Размещено на http://allbest.ru

міністерство освіти і науки, молоді та спорту україни

державний вищий навчальний заклад

кИїВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ ТА ПІДПРИєМНИЦТВА

КУРСОВА РОБОТА

Тема: Розробка антикризових пропозицій для приватного акціонерного товариства

Дисципліна Фінансовий менеджмент

Студент (ка) Курс 5-й , група F 7.141

Гріненко Людмила Петрівна

КИЇВ - 2014

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

1.1 Причини виникнення кризових ситуацій на підприємстві

1.2 Сутність антикризового управління на підприємстві

1.3 Наслідки кризи для підприємства

РОЗДІЛ ІІ. ДОСЛІДЖЕННЯ ФІНАНСОВОГО СТАНУ ПРИВАТНЕ АКЦІОНЕРНЕ ТОВАРИСТВО «ВІОЛА» (ПАТ «ВІОЛА»)

2.1 Аналіз ліквідності балансу та платоспроможності

2.2 Аналіз фінансової стійкості підприємства

2.3 Аналіз ділової активності підприємства

2.4 Антикризові пропозиції ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

В умовах радянської економіки проблеми антикризового управління не були настільки актуальними як в даний час. У країні панувала офіційна установка пропорційного і планомірного, відповідно, і безкризового розвитку економіки, отже, не було потреби і в антикризовому управлінні. Щоправда, деякі підприємства і в радянський період були збитковими: у промисловості їх було приблизно 20%, в сільському господарстві - близько 30%.

Але наявність збиткових підприємств пояснювалося тим, що держава свідомо встановлювала більш низькі ціни на їхню продукцію, у зв'язку з чим виник такий феномен в економіці, як планово-збиткове підприємство. Що стосувалося інших підприємств, збитковість яких була наслідком безгосподарності, то до них застосовувалися адміністративні заходи впливу - від зміни керівництва до реорганізації, в тому числі у вигляді приєднання до іншого підприємства.

Заборгованість колгоспів Держбанку періодично списувалася. Багато збиткові колгоспи перетворювалися на радгоспи, а збитки при цьому покривалися за рахунок дотацій з бюджету. Всі ці заходи можна вважати елементами антикризового управління, здійснюваного в умовах планово-розподільного господарства, хоча поняття "антикризове управління" тоді не застосовувалося.

Проблеми антикризового управління стали набувати особливу актуальність в період проведення ринкових реформ в Росії. По-перше, тому, що в умовах ринкового капіталістичного господарства (саме така система стала затверджуватися в Росії у процесі реформ) антикризове управління грає особливо важливу роль в оздоровленні економіки. По-друге, у міру просування по шляху реформ у Росії стало швидко наростати число збиткових підприємств. Спочатку їх кількість досягала 50%, потім стало 40%. Для того щоб запобігти банкрутству підприємства необхідно постійно аналізувати його фінансовий стан, і тоді можна буде уникнути цього.

Тому, мета курсової роботи полягає в розробці антикризових пропозицій для приватного акціонерного товариства «ВІОЛА» на основі вивчення теоретичних основ антикризового управління підприємством і досліджень фінансового стану підприємства. Реалізація поставленої мети зажадала рішення наступних завдань:

- Вивчення причин виникнення кризових ситуацій на підприємстві;

- Вивчення основ антикризового управління на підприємстві;

- Розгляд наслідків кризи для підприємства;

- Проведення аналізу платоспроможності на основі показників ліквідності;

- Проведення аналізу фінансової стійкості підприємства;

- Проведення аналізу ділової активності підприємства;

- Складання антикризових пропозицій для поліпшення фінансового стану підприємства. Об'єктом дослідження є бухгалтерський баланс підприємства.

В якості теоретичної і методологічної бази була використана навчальна та навчально-методична література, науково-публіцистичні видання.

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

1.1 Причини виникнення кризових ситуацій на підприємств

У різних джерелах можна зустріти різне пояснення поняття «підприємство», але в принципі всі вони мають схожі моменти. Підприємство - це відокремлений установа, яка виконує одну або декілька різних функцій з реалізації товарів і послуг.

Так чи існує реальна загроза існуванню підприємства у вигляді кризи? На жаль, така загроза існує завжди.

Криза - це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі (організації), що загрожує її існуванню. Кризи є показником розвитку окремого підприємства, яке може не відповідати розвитку інших підприємств або галузі в цілому. Це обумовлено тим, що кожне підприємство має суто індивідуальний розвиток, можливості і засоби і підкоряється законам і принципам циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи. Воно має власні цикли і кризові ситуації. На це впливають різні чинники: зовнішні і внутрішні. [8, c. 13]

Підприємство залежить від зовнішніх факторів, що характеризують стан економіки, в якій здійснює свою діяльність підприємство. Зміни в економіці призводять до змін і на підприємстві. Якщо економіка знаходиться в стані кризи, то це знаходить відображення і на підприємстві. Однак тут важливу роль відіграють характер діяльності, масштаби, потенціал підприємства. Воно може цілком успішно протистояти зовнішнім кризовим ситуаціям або, у протилежному випадку, чуйно реагувати на них.

Для кожного окремого підприємства існує своє співвідношення внутрішніх і зовнішніх факторів кризи. Схожі за структурою та організації підприємства у кризовій ситуації можуть повести себе абсолютно по-різному. Одні будуть тривалий час чинити опір, інші - знаходитися на межі банкрутства, а треті - отримувати вигоду. У чому причина? Їх може бути багато. Серед них і можливий потенціал, стратегія, високий рівень управління, навіть просто збіг обставин. Все це відображає внутрішні фактори, які є основною зброєю в боротьбі з зовнішніми.

Але може бути й інша ситуація, коли підприємство входить в кризу при цілком сприятливих зовнішніх факторах. Тут причинами є вже внутрішні труднощі, такі як ділові конфлікти, організаційні проблеми, низький професійний рівень співробітників, помилки в прийнять рішень, неякісний маркетингу багато інших.[3] Небезпека виникнення кризи в організації існує завжди, тому необхідно здійснювати аналіз і на його основі постійний контроль з метою розпізнавання, прогнозування і попередження кризових ситуацій.

Формально можливість економічних криз виникла з переходом від безпосереднього обміну продуктів до товарного обігу за допомогою грошей. Дві формальні можливості криз закладені в суперечностях між товаром і грошима. Перша можливість криз пов'язана з функцією грошей як засобом обігу. Просте товарне звернення виражається формулою: товар - гроші - товар. У ньому процес обміну розділений на два протилежних і різних за часом акта:

- Продаж: товар - гроші;

- Покупка: гроші - товар.

Продаж одного товару не означає одночасної купівлі іншого, як це було при безпосередньому обміні товару на товар (схема: товар - товар). Купівля іншого товару може відбутися значно пізніше і в іншому місці. Розрив у часі і просторі акту купівлі та акту продажу містить першу можливість затримки процесу реалізації та виникнення кризи надвиробництва.

У якості продавців і покупців виступають різні суб'єкти. Можлива ситуація, коли один суб'єкт, продаючи свої товари, не захоче вкладати отримані гроші у виробництво або купувати інші товари (сировина, матеріали). Це негативно позначиться на тих суб'єктах, у кого він раніше купував товар. Виникнуть затоварення, нестача вільних грошових коштів та інші проблеми, що і викликає кризу. Друга можливість криз пов'язана з функцією грошей як засобу платежу. У цьому випадку також відбувається розрив у часі між актом купівлі товару в кредит і актом платежу за нього. Покупець до моменту закінчення терміну його боргового зобов'язання може виявитися неплатоспроможним. [43, c. 24]

М.М Кожевнікова - професор економічних наук, в книзі «Основи антикризового управління підприємствами» виділяє наступні фактори впливають на платоспроможність підприємства: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні фактори платоспроможності. Зовнішні фактори можуть бути міжнародними, національними і ринковими.

1. Міжнародні чинники складаються під впливом:

а) загальноекономічних чинників - економічна циклічність розвитку провідних країн; стан світової фінансової системи, що характеризується політикою міжнародних банків;

б) стабільності міжнародної торгівлі - залежить від укладених міжурядових договорів та угод (про створення зон вільного підприємництва, прикордонної торгівлі, митних тарифах і мита);

в) міжнародної конкуренції (збільшення частки ринку фірм-конкурентів з-за більш високих технологій або більш дешевої праці) - організація спільних підприємств, ліцензійна торгівля, фінансова спроможність зарубіжних партнерів, стратегічні форми господарювання.

2. Національні фактори роблять досить відчутний вплив на фінансову спроможність кожного господарюючого суб'єкта і складаються під впливом:

а) політичних чинників - політична стабільність і спрямованість внутрішньої політики держави, реалізовані через право і включають в себе:

- Стан фінансової системи;

- Ставлення до власності (її приватизація чи націоналізація);

- Принципи земельної політики держави;

- Ставлення держави до підприємництва (заборонний або стимулюючий характер); - Податкову політику;

- Заходи щодо захисту прав споживачів і підприємців (обмеження монополізму, захист конкуренції тощо);

б) економіко-демографічних чинників, які характеризуються:

- Циклічністю економічного розвитку;

- Рівнем доходів, накопичень населення, тобто купівельною спроможністю (рівень цін, можливість отримання кредиту);

- Підприємницької активністю.

3. Ринкові чинники складаються під впливом:

а) психографічних факторів, що виявляються у звичках, традиціях і нормах споживання, перевазі до одним товарам і негативному ставленні до інших (споживчий вибір);

б) науково-технічних факторів, що визначають всі складові процесу виробництва товару і його конкурентоспроможність. Зміни в технології виробництва, вироблені підприємством для забезпечення конкурентних переваг, вимагають, як правило, значних капітальних вкладень і можуть протягом якогось досить тривалого періоду негативно відбиватися на прибутковості підприємства, в тому числі і внаслідок невдач при впровадженні нової технології. Може негативно позначитися на прибутковості і зменшення обсягу продажів продукції підприємства внаслідок появи на ринку за більш низькими цінами товарів інших фірм, у виробництві яких використовується більш прогресивна технологія, що забезпечує менші виробничі витрати;

в) форм конкуренції, на які впливають: рівень витрат виробництва, рівень технологій, якість продукції і рівень маркетингу.

Однак найбільш сильним зовнішнім фактором банкрутства є так званий технологічний розрив - великий науково-технічний зрушення (еволюція), при якому, за оцінками фахівців, у семи випадках з десяти підприємства, колишні лідерами у своїй галузі на певному ринку, стають відстаючими.

Внутрішні фактори платоспроможності. Не менш численні і внутрішні (ендогенні) фактори, що визначають розвиток підприємства і є результатом його діяльності. У найзагальнішому вигляді їх можна згрупувати за п'ятьма основними групами:

- Конкурентна позиція фірми - мета, галузь діяльності, традиції, репутація та імідж, кваліфікаційний склад керівництва і персоналу, частка ринку і стадія життєвого циклу;

- Принципи діяльності - форма власності, організаційна структура управління, організація системи управління, інноваційна діяльність, організація виробництва, адаптивність фірми, форма спеціалізації, концентрація виробництва, диверсифікація виробництва;

- Ресурси та їх використання - прогресивність засобів і методів виробництва, тривалість виробничого циклу, рівень виробничих запасів, диверсифікація виробництва; - Маркетингові стратегії і політика - прогресивність засобів і методів виробництва, тривалість виробничого циклу, рівень виробничих запасів, оборотність засобів;

- Фінансовий менеджмент - структура балансу, платоспроможність, ліквідність, співвідношення власних і позикових коштів, вартість капіталу, структура майна, інвестиційна привабливість, дохід на акцію, рівень прибутку і рентабельність. [43, c. 19]

Причини кризи залежать від його чинників, тому вони поділяються на зовнішні і внутрішні.

Зовнішні причини - це загроза ззовні, а так як соціально-економічна система знаходиться у взаємодії з безліччю різних суб'єктів, то і структура зовнішніх причин також має досить ускладнений вид.

1. Соціально-економічні фактори загального розвитку країни:

а) зростання інфляції; нестабільність податкової системи - зміна податкової ставки або прийняття нових податків особливо сильно позначається на підприємствах у початковий період свого розвитку;

б) нестабільність урядової системи - глибокі розбіжності в державних органах, через що всі інші труднощі залишаються в тіні;

в) поділ влади на опозиції, що тягне за собою безладне прийняття рішень;

г) зниження рівня доходів населення - це є підставою для зростання соціальної напруженості і, як наслідок, появи соціальної кризи. Як правило, уряд змушений йти на такі заходи через економічних і фінансових криз у країні і найважливіших галузях, оскільки потрібні великі кошти для подолання кризових ситуацій;

д) зростання безробіття - результат економічних і промислових криз і причина соціальних криз.

2. Ринкові фактори:

а) нестабільність валютного ринку;

б) посилення монополізму;

в) скорочення сфери ринку.

3. Інші зовнішні фактори:

а) політична нестабільність;

б) зростання кримінальних структур - ця проблема залишається актуальною протягом вже довго часу, незважаючи на численні заходи уряду. Від кримінальних дій страждають як малі і великі підприємства, так і галузі в цілому. Найбільша небезпека криється в очолювані великих галузей і підприємств людьми з низькими професійними навичками і відсутністю досвіду, що зазвичай призводить до кризової ситуації, причому досить важкою;

в) природно-кліматичні причини - криються в стихійних лихах, завдають великої шкоди всьому сектору діяльності і державі в цілому;

г) стихійні лиха небезпечні тим, що можуть викликати відразу кілька криз - економічний, соціальний, екологічний. У такій ситуації дуже важко зорієнтуватися і визначити першочерговість завдань. Як правило, відчувається брак коштів, для чого доводиться використовувати резервні фонди.

Внутрішні причини виникнення кризи:

1. Управлінські причини:

а) розбіжності між учасниками управлінської структури - якщо це легкі розбіжності, то зазвичай всі вирішується шляхом переговорів. Але бувають складні ситуації, що поєднують в собі психологічні чинники, особисті інтереси учасників, неузгодженість дій - це може призвести до серйозних наслідків, таких як криза;

б) відсутність динаміки в управлінні-з плином часу підприємство або галузь розвиваються і набувають все більших масштабів і форми, для чого потрібно більш розгалужена і диференційована мережа управління. Відсутність гнучкості призводить до «неуспішності» ходу управління за розвитком;

в) високий рівень комерційного ризику - якщо підприємство або бізнес створювалися в ризикованих умовах, то управління може якийсь час стримувати темпи розвитку, боячись втрат. Це може призвести до втрати шансу зайняти місце на ринку чи поступового «загасання»; справи;

г) недостатнє знання кон'юнктури ринку - при утворенні підприємства слід провести уважний аналіз ситуації на ринку, дослідження тенденцій попиту та пропозиції і реальне оцінювання своїх можливостей у зв'язку з цим. У процесі діяльності потрібно Також постійно стежити за цими процесами для внесення змін в організаційну і виробничу структури для збереження конкурентоспроможності на ринку;

д) складнощі з обліковими системами для своєчасного виявлення кризи необхідно проводити аналіз діяльності. Багато в чому це здійснюється через різні звітні документи, що відображають прибуток, витрати, витрати, баланс і т. д. Надання цих документів має відбуватися в точно встановлені терміни, в іншому випадку можна пропустити перші ознаки настання кризи;

е) труднощі маркетингових служб. Добре організований маркетинг - половина успіху, так вважають більшість фахівців. Він допомагає у підвищенні конкурентоспроможності та розкрутці. Проте при недостатній організації він може мати протилежний ефект.

2. Виробничі причини:

а) застаріла технічна база - призводить до зниження продуктивності та якості продукції, що випускається, а значить, і попиту на неї;

б) низька продуктивність праці - пов'язана з відсутністю стимулів наполегливої

і ефективної роботи: відповідних умов праці та оплати праці, соціальних гарантій, кар'єрного росту, додаткових переваг;

в) високі енерговитрати-це пов'язано, як правило, з зношуванням технічної бази, де старе устаткування просто ще не було доведено до рівня економії енергії.

3. Ринкові причини:

а) низька конкурентоспроможність товару - пов'язано з недостатнім рівнем якості або погано проведену маркетинговою кампанією;

б) залежність від постійного обмеженої кількості постачальників і клієнтів. [3, c. 43]

Якщо узагальнити всі фактори, то в більшості випадків погіршення фінансового становища організацій та їх подальше банкрутство пов'язане з:

- Неефективною системою управління та некомпетентністю вищого керівництва; - Слабким урахуванням змін стану ринку (попиту, конкурентів, цінової політики тощо), виробничого і фінансового потенціалу організації;

- Розкраданнями на вищому рівні управління;

- Неекономічним і нетехнологічним виробництвом продукції. [6, c. 25]

Наявність хоча б одного чинника вже є передкризовим станом, але найбільший вплив на загальний стан підприємства чи галузі надають складності в управлінських структурах. Саме ці труднощі є найбільш характерними для сучасного бізнесу, що перешкоджають нормальному (і ефективному) у функціонуванні систем внаслідок виникнення криз.

Для виживання в умовах кризових ситуацій потрібно згуртованість всіх структур - економічних, фінансових, управлінських.

В даний час розроблено безліч програм з діагностування та моніторингу кризових ситуацій.

Але перш ніж приступати до їх використання, потрібно уважно проаналізувати структуру соціально-економічної системи і вибрати відповідну. Переважно все-таки буде розробка власного комплексу заходів з прогнозування і виявлення криз, оскільки, незважаючи на загальні положення, середа кожної системи суто індивідуальна. Взагалі, під час всього періоду існування соціально-економічної системи необхідно спостерігати за зовнішніми і внутрішніми факторами, тому що всі процеси перебувають в умові динамічного розвитку.

Таким чином на підприємство впливають зовнішні фактори (на які підприємство не в силах вплинути) і внутрішні фактори, які фірма в силах усувати, і регулювати.

1.2 Сутність антикризового управління на підприємстві

Антикризове управління - це система управлінських заходів з діагностики, попередження, нейтралізації та подолання кризових явищ та їх причин на всіх рівнях економіки.

Беручи до уваги визначення, дане вище, задамося питанням: всяке чи активний вплив на економіку з метою забезпечення її ефективного функціонування відноситься до антикризового управління? У принципі, відповідь можна дати ствердну. Але слід мати на увазі, що антикризове управління включає в себе використання найважливіших економічних дисциплін (фінансовий аналіз, стратегічне та тактичне планування, інвестування, менеджмент та ін), об'єднуючи їх при цьому в єдину систему на основі одного критерію: можливості використання діагностики, попередження , нейтралізації та подолання кризи.

Антикризове управління як поняття може застосовуватися в двох значеннях: у широкому та вузькому сенсі.

У широкому сенсі антикризове управління - це системне управління об'єктом господарювання на тому чи іншому рівні економіки, під кутом зору протидії кризі. У вузькому сенсі антикризове управління - це система організаційно-управлінських заходів щодо окремого підприємства, що потрапив в стан кризи, що зазвичай виражається в неплатоспроможності, яка у разі її затяжного непереборного характеру нейтралізується через процедуру банкрутства. Для антикризового управління у вузькому сенсі велике значення має встановлення факту фінансової неспроможності підприємства. Офіційне встановлення такого факту регулюється законодавчо. Питання про фінансову неспроможність розглядається за активної участі Федерального управління у справах про неспроможність при Держкоммайна, причому зазвичай в судовому порядку. [14, c. 16]

Зуб, А.Т - доктор економічних наук у книзі «Антикризове управління» дає таке визначення, антикризове управління - це функція, що забезпечує мінімізацію потенційних збитків від кризи, що допомагає встановити контроль над ситуацією. Подібне визначення дав Самородскій, В. А. - професор економічних наук книзі «Антикризове управління» - Антикризове управління - це профілактика банкрутства або, якщо підприємство вже в кризовому стані, своєчасне його «лікування», грамотний і по можливості швидке виведення з кризи.

Найбільш точне визначення антикризового управління є у Короткова, Е. М. - професора економічних наук, в книзі «Антикризове управління». Антикризове управління - це управління, певним чином знає про небезпеку кризи, що передбачає аналіз його симптомів, заходів щодо зниження негативних наслідків кризи і використання його факторів для подальшого розвитку.

Управління здійснюється у соціально-економічній системі, яка представляє собою об'єкт управління. Однією з характеристик управління є його предмет. В узагальненому поданні предметом управління завжди є діяльність людини. Але ця діяльність складається з безлічі проблем, які так чи інакше вирішуються самою цією діяльністю або в її процесі. Тому предмет управління можна диференціювати за сукупністю його проблематики. Саме таким чином виділяється стратегічне управління, екологічний менеджмент та ін

Антикризове управління має предмет впливу - фактори кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього його прояви, настання кризи. Фактори кризи можуть бути передбачуваними і реальними.

Будь-яке управління у визначеній мірі повинно бути антикризовим або стає антикризовим у міру вступу організації в смугу кризового розвитку. Ігнорування цього положення має негативні наслідки, а його облік сприяє безболісному проходженню кризових ситуацій.

Можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором, потенціалом активного і рішучого поведінки людини в умовах кризи, його зацікавленістю у подоланні криз, розумінням витоків і природи кризи, закономірностей його протікання. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій. [8, c. 99]

Крім того, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачити ситуації кризи і готуватися до них. Найбільш небезпечними є несподівані кризи.

Необхідність антикризового управління відображає потреби подолання та розв'язання кризи, можливого пом'якшення його наслідків. Це природна потреба людини та організації. Реалізовувати її можна тільки за допомогою спеціальних механізмів антикризового управління, які слід створювати та вдосконалювати.

Необхідність антикризового управління обумовлена також і цілями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що загрожують існуванню людини, її здоров'ю, змушують шукати і знаходити нові засоби антикризового управління, до якого належить і прийняття рішень про зміну технології. Так, атомна енергетика - це область діяльності з підвищеною небезпекою кризових ситуацій. І тут головне в антикризовому управлінні - необхідність підвищення професіоналізму технічного персоналу, зміцнення дисципліни, організація розробки нових і більш безпечних технологій. Все це проблеми управління. Рішення технічних проблем також починається з управління. В економічному антикризовому управлінні теж виникає необхідність пошуку - типів диверсифікації виробництва, конверсії. [8, c. 97]

Основні характеристики антикризового управління такі:

1. Функції антикризового управління - це види діяльності, що відображають предмет управління і визначають його результат. Їх розробляють, відповідаючи на питання: що треба робити, щоб успішно керувати напередодні, в процесі і після завершення кризи. Можна виділити шість функцій: передкризовий управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості), мінімізація втрат та втрачених можливостей, своєчасне прийняття рішень.

Незалежно від наявності або відсутності офіційного статусу в організації менеджер з антикризового управління буде виконувати функції, певною мірою спільні для різних організацій. Зокрема, кризовий управляючий повинен:

- Володіти всією необхідною інформацією щодо стратегічних планів розвитку організації (краще всього, якщо він буде безпосередньо брати участь у нарадах керівництва і в робочих групах з вироблення стратегії, знати оцінки поточного стану організації в галузі, мати уявлення про тенденції розвитку параметрів середовища, погрозах та сприятливих можливостях , що випливають з такого розвитку; його участь у прийнятті стратегічних рішень буде сприяти формуванню в середовищі вищого рівня управління організації філософії кризи, кризового стратегічного мислення);

- Визначати цілі антикризового управління, оцінювати вразливість організації перед кризою (робота антикризового менеджера дозволяє керівництву по-новому поглянути на слабкі сторони організації як на потенційне джерело труднощів при подоланні можливих криз);

- Розробляти сценарії і проектувати можливі способи подолання кризи, пропонувати заходи, що запобігають перетворення слабких сторін організації в потенційне джерело кризи;

- Планувати і організовувати роботу спеціальної команди з антикризового управління, яка буде займатися антикризовим плануванням і забезпечить ефективне управління кризою;

- Розробити заходи щодо інформаційного забезпечення антикризового управління, заздалегідь готувати матеріали для випусків новин, тексти листівок та брошур, адреси розсилки інформаційних бюлетенів і т.д. (Хоча на момент настання кризи їх зміст може виявитися істотною мірою застарілим і не точним, оновлення та перегляд дозволяють значно скоротити час для підготовки адекватних ситуації матеріалів);

- Підшукувати і навчати людей, які будуть представляти організацію в ЗМІ перед внутрішніми і зовнішніми стейкхолдерами (під час кризи організації знадобляться люди, здатні уявити ситуацію у вигідному для компанії світлі);

- Безперервно відстежувати стратегію і тактику поведінки організації в мінливих умовах середовища, стежити за своєчасністю заходів з адаптації до змін, розробляти рекомендації для керівництва організації. [12, c. 49]

2. В управлінні процеси інтеграції та диференціації діалектично пов'язані. Посилення інтеграції веде до ослаблення диференціації і навпаки. Ці процеси відображає логістична крива. Зв'язок інтеграції та диференціації в моменти зміни кривої показує виникнення нових організаційних форм управління чи організацій нового типу. У цій взаємодії є точки кризи організації. Як правило, це точки, що відображають небезпеку її «розпаду", руйнування. Вихід з кризи - зміна співвідношення інтеграції та диференціації управління на новій організаційній основі.

3. Ні управління без обмежень, які можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Ті й інші знаходяться в певному мінливому співвідношенні. У залежності від того, яке це співвідношення, змінюється ймовірність кризових явищ.

4. Одна з важливих характеристик антикризового управління - сполучення формального та неформального почав, існування зони раціональної організації антикризового управління, яка може звужуватися або розширюватися.

5. Для антикризового управління особливе значення має стратегія розвитку. Стратегії антикризового управління можуть бути різними. Найбільш важливі стратегії: - Попередження кризи, підготовки до нього;

- Вичікування зрілості кризи для успішного його подолання;

- Протидії кризовим явищам, уповільнення негативних процесів;

- Стабілізації ситуації за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів; - Розрахованого ризику;

- Послідовного виведення з кризи; - Передбачення і створення умов усунення наслідків кризи. Вибір тієї чи іншої стратегії визначається характером і глибиною кризи. Найбільш досвідчені менеджери розглядають антикризове управління як набір принципів і певних видів діяльності, управлінських кроків, які застосовуються відповідно до певної методикою.

Методика антикризового управління - це серія дій та управлінських кроків, спрямованих на запобігання, управління та боротьбу з кризами. Охарактеризуємо її основні елементи.

Виявлення і оцінка уразливих сторін організації та можливої шкоди від кожної з них. Практично кожному кризі передують певні симптоми або сигнали небезпеки. Успішне ведення справ в організації передбачає відстежування таких симптомів і здійснення запобіжних дій, що знижує ймовірність перетікання кризи в більш важку форму.

Зниження кількості уразливих сторін організації. Ефективний бізнес означає впевненість, що слабкі сторони компанії не роблять істотного (тобто перешкоджає досягненню організаційних цілей) негативного впливу на її діяльність. Жорсткі, важкі рішення повинні прийматися негайно, а не відкладатися «на завтра».

Розробка плану виходу з потенційної кризи. Успішна компанія завжди виходить з того, що будь-який бізнес неминуче зіткнеться з кризою, і розраховує можливий збиток. Кризовий планування передбачає розрахунок необхідних ресурсів для розробки ефективних заходів щодо виходу з потенційної кризи і сприяє запобіганню серйозних наслідків від некерованого кризи. З цією метою розробляються різні сценарії; чим їх більше, тим краще. Усвідомлення факту настання кризи та визначення конкретних заходів по боротьбі з ним. Організація з діючою системою антикризового управління вчасно усвідомлює, що криза сталася, і окреслено необхідні термінові кроки щодо запобігання її негативних наслідків. Проблема не може бути вирішена, поки вона не ідентифікована як проблема. Ключ до ефективного управління кризою полягає в тому, що необхідно робити швидкі, рішучі дії з метою його припинення, поки він піддається впливу.

Здійснення активних комунікацій під час кризи. Наступним кроком щодо запобігання негативних наслідків кризи є визначення стратегії організації в області комунікацій із власним персоналом, клієнтами, акціонерами, ЗМІ і т.д. Комунікації повинні носити відкритий, чесний, достовірний характер. Провал в організації комунікацій, приховування інформації часто ведуть до труднопреодолімим перешкод на шляху антикризового управління.

Відстеження та оцінка проявів кризи, гнучкість заходів по боротьбі з ним. Досить складно оцінити правильність дій, основаних під час і після кризи. Добре організований антикризовий менеджмент передбачає налагоджену систему моніторингу думок і настроїв стейкхолдерів організації. Тому важливо відстежувати зміни таких настроїв, поведінки основних стейкхолдерів під час і після кризи, постійно вносячи корективи в намічені плани.

Ізоляція подвергнувшегося кризі напрямки діяльності організації (бізнес-одиниці) від інших напрямів, не зачепила криза. Успішний бізнес завжди прагне до підтримки максимального рівня поваги, довіри і надійності з боку власних працівників, клієнтів, продавців, політиків, державних і муніципальних органів, ЗМІ та інших стейкхолдерів. «Добре ім'я», сформований за довгі роки роботи на ринку, дозволяє компанії подолати кризу з набагато меншими витратами. Кожен крок важливий. Ефективне врегулювання кризи - це не подія, а тривалий, систематичний і регламентований процес.

Він спрямований на визначення вразливих місць організації, запобігання повторення подібної ситуації в майбутньому і передбачає проведення планування на випадок виникнення найбільш ймовірних кризових ситуацій, організацію ефективного обміну інформацією до і після кризи, перевірку та оцінку реального стану справ і в разі необхідності проведення інновацій. [12, c. 45] У багатьох випадках кризі передують деякі попереджувальні сигнали, які повинні бути помічені. Проте це буває не завжди, що робить попередню підготовку до можливого кризі та планування антикризових заходів ще більш необхідними. Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:

а) кризи можна передбачати, очікувати і викликати;

б) кризи в певній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;

в) до криз можна і необхідно готуватися;

г) кризи можна пом'якшувати;

д) управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва;

е) кризові процеси можуть бути до певної межі керованими;

ж) управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки. [8, c. 100]

Об'єктом впливу держави на неплатоспроможні підприємства є такий механізм управління ними, всі ланки якого націлені на подолання кризових явищ. З урахуванням сказаного окреслимо основні підсистеми антикризового управління підприємством.

1. Підсистема діагностики та прогнозування фінансового стану підприємства в єдності з оцінкою техніко-технологічних параметрів виробництва з урахуванням морального і фізичного зносу. Важлива діагностика кризових явищ на самому підприємстві, що дозволяє швидше і з меншими втратами здійснити антикризове втручання. Ще більш ефективним є прогнозування можливих кризових явищ і прийняття запобіжних заходів.

2. Підсистема маркетингу, що включає в себе розробку антикризової маркетингової стратегії і тактики як відносно профілю діяльності підприємства в цілому, так і стосовно конкретних видів продукції.

3. Підсистема антикризової інвестиційної політики, націлена на розробку ефективної інвестиційної програми відразу в декількох розрізах:

а) техніко-технологічної обгрунтованості та ефективності інвестиційних проектів;

б) їх фінансової окупності та рентабельності;

в) знаходження джерел фінансування та інвесторів, у тому числі і за допомогою отримання гарантій під позикові кошти з боку досить потужних і надійних економічних структур або органів влади.

4. Підсистема управління персоналом (передбачає оновлення частини кадрів, підвищення кваліфікації працівників, зміна системи управління персоналом, розробку більш ефективних стимулів і санкцій, поліпшення трудової і особливо технологічної дисципліни, створення сприятливого соціально-психологічного клімату в трудовому колективі).

5. Підсистема виробничого менеджменту, яка охоплює управління техніко-технологічної стороною виробництва.

6. Підсистема фінансово-економічного менеджменту, що використовується для управління фінансовими ресурсами та грошовими потоками підприємств. Ця підсистема тісно пов'язана з підсистемою фінансової діагностики.

7. Підсистема організаційно-управлінських заходів з ліквідації підприємства, яка існує в нормальних умовах господарювання лише як потенційна, а проте якщо підприємство стає банкрутом і немає можливості його оздоровити, ця підсистема перетворюється на реальну; правова сторона цієї системи досконально прописана в Законі про неспроможність (банкрутство) підприємства; основу дії цієї підсистеми становить продаж майна підприємства за ринковими цінами і погашення його боргів за рахунок виручки від реалізації відповідно до черговості, встановленої законом. [14, c. 45]

Кризи різні, і керування ними також може бути різним. Це різноманіття проявляється в системі і процесах управління (алгоритмах розробки управлінських рішень) і особливо в механізмі управління Не всі засоби впливу дають необхідний ефект у передкризової або кризової ситуації.

Система антикризового управління повинна володіти особливими властивостями:

- Гнучкість і адаптивність, які найчастіше властиві матричним системам управління;

- Схильність до посилення неформального управління, мотивація ентузіазму, терпіння, впевненості;

- Диверсифікація управління, пошук найбільш прийнятних типологічних ознак ефективного управління в складних ситуаціях;

- Зниження централізму для забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на виникаючі проблеми;

- Посилення інтеграційних процесів, що дозволяють концентрувати зусилля і більш ефективно використовувати потенціал компетенції.

Антикризове управління має особливості і в частині його технологій: - Мобільність і динамічність у використанні ресурсів, проведення змін і перетворень, реалізації інноваційних програм;

- Здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки та реалізації управлінських рішень;

- Підвищена чутливість до фактора часу в процесах управління, здійснення своєчасних дій по динаміці ситуацій;

- Посилення уваги до попереднім і наступним оцінками управлінських рішень і вибору альтернатив поведінки та діяльності;

- Використання антикризового критерію якості управлінських рішень при їх розробці та реалізації. Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має свої особливості. Не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний ефект у передкризової або кризової ситуації. У механізмі антикризового управління пріоритети повинні бути віддані: - Мотивування, орієнтованому на антикризові заходи, економії ресурсів, уникненню помилок («сім разів відміряй ...»), обережності, глибокому аналізу ситуацій, професіоналізму та ін;

- Установкам на оптимізм і впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності; - Інтеграції по цінностях професіоналізму та компетентності;

- Ініціативності у вирішенні проблем і пошуку найкращих варіантів розвитку;

- Корпоративності, взаємоприйнятності, пошуку і підтримці інновацій.

Все це в сукупності повинно знайти відображення в стилі управління, який треба розуміти не тільки як характеристику діяльності менеджера, але і як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління має характеризуватися професійним довірою, цілеспрямованістю, антібюрократічностью, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності. [8, c. 102]

Проблематика антикризового управління велика і різноманітна, її можна розділити на чотири групи

Перша група проблем включає розпізнавання передкризових ситуацій, запобігання кризи. Однак не всі кризи можна запобігти, буває, що їх треба пережити, подолати. І це можливо за допомогою управління. Воно вирішує проблеми діяльності організації в період кризи, сприяє виходу з нього і ліквідації його наслідків.

Друга група проблем пов'язана з ключовими сферами діяльності організації. Це перш за все методологічні проблеми. У процесі їх вирішення формулюються місія і мета, визначаються шляхи, засоби і методи управління в кризовій ситуації. У цю групу входять проблеми фінансово-економічного характеру. Наприклад, при антикризовому управлінні виникає необхідність визначити типи диверсифікації виробництва або конверсії. Це вимагає додаткових ресурсів, пошуку джерел фінансування. Існують також проблеми організаційного і правового змісту, соціально-психологічні проблеми.

Третя група проблем стосується технології антикризового управління. Вона включає в самому загальному вигляді проблеми прогнозування криз і варіантів поведінки соціально-економічної системи в кризовому стані, пошуку необхідної інформації і розробки управлінських рішень. Проблеми аналізу та оцінки кризових ситуацій також мають велике значення. Тут існує безліч обмежень за часом, кваліфікації персоналу, недостатності інформації та ін У цій же групі можна розглядати і проблеми розробки інноваційних стратегій, які сприяють виведенню організації з кризи.

Четверта група проблем включає конфліктологію і селекцію персоналу, які завжди супроводжують кризові ситуації, інвестування антикризових заходів, проблеми банкрутства і санації підприємств. [10, c. 12] Склад типових проблем антикризового управління підкреслює, що воно є особливим типом управління, що володіє як загальними для управління рисами, так і специфічними характеристиками.

Ефективність антикризового управління визначається ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації або позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Її важко оцінити, однак можна виділити основні чинники, що підтверджують ефективність процесу. [8, c. 102] 1. Професіоналізм управління, відповідна спеціальна підготовка.

2. Мистецтво управління. У багатьох кризових ситуаціях мистецтво управління стає вирішальним чинником виходу з кризи, тому важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати здатних чутливо реагувати на зміну ситуації і керувати нею в екстремальних ситуаціях.

3. Уміння приймати ризиковані управлінські рішення.

4. Науковий аналіз обстановки, прогнозування на його основі тенденцій, що дозволяє тримати в полі зору всі прояви наближається або існуючої кризи.

5. Корпоративність - розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їх досягнення. Це особливий вид інтеграції ділових, соціально-психологічних та організаційних відносин.

6. Лідерство керівника - визначається не тільки особистістю менеджера, але і стилем роботи, структурою управління, що зміцнилися довірою до менеджера, авторитетом влади.

7. Оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходи, зміні управління в залежності від ситуації, що складається, адаптації до умов кризи.

8. Раціональна стратегія і високу якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях необхідні зміна стратегії управління та розробка спеціальних антикризових програм.

9. Людський фактор. Існує поняття антикризової команди - це найближчі помічники менеджера, користуються його довірою і здатні узгоджено і цілеспрямовано здійснювати антикризову програму.

10. Моніторинг кризових ситуацій. Являє собою спеціально організовані дії по визначенню імовірності і реальності настання кризи. Необхідний для його своєчасного виявлення. [10, c. 14]

Таким чином, антикризове управління полягає не тільки в нейтралізації і подоланні криз, але і в профілактиці можливості появи кризових ситуацій.

1.3 Наслідки кризи для підприємства

У розумінні кризи велике значення мають не тільки його причини, але й наслідки. Результати кризи, що наступила можуть бути різними. Правильно організований менеджмент може послабити вплив кризи і добитися відновлення життєздатності організації з метою її збереження. Може відбутися оновлення організації при збереженні власників і керівників або реструктуризація організації (злиття, поділ, приєднання, виділення). За інших умов криза може призвести до повної ліквідації організації або до зміни власника і перебудові процесу функціонування організації.

Проте слід мати на увазі, що криза в організації не обов'язково призводить до негативних наслідків. У таблиці 1.1 класифіковані позитивні і негативні наслідки, що виникають у результаті настання кризи в організації.

Взагалі наслідки криз найтіснішим чином пов'язані з двома чинниками: його причинами і можливістю управління процесами кризового розвитку. Наслідки кризи можуть привести до різких змін чи м'якого, тривалого і послідовного виходу з нього. Кризові зміни в розвитку організації бувають довгостроковими і короткостроковими, якісними і кількісними, оборотними і необоротними.

Таблиця 1.1

Можливі наслідки настання кризового стану організації [6, c. 14]

Позитивні	Негативні
Ослаблення кризи	Посилення кризи
Фінансове оздоровлення організації (Подолання кризового стану)	Перехід до нової кризи
Збереження організації як юридичної особи	Ліквідація організації (розпродаж майна організації)
Реструктуризація (перетворення) організації	Зміна власника

Різні наслідки кризи визначаються не тільки його характером, а й характером антикризового управління, яке може або пом'якшувати, або загострювати кризу. Можливості управління в цьому відношенні залежать від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідальності [8, c. 15] Найбільш поглиблено розглядає наслідки кризи Зуб, А.Т - доктор економічних наук у книзі «Антикризове управління», він виділяє не просто кінцеві результати, до яких може привести криза на підприємстві (ліквідація або оздоровлення, загострення або ослаблення), але він показує які наслідки (проблеми або вигоди) буде терпіти підприємство протягом усього періоду подолання і після, для тих підприємств, хто більш-менш благополучно вийшли з кризових ситуацій.

Негативні наслідки кризи для організації: Ефективне антикризове управління призводить у кінцевому рахунку до зміцнення позицій організації в галузі, підвищення її конкурентоспроможності, підвищення якості менеджменту. Однак це має місце тільки в тому випадку, якщо криза успішно подоланий. Подолання кризи передбачає нейтралізацію його негативних наслідків. Типовими з них є наступні.

Істотно підмочена репутація. Навіть якщо компанія успішно подолала кризу, її репутація в очах клієнтів, постачальників та інших стейкхолдерів може похитнутися. Зазвичай репутація буває зіпсована не тільки у компанії, але і у людей, які були відповідальні за прийняття важливих рішень під час кризи. Останні можуть бути надовго затавровані ярликами типу «не вміє вирішувати складні проблеми» або «той, при якому сталася криза».

Зниження рівня довіри компанії, ступеня її надійності в очах клієнтів. Довіра і надійність є ключовими елементами репутації компанії. Створити, сформувати їх - складно, втратити - легко. Потрібен тривалий час для того, щоб довести співробітникам, клієнтам, продавцям та іншим стейкхолдерам, що компанія надійна, що їй можна довіряти, що вона незалежна. На жаль, якщо не управляти подібного роду кризами, то імідж компанії може бути зруйнований протягом декількох днів або навіть годин. А на відновлення втраченого в очах клієнтів довіри знадобляться роки й роки.

Втрата лояльності співробітників. Некерований криза небезпечний найчастіше загрозою швидкої втрати лояльності та підтримки співробітників. Криза показує персоналу рівень підготовленості керівництва компанії, вміння (чи невміння) керувати в складних ситуаціях. Під час кризи співробітники уважно спостерігають за діями своїх керівників і оцінюють їх.

Зниження обсягу продажів. Вихід з повномасштабної кризи і зіпсована репутація компанії завжди супроводжуються падінням обсягу продажів. Споживачів, швидше за все, у меншій мірі залучати продукти і послуги такої компанії, і вони з легкістю переорієнтовуються на її конкурентів. Навіть якщо вони збережуть перевагу товарам або послуг компанії, у них може скластися упередження, що її керівництво надто зайнята боротьбою з кризою і йому не до задоволення потреб клієнтів.

Падіння прибутку. Прибутки завжди падають, коли компанія стикається з кризою: неминуче зниження доходів і зростання витрат, так як антикризові заходи вимагають значного залучення додаткових ресурсів. Якщо кризову ситуацію не вдасться швидко взяти під контроль, падіння прибутку може її ускладнити. Така загроза часто вимагає попереджувальних заходів.

Витрати, необхідні для мінімізації збитків від кризи. Ці витрати можуть включати залучення фахівців з антикризового управління або по зв'язках із громадськістю (паблік рілейшнз - піар), організують конференції, що розсилають листи споживачам поштою, проводять відеоконференції, що роблять дзвінки за телефонами, які організовують спеціальні зустрічі з споживачами, що використовують різні засоби зв'язку і т.п.

Зниження рівня продуктивності праці персоналу. Під час і після кризи рівень продуктивності праці колективу падає. Проте кризова ситуація може використовуватися і для мобілізації волі і зусиль співробітників, націлених на подолання кризи. Важливою умовою для цього є наявність лідерських якостей у СЕО, вміння перебудувати систему очікувань і мотивації персоналу, організувати протидію чутками, забезпечити більшу інформованість персоналу. Зосередження основної уваги керівництва на шляхи виходу з кризи. Це необхідний елемент антикризового управління, однак треба мати на увазі-, що неминуче зменшення уваги, часу і ресурсів, що спрямовуються на інші види діяльності, максимізує прибуток. Подолати ці труднощі допомагає розуміння керівництвом того, що успішний бізнес завжди повинен концентруватися на діях, що приносять прибуток і успіх компанії.

Зміни у складі менеджменту топ-рівня. У період кризи президенти компаній часто позбавляються своїх посад за рішенням ради директорів. Виконавчий віце-президент, віце-президент, директори, менеджери відділів відчувають себе досить уразливими, багато хто з них починають пошук нових місць роботи, складають з себе свої обов'язки. Навчання антикризового управління зменшує нервозність, забезпечує більш ефективну роботу вищого управлінського персоналу, оскільки дає розуміння психологічних причин почуття невпевненості і невизначеності, що охоплює значну частину управлінців організації.

Зміни в асортименті товарів або послуг компанії. В умовах кризи компанії нерідко виробляють незаплановані і дорогі зміни у відношенні продуктів і послуг, які вони пропонують на ринку. Це може бути повна зміна маркетингової стратегії просування продуктів і послуг або більш кардинальні зміни, такі, наприклад, як ліквідація бренду або відхід з певного сегмента ринку.

Зміна назви компанії. Така радикальна міра застосовується, якщо збиток, нанесений кризою репутації компанії, не дозволяє їй надалі успішно функціонувати. Вона змушена формувати абсолютно новий імідж, нову ідентичність. На це найбільші компанії витрачають мільйони рублів і процес може зайняти кілька років.

Особливо слід зупинитися на додаткових витратах і витратах, неминучих при подоланні кризи. Зазвичай вони включають в себе один або кілька елементів. Перш за все, це часто неминучі пені та штрафи, пов'язані зі зрозумілими в умовах кризи зривами поставок, змінами цін, прагненням всіма доступними силами мінімізувати податки. Штрафи можуть бути накладені на компанію у разі порушення нею чинного законодавства або невідповідності дій організації прийнятим стандартам і приписам (наприклад, у сфері якості та безпеки продуктів і послуг, трудового законодавства). На додаток до власне пені і штрафів додаються витрати на юристів, консультантів, лобістів, аудиторів. Штрафи часто доводиться виплачувати в результаті судових позовів.

...