Управление мотивацией персонала ОАО "Белгороднефтепродукт"

В этом смысле необходимо обратить внимание на тот факт, что управление мотивацией персонала организации может быть подменено манипуляцией.

Следует отличать мотивацию от манипуляции. Управление мотивацией ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым пробуждает его производительную активность. Манипуляция вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями того, кто оказывает влияние. Манипуляция либо побуждает страх (например психологическое давление либо угроза физического насилия или голода), либо дезориентирует человека - это может быть прямой обман, а может быть использование тонких психологических манипулятивных технологий (например, неэтичное использование НЛП). Но нужно подчеркнуть - любой манипулятивный стимул, даже если он достаточно тонкий, в конечном итоге распознается и перестает оказывать влияние. У работника возникает ощущение, что его работа не подходит ему и не является важной частью его жизни, что он не вписывается в коллектив и отчужден. Последствия отчуждения множественны: низкое качество продукции, прогулы, сопротивление переменам, трудовые споры и т.д. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. - М.,2003. - С. 101.

Таким образом, на персонал организации действуют множество факторов. Условно их можно разделить на три группы стимулов поведения: мотивирующие, демотивирующие и немотивирующие (манипуляции). Только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, обеспечивают производительность персонала.

Стратегическая цель управления мотивацией персонала это не только создать адекватную и эффективную систему мотивационных стимулов, но и сделать ее приоритетной на фоне действия демотивирующих и немотивирующих стимулов. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса к чему вы мотивируете.

В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация персонала организации?

Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть измерены с помощью анкетного опроса. Это удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к труду и его рабочее поведение.

Рассмотрим более подробно такой индикатор как приверженность работника своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рода привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании. Сегодня именно приверженность персонала своей организации и то, какую долю в общей численности составляет приверженный персонал, рассматривается специалистами как основа конкурентоспособности и эффективности предприятия. Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. -2004. - № 17(103). - С. 53. Производительность у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей организации и задумываются о перемене места работы.

Особо следует остановиться на представлении о том, что деньги - это самый главный мотиватор. Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности - дружбы, партнерства, командой работы - часто оказывается гораздо важнее.

Обычно считают, что деньги это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. Но деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства разрушающего мотивацию персонала Там же. - С. 55.. В большинстве российских предприятий это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу и неудовлетворенность работников оплатой своего труда - явление повсеместное.

Получается замкнутый круг: чтобы больше платить работникам, надо, чтобы организация получала более высокую прибыль, а для этого надо получить значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что невозможно при данном уровне оплаты. Именно поэтому на первом этапе так возрастает роль неденежных средств воздействия на мотивацию персонала.

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет их максимально располагать к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям.

Для управления персоналом подход на основе системы ценностей имеет особое значение, поскольку управление отдельными работниками и коллективами так или иначе опирается на объективное представление о системе ценностей, лежащих в основе поведения. А если говорить о такой важнейшей его части, как мотивация, то она практически построена на ценностном базисе.

В начале 1990-х годов впервые была получена возможность проанализировать содержание и структуру трудовых ценностей работающего населения России и сравнить их с населением других стран.

Подытоживая анализ трудовых ценностей, исследователи приходят к выводу, что работающее российское население характеризуется слабо выраженными активно-достижительными ценностями, которые оказались вытесненными другими ценностными приоритетами. Во-первых это связано с пассивным ожиданием высокого заработка и, во-вторых, со стремлением к общению и социальному служению Салтыкова О.В. Мотивационные различия работников Запада и России /Материалы научно-практической конференции "Государственная и муниципальная служба в системе управления регионом". - Тверь, 2002. - С.255..

Отсюда следует вывод, что на основе различных ценностных ориентаций в трудовой деятельности характер мотивации представителей различных культур различен, а значит, требуются и различные стимулирующие инструменты. С помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на персонал России и Запада. Если говорить более точно, то западные инструменты стимуляции не подходят к мотивации российского работника.

Но поскольку мотивационные схемы в западных странах более проработаны и исследованы, прошли апробацию во всем мире, то именно их пытаются внедрять российские менеджеры в управлении мотивацией персонала организации в России.

Западная стимуляция по своему характеру рацонально-индивидуалистична, т.к. работник самой культурой ориентирован на индивидуалистические ценности, воспринимаемые им рационально. российский работник нерационален и неиндивидуалистичен.

В России стремятся достигнуть результата, который не воспринимается как рациональная цель, не проводится расчет способов достижения и оценки наличных ресурсов. Такой подход нерационален - аттрактивен. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу: "Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится".

Необходимо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация См.: Захаров Н.Л. "Загадка русской души", или особенности мотивации труда российского персонала //Управление персоналом. - 2004.- № 1-2(109). С. 66. - это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости и безответственности, коррупции приводит именно рациональный стимул. Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот, побуждает его уклониться от норм выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

Конечно, руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому результату, но аттрактивное мышление работника на каждый новый контролируемый параметр ответит своей изобретательностью. Разработка контролируемых параметров - тупиковый путь.

Одна из типичных проблем, с которой сталкиваются подавляющее большинство руководителей нашей страны - это конфликт, возникающий при внедрении ими в подчиненный коллектив различных способов рационально-индивидуалистической стимуляции труда. Но все они обычно приводят к двум конечны результатам: в одном случае "новации" не принимаются, коллектив оказывает "молчаливое" сопротивление; в другом случае члены коллектива принимают стимуляцию, а следствием оказываются снижение качества и растущее напряжение, деструктивные действия, конфликты, отток кадров, а иногда и развал организации.

Проблема демотивации сложная и острая проблема, обычно имеющая деструктивный эффект для организаций. В ходе социологических исследований и консалтингового опыта, анализа данных по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы. Там же. - С. 68.

В целом было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не являются фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. И наоборот, работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать любую заработную плату.

Не найдены основания подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным основным мотивом для смены работы.

Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.

Анализ данных исследования показал прямую зависимость "гордости" к количеству льгот (чем больше льгот отмечали респонденты, тем чаще встречаются "положительные" чувства по отношению к своему предприятию). Чувство гордости своим предприятием определяется наличием льгот для работников.

Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации:

- возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными) предприятия;

- "бесплатно" пользоваться продукцией своего предприятия, либо приобретать ее по льготной цене, которая воспринимается работниками как "символическая плата";

- очень важной и весьма специфичной льготой является "понимание начальства": способность прямого руководителя "понять" проблемы отдельного работника и "пойти ему на встречу", нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента (особенность и ценность этой льготы в том, что она работает только как исключительная и редкая, но дает значительный эффект и способна формировать не только чувство гордости, но и высокой преданности; однако частое использование такой "льготы" дает противоположный эффект.

Таким образом не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию. Именно система льгот является мотивирующим стимулом российского работника. Отмети ключевые теоретические позиции:

- западный работник "зарабатывает", русский - "заслуживает";

- "зарабатывание" есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда, "заслуживание" - атрактивно-коллективисткая мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда;

- для западного работника наиболее типична такая форма инициативы как частная (или личная), предопределяемая "зарабатыванием", для российского - инициатива "служения", служебной преданности организации и ее понимающему, справедливому руководителю (руководитель "справедлив", когда может в отдельных случаях отступать от регламента и идти навстречу работнику; хороший начальник тот, кто понимает, что нужно подчиненным; умный начальник тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник тот, кто все понимает правильно и действует справедливо);

- "заработок" предполагает неравенство денежной компенсации труда, но игнорирует неравенство статусов, но равенство денежной компенсации работников одного статуса;

- специфика российского коллективизма в его иерархичности, неравенстве статусов.

Система льгот как стимулирующий механизм выполняет особые функции. Во-первых льготы и привилегии - инструменты, приводящие в действие инициативу "служебной преданности". Они индуцируют статусы индивидов в иерархическом коллективе, ибо каждому статусу "положены" определенные льготы. Собственно льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели индивида. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому, важным инструментом является поддержание ожиданий.

Поддержание ожиданий - вторая функция системы льгот. Отличительной особенностью служебной преданности (в сравнении с "частной инициативой") является сохранение состояния "зависимости". Зависимость членов коллектива от лидера - инструмент мобилизации активности индивидов. Зависимость вытекает из ожиданий, Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить лидер, тем выше его зависимость, а значит, и авторитет лидера. Однако зависимость проявляется не в стремлении что-то получить, а не потерять.

Сохранение состояния зависимости - третья функция системы льгот.

Таким образом, можно сделать вывод, что на такой индикатор трудовой неденежной мотивации персонала как приверженность своей организации, гордость за нее большое влияние оказывает характерная для персонала российских предприятий система льгот, которая была успешно апробирована при разработке комплексных программ мотивации персонала в ряде организаций.

Неденежная мотивация персонала в современных российских условиях играет большую роль. Применение западных схем в управлении мотивацией должного эффекта не дает в силу вышеназванных причин. Поэтому необходимо разрабатывать адекватные российским условиям механизмы управления мотивацией, и такой опыт уже имеется. Самое главное делать это надо на профессиональной основе.

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагается на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации. Однако следует обратить внимание, что людьми в организации руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что хотя высшее руководство на повестку дня ставит вопрос об усилении мотивации персонала, но оно не готово начать с себя. А ведь мотивация работников начинается с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно (даже чаще, чем с проблемой оплаты труда). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях - как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др. Таким образом, если руководители не способствуют решению проблемы мотивации подчиненных, то, возможно, они сами являются частью этой проблемы.

Эффективное управление персоналом с необходимостью требует наладить систему мотивации сотрудников. Управление такой системой является очень сложной задачей, поскольку помимо сотрудников компании сюда включают корпоративную, организационную, управленческую культуру, условия труда, социальные гарантии и.т.п. На Западе такой род деятельности получил название НRM (human resources manager). HR - менеджер как самостоятельная должность существует порядка пятидесяти- шестидесяти лет, а у нас - максимум лет десять (в данном случае имеется ввиду именно управленческая позиция). Свое предназначение первые "персональщики" видели в создании компании, способствующей самореализации и самоактуализации каждого сотрудника. Основным девизом было "довольный и счастливый персонал" плюс "дружный и сплоченный коллектив". До формулировки "профессиональный и эффективный трудовой коллектив" дошли позднее. В какой-то момент стало ясно, что HR- служба, если таковая уже в компании есть, необходимо попробовать стать функцией бизнеса, а не просто затратным придатком, и суметь реальными делами убедить руководство, что служба персонала может вносить материальный вклад в развитие компании.

В нашей стране министерство образования только в марте 2000 года утвердило специальность "Управление персоналом", таким образом, менеджеров со специальным вузовским образованием по данному направлению можно будет ожидать на рынке труда не раньше 2005 года.

Сегодня у специалистов по человеческим ресурсам образование самое разное: филологическое, техническое, управленческое, экономическое, психологическое, педагогическое и т.д. По оценкам работодателей, "директор по персоналу" стоит на шестом месте среди 100 наиболее дефицитных профессий. Руководители компаний с иностранным капиталом считают, что найти на российском рынке рабочей силы специалиста по управлению человеческими ресурсами не намного проще, чем финансового директора. В силу этого директору по персоналу предлагают одну из самых высоких заработных плат в компании взамен на то, что он решит самые насущные проблемы развития фирмы. Гарантированная часть годовой компенсации составляет от 60 до 120 тыс. долларов Кацай М.Ю. HR - manager: быть или не быть // Управление персоналом. - 2004. -№ 13(99). - С.58.. В российских компаниях, как правило, платят несколько меньше.

Чаще всего функциональные обязанности HR - менеджера определяет руководитель компании. Поэтому все зависит от понимания первым лицом компании роли человеческого ресурса для повышения эффективности бизнеса компании: рассматривает он его как основной ресурс предприятия или нет. Вариантов относительно места имеющегося HR - менеджера здесь два: либо он реально участвует в решении стратегических задач, либо ему отводится сервисная роль (например, менеджера по кадрам). Последняя позиция основана на убеждении, что менеджер по персоналу должен выполнять задачи, которые ставит перед ним руководство.

Основные функциональные обязанности HR - менеджера:

- кадровое делопроизводство и кадровый учет;

- ведение базы данных по структуре компании, сопровождение структурных изменений;

- адаптация персонала;

- исследование рынка труда, формирование базы данных внешнего резерва;

- подбор персонала на открытые вакансии;

- участие в разработке моделей компетенции и профилей должностей;

- разработка методики и проведение оценки (или аттестации) сотрудников;

- организация обучение персонала;

- методическая поддержка в области обучения и развития персонала;

- карьерное планирование специалистов, формирование кадрового резерва;

- формирование основ корпоративной культуры компании;

- формирование основ корпоративной культуры компании;

- социально-психологическое обеспечение внедряемых организационных изменений;

- участие в разработке кадровой политики и стратегии компании;

- участие в совершенствовании организационной структуры;

В российских условиях, отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам могут выполнять лишь функции консультантов, исполнителей, решающие конкретные вспомогательные задачи. Непосредственное управление мотивацией это дело руководителей всех уровней. Поэтому первостепенной задачей успешного управления мотивацией персонала организации является задача мотивации мотиватора. С решения этого вопроса начинается планирование в управлении мотивацией персонала.

Сегодня к функциям управления относят: планирование; организацию; мотивацию; контроль Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие- М., 2002. - С.48.. К проблеме управления мотивацией это тоже применимо. Какие существуют возможности измерения мотивации работников и как получить такую информацию с целью контроля в процессе управления?

По мере развития представления о человеке в организации менялись инструменты воздействия, но информация о человеческом потенциале до сих пор не выходит за рамки списочного состава, среднего возраста и профессионального уровня. Вопросы состояния персонала и происходящих с персоналом процессов остаются открытыми, не говоря об оценке эффективности принятых решений и их влияния на человеческий потенциал.

Поэтому возникают неразрешимые дилеммы: повышать зарплату или покупать новое оборудование, обучать своих работников или нанимать профессионалов и т.п. Мотивация и ее уровень остаются интуитивным знанием менеджеров, которое становится одним из ключевых при постановке целей и кадровых решений. В некоторых ситуациях оценка и знание мотивации работников в организации может иметь решающее значение для принятия управленческих решений. В других случаях измерение мотивации может быть бесполезным, когда не понятна суть значения показателей, что может привести к неправильно обоснованным решениям, в результате которых работники могут быть демотивированы внешними стимулами или целями.

Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации: по поведению, по результату, по восприятию, тестирование, по косвенным показателям.

По поведению. Мотивацию можно оценить посредством наблюдения за поведением человека. Она проявляется в поведении через усилия, старания, настойчивость, добросовестность, инициативность действий человека. Такую оценку может дать руководитель, так и работники из непосредственного окружения.

По результату. Мотивация может быть измерена по получаемому результату, который зависит от ясности цели, мотивации, способностей работника, организации работы. В этом случае помимо измерения результата работы, который проводится в организации, необходимо решить задачу оценки других переменных и их влияния на результат.

По восприятию. Внутренняя мотивация работой возникает, когда человек знает результат своей работы, ощущает ответственность и понимает смысл. Мотивация отражается в том, чему человек уделяет внимание, что запоминает и о чем говорит. Восприятие некоторых факторов и их наличие в характеристике содержания работы свидетельствует об определенных состояниях работника, которые формируют у него мотивационное поведение.

Тестирование. Мотивация может быть определена путем тестирования. Но результаты тестов, как правило, показывают вместе с мотивацией черты личности и эмоциональное состояние человека, что делают измерение самой мотивации затруднительным

По косвенным показателям. Одна из составляющих мотивации - это неудовлетворенность работой, которая проявляется в текучести кадров. Но прямой и однозначной зависимости нет, поэтому важно интерпритировать данные измерений.

Измерение мотивации необходимо и возможно с учетом особенностей методик процесса измерения. Новые условия ведения бизнеса поставили перед организациями и новые задачи, решать которые можно только опираясь на мотивированные кадры. Недостаточно материальной заинтересованности и точного выполнения работником своих функций и обязанностей, от работника требуется мотивированное поведение и проявление инициативы. " Время, когда говорили что и как нужно делать кануло в Лету"Понамарев И. Измерение мотивации // Управление персоналом. - 2002. - № 11(76).- С.73..

Еще одним моментом, который влияет на подход к управлению мотивацией персонала организации является вопрос оценки реальных и потенциальных возможностей человеческих ресурсов предприятия. В плане организации управления мотивацией персонала предприятия существует утверждение, что необходимо работников сегментировать по степени важности и необходимости так же как происходит сегментирование клиентов по степени их доходности.

В основе сегментированного подхода к персоналу современных предприятий и организаций лежит утверждение о том, что все сотрудники компании различаются по уровню образования, квалификации, дисциплины и профессионализма. В силу этого все сотрудники имеют различную ценность для работодателя. Сегментация Юрасов И.А. Философия управления персоналом в России на современном этапе // Управление персоналом. - 2004. - № 18(104). - С. 50. персонала аналогична сегментации клиентов организации; ведь не все клиенты существенны в одинаковой степени. Они разнятся в зависимости от потребляемого продукта. Так среди сотрудников предприятия есть те, кто приносит организации больше пользы, чем другие. В итоге - они более необходимы, труд их более ценен.

По степени ценности и необходимости следует строить кадровую политику, мотивационные и компенсационные схемы, системы выплат заработной платы, системы социальных выплат. Наиболее образованным, высококвалифицированным, дисциплинированным, лояльным сотрудникам- максимальное количество денежных выплат, социальных льгот; менее значимым - меньшее количество выплат и льгот.

Однако на подход к управлению персонала с точки зрения его сегментации следует посмотреть критически. Оценивая человеческие ресурсы подобным образом забывают об их принципиальных отличиях от экономических, финансовых и т.п. ресурсах. Персонал в данном случае выступает как объект управления, точно также как сырье или деньги. Тогда проблема управления сводится к тому, как заставить хорошо работать. Но рабство уже давно доказало свою несостоятельность.

Работник рассматривается сегодня и как объект и как субъект управления и тогда его надо мотивировать. Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Работник чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек явно идет не туда, куда бы он хотел. В организации, где все опирается на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры.

Существуют различные теории мотивации, но любая теория мотивации вероятностна, то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важно для других.

Чтобы люди на работе думали не только о собственных интересах, но и не забывали интересы организации необходимо учитывать особенности людей их характеры. Сотрудника можно заставить выполнять работу, но если он не будет хотеть выполнить эту работу хорошо, он выполнит ее плохо, таким образом будет страдать качество работы. Для того, чтобы было легче мотивировать человека выполнить определенные действия, нужно понять, что хочет сам человек, сформулировать задачу, которую вы хотите перед ним поставить, и уже потом показать ему, как он, решив задачу, удовлетворит свои потребности. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять? // Управление персоналом. - 2003. - № 12(89). -С. 55.

Таким образом, управление мотивацией персонала должно входить в число наиболее приоритетных задач с целью повышения эффективности общего управления организацией.

Для этого необходимо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу: какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть руководители и как их можно оценить? Это, прежде всего использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только результаты их работы, но и то в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.

Во- вторых для того, чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

В-третьих, нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.

В-четвертых, это обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей - это люди с техническим образованием, никогда не обучающиеся менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми, мотивируя их.

Каковы факторы неденежного воздействия на мотивацию работника?

1. Организация работ. Сюда можно включить значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям.

2. Моральное стимулирование. Непосредственные руководители и администрация предприятия должны использовать широкий набор нематериальных стимулов (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске Почета и др.) Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе.

3. Индивидуальный подход при выборе стимулов. Руководитель оценивает доминирующие у данного работника потребности и выбирает такие методы воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации.

4. Постановка целей. Перед работником надо ставить четкие и задачи, которые должны быть решены в определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость - ключевые требования к мотивирующим целям.

5. Оценка и контроль. Непосредственный руководитель осуществляет в различных формах контроль за работой исполнителя не только с целью оценки его рабочих результатов, но и рабочего поведения.

6. Информирование. Своевременное и полное удовлетворение потребности работников в значимой для них информации.

7. Климат в рабочей группе. Необходимо обратить внимание на ценности и приоритеты, реализуемы в практике взаимодействия руководителей с персоналом, учитывать традиции и правила определяющие рабочее поведение.

8. Практика управления. Стиль управления должен соответствовать важнейшим ситуационным переменным (характеристике работников, задаче, временным ограничениям).

9. Меры дисциплинарного воздействия. При дисциплинарном воздействии нужно учитывать правильный выбор места (публично или в кабинете у руководителя), обязательно разъяснять причины, наказание должно носить внеличностный характер.

10. Обращение к наиболее значимым для работника ценностям. Наиболее значимыми в этом смысле могут быть: самоуважение, финансовое благополучие, ответственность перед коллективом, интересы организации, карьерные перспективы, интересы семьи и др.

Неденежные факторы взаимодействия руководителей с работниками должны быть учтены при организации управления мотивацией персонала

Таким образом, рассматривая управление мотивацией как фактор эффективного руководства персоналом организации можно выделить существенные условия и особенности решения такой актуальной и сложной проблемы как управление мотивацией человеческого ресурса организации.

Прежде всего, следует отметить, что управление человеческими ресурсами организации имеет сегодня ключевое значение в реализации производственных процессов. Эффективное управление персоналом организации во многом зависит от профессионального подхода к мотивированию работников, от понимания того, что мотивацией необходимо управлять.

Наряду с мотивационными стимулами действуют демотиваторы. Зачастую управление мотивацией подменяется манипуляцией или осуществляется в личных целях руководителя, а не организации. Процесс управления мотивацией может иметь негативные последствия - моббинг. Работодатель, используя технологии управления мотивацией стремится к тотальному подчинению личности работника.

В России не хватает профессионалов в этой области - HR-менеджеров. Основная ответственность по управлению мотивацией персонала должна быть отнесена к компетенции руководителей.

В этом плане необходима мотивация мотиватора.

В оценке персонала организации для мотивирования следует избегать сегментационного подхода.

В организации управления мотивацией персонала нужно обратить внимание на тот факт, что существуют особенности мотивирования российских работников в отличие от персонала Запада, а следовательно система мотивации должна быть адекватна нашим условиям.

В этом контексте значимость приобретает организация неденежной системы мотивации труда.

Процесс мотивации персонала необходимо контролировать и для этого разработаны соответствующие методики.

3. Управление мотивацией персонала ОАО "Белгороднефтепродукт": анализ практического опыта

Поскольку проблема управления мотивацией персонала в рамках эффективности управления человеческими ресурсами нова для российского менеджмента, то анализ опыта организации такого управления в конкретной организации актуален и имеет практическую значимость.

Реализация программ управления мотивацией персонала организации осуществляется в управлении ОАО "Белгороднефтепродукт", которая является составной частью российской нефтяной компании "ЮКОС - РМ". Организация имеет достаточную материальную базу для внедрения передовых технологий управления, в том числе в мотивировании персонала организации. С момента своего основания в 1996 году она одна из первых в регионе стала внедрять инновационные проекты мотивации персонала и накопила определенный опыт.

Понимание того, как мотивация работников связана с их рабочими результатами, позволили руководителям организации лучше понять возможные подходы к решению этой проблемы. Особое внимание к управлению трудовой мотивацией персонала обусловлено тем вкладом, который вносит мотивация в результаты труда. Готовность работника в полной мере реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в огромной степени зависит от его трудовой мотивации. Трудовая мотивация персонала формируется в процессе работы в организации.

Уровень понимания важности управления мотивацией персонала можно определить по структуре управления ОАО, численный состав которого 83 человека. В организационной структуре управления ОАО "Белгороднефтепродукт" управление персоналом находится в компетенции заместителя генерального директора, который руководит кадровой службой.

Современному состоянию бизнеса соответствует такой уровень специализации менеджерского труда, что область управления персоналом стала самостоятельной и весьма значимой для успешности бизнеса. Знание технологий и методов работы с персоналом может существенно повысить эффективность работы, как в условиях стабильной внешней среды, так и при резком изменении. Более того, в неблагоприятных условиях выживают только те, кто может мобилизовать персонал своей компании. Поэтому мотивации персонала сегодня придается приоритетное значение и это входит в компетенцию HR - менеджера.

Развитие организации и совершенствование ее культуры определяется во многом стремлениями и представлениями менеджеров компании о необходимости, путях и методах мотивации персонала, требует не только учета личности менеджера, но и разработку им последовательной программы мотивирования персонала. По сути дела, менеджер, работающий с персоналом, является центром реализации такой программы

Существует несколько подходов к организации обучения HR-менеджеров. Одни могут получить академическое образование, обеспечивающее основательный багаж теоретических знаний в области психологии управления, общего менеджмента и юридических аспектов управления персоналом. Минусом однозначно является продолжительность обучения и отсутствие возможности приобретения практических навыков работы. Большинство не настроено тратить большое количество времени на изучение теории, а предпочитают семинары и тренинги. Такого рода обучение позволяет освоить конкретные методики в области технологии подбора, мотивации, аттестации или получить инструкции по ведению кадровых документов в соответствии с новым трудовым законодательством. Это узкоспециализированный подход. Проблема в данном случае состоит в правильно выборе самих методик и технологий, которые необходимы для конкретной организации и тесно связаны со спецификой ее возникновения и развития, системой управления и корпоративной культурой, целым рядом других факторов. Можно посещать семинары по практике внедрения мотивационных программ, но если на предприятии отсутствует система управления, эти знания так и останутся теоретическими.

Таким образом, управление мотивацией персонала должно быть начато с получения соответствующих знаний в этой области специалистом по работе с персоналом, а сам процесс должен быть выделен в особую область его компетенции.

В должностной инструкции ведущего специалиста по работе с персоналом в ОАО "Белгороднефтепродукт" в разделе "Общие положения" основная задача специалиста по работе с персоналом определяется как подбор, расстановка, подготовка, мотивация кадров наличного персонала организации. Специалист по работе с персоналом данной организации имеет высшее экономическое образование, но основную свою квалификацию как HR- менеджер получил на семинарах и тренингах. Обучение осуществлялось за счет компании. Он имеет сертификат об окончании курсов "Пользователь Программного средства "Босс-кадровик"; диплом об окончании курсов "Управление по целям", а также неоднократно обучался на семинарах-тренингах отбора персонала "Интервью по компетенциям", "Коммуникационная яма". Следует отметить, что полученные знания он успешно применяет в работе с персоналом в целях управления мотивацией работников.

В 2001 году менеджеры по персоналу российских компаний стали активно интересоваться автоматизированными системами управления персоналом, которые решают не только задачи учета, но и позволяют собственно управлять человеческими ресурсами. Сейчас на российском рынке программного обеспечения представлено несколько таких решений.

До недавнего времени значительная часть систем управления персоналом, представленных на российском рынке, выполняли лишь учетные функции. Они реализовывали задачи автоматизации кадрового документооборота и расчета заработной платы. Однако у менеджеров по персоналу появилась потребность не только в составлении и ведении штатного расписания, кадровом учете, организации повышения квалификации сотрудников, но и управлении процессами обучения и развития персонала, мотивации, оценки и даже соблюдения корпоративной культуры.

Отечественные и западные разработчики автоматизированных систем почти одновременно задумались о развитии такого функционала в программном обеспечении.

Идеологи рассматриваемых ниже систем по-разному подошли к реализации автоматизации собственно управления (а не только учета) персонала. Пожалуй, они сошлись в одном. Так или иначе, в каждой из систем заложен некий набор свойств должностей, которые в различных вариантах своих совокупностей позволяют оценивать качественные и количественные характеристики человеческих ресурсов предприятия. А это уже дает основание для принятия управленческих решений, связанных с развитием персонала.

Разработчики системы БОСС-Кадровик сейчас дополняют свой продукт. В первой половине 2002 года в систему добавят функционал, позволяющий автоматизировать области отбора и расстановки кадров, оценки персонала, обучения, повышения квалификации, планирования карьеры; мотивации.

Разработчики компании АйТи каждую решаемую задачу увязали в систему, чтобы сохранить комплексность программного продукта. Для этого программистам АйТи необходимо было найти нечто общее между достаточно разноплановыми функциями комплекса мероприятий по управлению персоналом. Разработчики решили, что таким объединяющим понятием станет набор критериев, в качестве которых могут использоваться знания, навыки, компетенции и прочие требования, которые обычно определяются для конкретной должности и применяются к работникам. Совокупность перечисленных требований разработчики компании АйТи определили как профиль должности (ПД), который и стал недостающим звеном для полноценной реализации HR-функций.

В большинстве предприятий стандартным документом, который описывает профиль должности, является должностная инструкция (ДИ). Разработчики АйТи посчитали, что в случае автоматизации формального текста явно недостаточно. Необходим структурированный документ, содержащий регламентированные разделы. Профиль конкретной должности представляет собой некий список разделов. Формулировки в этих разделах разные, но их необходимо формировать на основании единой для всего предприятия базы требований, которая включает в себя знания, навыки, компетенции и прочие требования.

Профиль должности разработчики АйТи рассматривают как некое ядро, которое должно быть реализовано в системе БОСС-Кадровик в первую очередь. При этом база требований - это стандартизованный набор параметров, характеристик, которые формируются для данного предприятия без привязки к конкретной должности, но именно из набора разных требований формируется профиль конкретной должности.

Применение принципов профиля должности при отборе персонала позволяет автоматизировать процесс сбора и анализа сведений о кандидатах. Кандидаты заполняют автоматизированные формы профилей кандидатов, выраженные в терминах базы требований и профиля должности данного предприятия.

На основании разработанных профилей должности можно также проводить оценку персонала. При отклонении показателей конкретного работника от профиля должности делают вывод о необходимости его обучения. В случае превышения показателей, заложенных в профиле занимаемой должности, можно включить сотрудника в кадровый резерв. А здесь уже недалеко до автоматизации планирования карьеры.

Описанный выше подход позволяет существенно расширить круг пользователей автоматизированной системы управления персоналом. Каждый работник сможет посмотреть свой профиль и сравнить его с профилем должности, которую он занимает, чтобы самостоятельно оценить степень соответствия. Такой профиль должности используется в управлении ОАО "Белгороднефтепродукт" под названием "Индивидуальный план, отчет и оценка сотрудника".

Анализируя качественный состав управления ОАО "Белгороднефтепродукт" следует сказать, что из 81 сотрудника 40 являются руководителями, таким образом, специалист по работе с персоналом как бы транслирует руководящему составу инновационные технологии управления мотивацией, что является позитивным моментом в развитии ОАО "Белгороднефтепродукт".

Следующим моментом в организации управления мотивацией персонала является отбор кадров при приеме на работу. Подбор персонала проводится по технологии "Интервью по компетенциям". Одним из моментов такого интервью является выявление личной мотивации к работе и определение поведенческих индикаторов. В ходе беседы задаются следующие вопросы:

1. Расскажите о том периоде времени, когда Вам пришлось много и тяжело работать.

- Какой из аспектов ситуации послужил мотивом для такой самоотдачи?

- И наоборот, какой из аспектов Вас демотивировал?

- Какова была обратная связь по результатам Вашей работы?

2. Опишите недавнюю ситуацию, когда у Вас появилась возможность принять на себя новы обязанности?

- Как появилась эта возможность?

-В чем заключались новые обязанности?

- Чем все закончилось?

3. Когда в последний раз Вы приобрели новый навык в работе?

- Какой это был навык?

- Что побудило Вас научиться этому?

- Как теперь Вы применяете то, чему научились?

4. Приведите пример, когда Вы ставили перед собой амбициозную цель.

- А что делало ее столь амбициозной?

- А если сравнить ее с другими целями, которые Вы намечали для себя.

- Насколько Вам удалось достичь цели?

Ответы оцениваются по позитивным поведенческим индикаторам.

- проявляет энергичность, настойчивость в достижении результата;

- достигает цели и ищет новую цель;

- с готовностью берется за новую работу, за решение трудных задач;

- ждет и с удовольствием принимает возможность работать со сложной задачей

- добивается выдающихся результатов, часто превосходит ожидаемый уровень

- стремиться к карьерному росту

- настроен на успех

- проявляет энтузиазм

Такие интервью проводятся не только при приеме на работу в ходе собеседования, но и могут осуществляться с персоналом организации. В ходе их выявляется мотивация к достижению цели и это не случайно так как организация реализует программу "Управление по целям".

История концепции "Управление по целям" выглядит таким образом. Директорам компаний было всегда нелегко скоординировать действия своих подчиненных, особенно ближайших подчиненных, а тем в свою очередь, своих подчиненных и так далее. Должностные инструкции помогали каждому определить свою функцию и усилия. Но в какой то момент стало ясно, что при жестком соблюдении инструкции теряется эффективность всего процесса. Каждый отвечает за свой участок и при этом никто не отвечает за результат. Чтобы это изменить стали разрабатывать новые подходы и системы. В интервью с директором по персоналу развлекательного центра "Молодая гвардия" г. Москва Г. Фирсовым доступно была изложена сущность концепции. Она заключается в том, чтобы работник понимал свою работу как часть работы организации и верил в достижение общей цели. Образно говоря рабочий на стройке не кирпичи кладет, а строит храм. Управление по целям - это когда все вместе строят храм // Управление персоналом. - 2004.- № 18(104). - С.18

Есть два варианта реализации этой концепции - консультанско-формализованный и неформальный. Второй вариант оказался жизнеспособным.

При подборе ближайших соратников для директора первая цель которая ставится, заключается в том, что директор не должен заниматься текущими задачами. Это осмысленные люди, хорошие профессионалы необходимо принимать их цель по жизни и ставить им ее в качестве рабочей цели. Еще один нюанс: нужно подбирать в структуру человека, у которого уже есть цель. И брать его на работу ради осуществления его же целей, только уметь направить их в общее русло. Не надо им их ставить они в них живут. Они пришли не зарплату получать, а сделать то, на что они способны, причем для самих себя.

И еще один парадокс. Когда управление по целям достаточно неформальное, то всегда есть обратная связь. Поставили задачу на квартал, а человек через три дня сообщает о возможной проблеме, которая может привести к потере времени и сил, и лучше обойти эту ситуацию. Начальник его понимает, и они могут что-то скорректировать. Есть обратная связь, и всегда можно договориться, что мы продолжаем стремиться к намеченной цели, но можем чуть притормозить обойти проблему, однако мы помним куда идем.

При плохой работе сотрудника можно вызвать его и пропесочить. А можно вызвать его и вспомнить - чего мы вместе хотим в этой жизни. Он вспоминает, зачем он здесь работает, понимает, что плохая работа в его цели не вписывается. Таким образом, это тоже управление по целям.

При приеме на работу необходимо знать цели и планы человека. У людей нет цели работать в определенной компании, их цели звучат по-другому, но для достижения своих целей они приходят работать сюда. Надо эти цели понять. В процессе нескольких собеседований человек уже хочет работать именно в этой компании.

Именно такой неформальный подход в реализации концепции "Управление по целям" применяется в управлении ОАО "Белгороднефтепродукт" в организации управления мотивацией персонала. Каждый из руководителей получает стандарт Компании о порядке постановки целей и оценки результатов деятельности. Ставятся "бизнес-цели" в которые входят индивидуальные и групповые цели. В "целях развития" руководитель намечает стратегический подход, понимание бизнеса, управленческие цели.

Кроме того с персоналом организации проводится деловая игра "Коммуникационная яма" суть которой заключается в отработке умения и навыков руководителей ставить цель и мотивировать сотрудников к ее достижению.

Таким образом в организации отказались от построения системы мотивации в традиционном ключе. Это когда человек попадает в организацию, то его загоняют в "черный ящик" - на входе оценивают его профессиональные качества, ставят цели и оговаривают результаты труда на выходе. А что происходит с человеком между этими точками - организацию не интересует. Для коррекции поведения такого человека используется система санкций за отклонение от нормативных предписаний и систему мотивации, в основе которой лежит стимулирование рациональных аспектов человека.

Но работник не хочет быть "черным ящиком". Если ему не удается реализовать свои цели, если игнорируются его чувства, то его поведение в организации становиться непредсказуемым, он может снизить свою активность, потерять интерес к работе. В конце концов, уйти из организации. Уход работника - это всегда риск для организации. Если это руководитель, то его уход может стать ощутимой потерей, так как он может увести команду, технологию, базу данных, клиентов и др.

Поэтому подход к мотивации в традиционном ключе не может привести к успеху потому, что произошли изменения во внешнем мире и в сознании самого человека. Эти изменения влекут за собой неизбежность пересмотра положения человека в организации.

Организация представляет собой социотехническую систему, ее элементами являются люди. Одновременно люди в организации являются элементами и других социальных систем, внешних по отношению к организации. Таким образом, положение человека в организации двойственно: он элемент организации и элемент внешней среды, который реализует собственные цели с помощью организации.

Последнее время специалисты, изучающие организации и поведение в них человека, сталкиваются с принципиально новыми проблемами одна из которых кризис системы традиционной мотивации. Человек больше не хочет быть "черным ящиком", он хочет сам влиять на свои отношения с организацией. Все это ведет к необходимости изменения принципов взаимоотношения человека и организации. Пытаясь нащупать новое решение этой проблемы дополняют понятие "экономической эффективности" понятием "социальной эффективностью". Подразумевая под этим, например, такие показатели, как, "качество трудовой жизни", удовлетворенность работой и др. То есть выход видится в установлении партнерских отношений между организацией и работником.

Осуществление концепции "Управление по целям" в рамках неформального подхода на ОАО "Белгороднефтепродукт", когда все вместе "строят храм" возможно и есть практическая попытка наладить партнерские отношения. Тенденции в управлении мотивацией персонала смещаются в сторону налаживания партнерских отношений сотрудников с организацией.

Базовую основу для поддержания на должном уровне мотивации персонала составляет содержание предлагаемого организацией компенсационного пакета. Российские компании, решая вопрос о том, каким должен быть компенсационный пакет, для того, чтобы обеспечить высокий уровень мотивации персонала, учитывают три позиции.

...