компания должна в своих стратегических планах учитывать её и постоянно анализировать как она может повлиять на организацию. Наличие сильной конкуренции и вероятность появления новых компаний в этой отрасли попали в поля «СЛ» и «НЛ»,и хоть они и не являются первостепенными, но могут оказать влияние на снижение эффективности. Они должны быть учтены в долгосрочной перспективе.

4. STEEP-анализ организации

Этот анализ проводится с целью выявить, как факторы внешней среды могут повлиять на деятельность организации. STEEP-анализ организации Лебедянский представлен в виде таблицы в Приложении 2.

ГЛАВА 7. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, - стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческого решения[2].

Стратегия планирования включает в себя три этапа:

1. Анализ внутренней и внешней среды

2. Формулировка миссии и целей компании

3. Разработка стратегий

Компания "Лебедянский" объявила о том, что в течение двух ближайших лет инвестирует в свое развитие $200 млн. Часть средств будет направлена на строительство завода в Новосибирске, а остальное - на расширение уже существующих мощностей. Мощность предприятия составит 300 млн. л в год, объем вложений - до $70 млн. Таким образом "Лебедянский" планирует значительно расширить географию и объем продаж - за счет уменьшения логистических и маркетинговых издержек. Впрочем, холдингу предстоит жесткая конкурентная борьба с группой компаний "Нидан", позиции которой на соковом рынке Сибири традиционно сильны.
Как вчера сообщил представитель ОАО "Лебедянский" Александр Костиков, первоначально холдинг намеревался строить завод по производству соков мощностью 250 млн. л, но сейчас планируемые мощности предприятия скорректированы до 300 млн. Затраты оцениваются на уровне $60-70 млн. Площадка под строительство уже выделена. Как уточнил господин Костиков, возведение завода предположительно займет три года. "Возить соки в Сибирь и на Дальний Восток достаточно накладно, целесообразнее разливать их на месте", - пояснил представитель "Лебедянского". С введением завода совокупные мощности "Лебедянского" увеличатся на четверть.

Тем не менее, более значимыми для рынка могут оказаться планы по развитию "Лебедянского" в текущем году. Компания планирует на 20% увеличить продажи соков, в то время как рынок, по прогнозам экспертов, будет развиваться более медленными темпами. По оценкам "Тройки Диалог", рынок в новом году будет расти на 10-15%. Известно также, что компания собирается увеличить объем продаж на 32% и довести выручку до $1 млрд. В компании намерены достичь этих планов за счет органического роста. По словам Александра Костикова, директора по связям с общественностью и инвесторами "Лебедянского", компании интересны города-миллионники, где присутствуют серьезные розничные сети. Михаил Терентьев из "Тройки Диалог" полагает, что компании придется серьезно побороться за долю на рынке с конкурентами, которые не намерены стоять на месте. "Мы спокойно относимся к планам «Лебедянского» по усилению позиций, в том числе и в Сибири. Мы сохраняем в Сибирском регионе лидирующие позиции, занимая, по данным исследовательского агентства „Бизнес Аналитика", около 46%,- подтверждают соображения аналитика в пресс-службе компании „Нидан".- В то же время мы учитываем их планы. И приложим максимум усилий по сохранению лояльности потребителей, которые здесь традиционно предпочитают нашу продукцию".[7]

Лебедянский использует стратегию «Лидерство в новизне продукта и специализации производства», выходя на новые сегменты рынка и постоянно вводя инновации. Эти стратегии соответствуют ценностям компании - постоянно идти вперёд и быть лидерами в своей отрасли.

Концентрация усилий организации на одном рыночном сегменте согласно стратегическому планированию компании представляет собой стратегию глубокого проникновения на рынок по соотношению высокое качество-средняя цена.

ГЛАВА 8. ОПЕРАТИВНЫЕ ПЛАНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оперативное планирование представляет собой продолжение текущего планирования и заключается в разработке планов изготовления продукции на сравнительно короткие промежутки времени (месяц, декаду, неделю, сутки, час), непрерывном контроле и регулировании их выполнения для достижения заданных технико-экономических показателей деятельности предприятия (управление сроком до года)[1].

Оперативное планирование осуществляется по 5 направлениям:

1. Финансы (финансовое планирование).

2. Материально-техническое снабжение и сбыт продукции (реализация продукции).

3. Персонал (собеседование, отбор, найм, обучение и т.д.).

4. Информационное обеспечение компании (анализ внутренней и внешней среды).

5. Временное управление работами (составление расписаний, графиков работы).

Цель оперативного планирования - реализация плановых заданий, контроль над выполнением и борьба с отклонениями от планов.

Оперативные планы «Лебедянского»

Компания «СОЛВО» объявляет о завершении проекта по внедрению системы управления на складе завода «Лебедянский». В 2006 году система управления Solvo.WMS была выбрана корпоративным стандартом для ОАО «Лебедянский». Руководством компании планируется внедрить систему на всех складах предприятия. В конце 2009 года планируется завершить проект по автоматизации склада на 50 тыс. паллетомест. На данном проекте Solvo.WMS будет являться головной системой для системы управления складом-автоматом Ant SSI Schaefer, будет осуществлена интеграция с различными видами оборудования, применяемого на предприятии: автоматизированный конвейер, принтеры-аппликаторы и др.[8]

В 2009-2010 гг. исследуемая компания прогнозирует объем капвложений на уровне 25 млн. долл. ежегодно.[9]

Компания почти реализовала свои оперативные планы и получила неплохой результат благодаря новой системе.

ГЛАВА 9. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.[2]

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают и чем вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Анализ мотивации персонала ОАО «Лебедянский» по теории иерархии потребностей А. Маслоу

Широко известная и признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает пять групп потребностей:

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3 Пирамида потребностей А. Маслоу[2].

Физиологические потребности - это потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. На предприятии «Лебедянский» персоналу обеспечивается приемлемые условия труда, удобства рабочих мест в кабинетах, однако в цехах, где работают простые рабочие, нет таких удобств, это компенсируется приемлемой заработной платой и оплачиваемыми отпусками, также сотрудникам отведено специальное время для отдыха и обеда.[3]

Потребность в безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находится в стабильном и безопасном состоянии. «Лебедянский» создаёт ясные и справедливые правила регулирования деятельности своих сотрудников, оплачивает их труд выше прожиточного уровня.[3]

Социальные потребности (потребности принадлежности и сопричастности).

Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство Лебедянского проводит групповые мероприятия, а именно, корпоративы, тренинги и конкурсы. Так же у сотрудников есть время отдыха, когда они могут пообщаться в неформальной обстановке.[3]

Потребность в уважении. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, также желание того, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. В Лебедянском руководители различными способами поощряют своих сотрудников за эффективную работу и успехи, сотрудники имеют возможность продвижения по карьерной лестнице. Как говорит руководитель отдела прямых продаж компании Пётр Сидоренков: «Задача руководителя любого уровня -- к...