Управление мотивацией персонала ОАО "Белгороднефтепродукт"

1. Предлагаемый персоналу компенсационный пакет должен создавать хорошие возможности для удовлетворения потребностей, значимых для ключевых категорий работников.

2. Следует учитывать, какой компенсационный пакет предлагают своим сотрудникам конкуренты или те компании, которые потенциально могут рассматриваться работниками как альтернативное место работы.

3. Использовать возможности компании в составлении компенсационного пакета, чтобы обеспечить необходимый уровень трудовой мотивации.

Возможное содержание компенсационного пакета должно содержать способы материального стимулирования и дополнительные стимулы.

Способы материального стимулирования:

- заработная плата

- премии;

- бонусы;

- участие в прибылях

- планы дополнительных выплат;

- участие в акционерном капитале;

- оплаченный отпуск;

- оплата нетрудоспособности;

- пенсии;

Дополнительные стимулы:

- обеспечение работников рабочей одеждой и обувью;

- оплата транспортных средств;

- доплаты на питание;

- оплата питания

- компенсация расходов на образование;

- предоставление беспроцентных кредитов;

- загородные поездки и пикники, оплаченные компанией;

- различные формы страхования работников и членов их семей;

- оплата медицинского обслуживания;

В управлении ОАО "Белгороднефтепродукт" компенсационный пакет был оформлен в форме коллективного договора. Следует особо подчеркнуть, что в этом договоре организация обязуется проводить изучение социально- экономических и психологических факторов труда, содействовать повышению качества трудовых ресурсов. Это говорит о стремлении организации поддерживать благоприятную морально-психологическую атмосферу в коллективе, учитывать психологический фактор. Таким образом выражается забота о сохранении позитивной трудовой мотивации персонала.

К способам материального стимулирования персонала управления ОАО "Белгороднефтепродукт" относятся:

· стимулирующая доплата работникам за выполнение, наряду со своей основной работой дополнительной работы по другой профессии (должности) - до 35% оклада;

· регулярно пересматривать размер заработной платы работников с целью ее увеличения при росте выручки от реализации товаров и услуг;

· осуществлять программу корпоративного награждения за высокие производственные показатели и особые заслуги;

· всем работникам предоставлять ежегодные оплачиваемые отпуска

· производить выплаты социального характера и выделять средства на социальные нужды;

Осуществляется также дополнительное стимулирование:

· разработка и внедрение программ, направленных на повышение социальной защищенности работников, улучшение условий их труда и быта

· проводится постоянная работа по организации отдыха и оздоровления работников и членов их семей;

· предоставляется право на дополнительный отпуск с сохранением заработной платы;

· финансирование ряда корпоративных программ по адресному выделению средств;

· - назначение и выплата стипендий и грантов для студентов и аспирантов образовательных учреждений профессионально высшего образования

Особенностями компенсационного пакета, который предоставляется персоналу ОАО "Белгороднефтепродукт" является разработка и финансирование социальных программ ("Корпоративный отдых" и др.), размеры выплат (материальная помощь работнику в отдельных случаях равна 10-ти минимальным зарплатам РФ), разработка и финансирование молодежных программ.

Коллективный договор также определяет характер взаимоотношений между профсоюзной организацией и управлением как социальное партнерство. В рамках социального партнерства проводится комплекс мероприятий по совершенствованию организационной культуры, улучшению внутренних фирменных коммуникаций, укреплению духа корпоративной принадлежности, а также внедрению единого фирменного стиля при проведении совместных акций.

Таким образом, компенсационный пакет ОАО "Белгороднефтепродукт" способствует мотивированию персонала во многих аспектах лучше, чем делают это в других компаниях.

Рассматривая влияние предлагаемого организацией компенсационного пакета по мотивации персонала, следует, прежде всего, учитывать мнение работников. А это мнение в значительной степени определяется тем, насколько справедливым, с точки зрения работника, являются обмены между ним и организацией. Ответ на этот вопрос он получает, сравнивая, что за аналогичные результаты предлагают своему персоналу другие работодатели. То есть дело не ограничивается тем, каков абсолютный размер того, что работник получает от организации в обмен на свою работу, большое значение имеет и то, как он это воспринимает.

Сегодня не меньшее значение, чем размер и содержание компенсационного пакета, предлагаемого персоналу, играет и целенаправленная работа администрации по информированию работника о том, как компания заботится об их интересах, насколько важны для руководства проблемы тех или иных профессиональных групп или отдельных работников. По сути, речь идет о внутрифирменной системе формирования общественного мнения, призванного способствовать росту удовлетворенности персонала местом работы и предлагаемой системой компенсаций, а в целом о формировании корпоративной культуры.

Особенности компенсационного пакета, который предлагает управление ОАО "Белгороднефтепродукт", содержание и дух коллективного договора как раз и нацеливают персонал на высокий уровень корпоративной культуры, на создание и поддержание имиджа организации как успешной и всесторонне заботящейся о людях компании. Работая в такой организации персонал, уверен в своей причастности к успеху, нацелен позитивно оценивать свою роль и ту систему льгот которые предоставляет ему организация. Все это способствует психологически поддерживать высокий уровень внутренней мотивации персонала.

Однако в организации существует и определенный уровень проблематики в управлении мотивацией.

Одним из самых сильных механизмов мотивации является стремление к гомеостазу - к нахождению в равновесии с окружающей средой. В рамки этой теории укладывается и большая часть иерархической пирамиды А. Маслоу, рационально-экономическая, социальная теории, теория ожидания, теория справедливости и многие другие. Другим важным механизмом является, наоборот стремление выйти из равновесия с окружающей средой, нарушить гомеостаз. Ярким примером подобной теории является модель К. Аргириса, основанная на стремлении индивида повысить самооценку. К третьему типу механизмов мотивации можно отнести балансирование на граи между зоной равновесия и зоной его отсутствия, когда индивид следует правилам и рекомендациям окружающей среды, одновременно пытаясь из нее выделиться. К теориям такого типа можно отнести теории достижения Д. МакКлелланада, теорию мотивации по целям, теорию мотивации временем и т.д.

Можно предположить, что отношение к равновесию с окружающей средой определяется тремя факторами - ориентационными установками личности индивида, типом личности и культурой организации. В последнем случае наиболее важным фактором является субкультура ближайшего окружения индивида в организации.

В данном контексте становится более понятным феномен "работы по привычке", который долгое время вызывал большие трудности в идентификации источников мотивации. Причину этой добросовестной и продуктивной работы можно отыскать в стремлении к гомеостазу с окружающей средой, так как обычно такие люди работают в группе.

Человек после сложнейшей операции просит врачебную комиссию понизить ему группу инвалидности с тем, чтобы он мог работать в своей области. На вопрос о том, что же его мотивирует, ведь его реальная зарплата не очень отличается от назначенной пенсии. Этот человек воскликнул горячо: "У нас же бригада!" - и как бы отвечая на невысказанный вопрос о возможной роли социальных факторов, добавил: "Мы привыкли хорошо работать, и мне комфортно!"

Более того наблюдается феномен "отложенного гомеостаза", когда индивид стремиться к равновесию с окружающей средой, которой уже нет, возможно, своими действиями пытаясь " вернуть все на круги своя". Но возможен еще более сложный вариант действия такого механизма, когда индивид продолжает работать "из упрямства", создав себе вымышленную ментальную среду и стремясь находиться в равновесии именно с ней, Возможно, что такому случаю соответствует виртуальная теория мотивации.

Эффективность организации в целом можно оценивать по степени использования входящих ресурсов, а вот выявить влияние эффективности взаимоотношений и их влияние на результат деятельности сложнее. Сопоставление мнений экспертов по вопросу взаимосвязи мотивации индивидов и культуры объединяющей их организации показало, что между ними имеется весьма четкая зависимость: повышение уровня мотивации приводит к снижению организационной культуры Сурков С.А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации // Управление персонало. - 2003. - №7 (84). С. 41.

При совершенствовании деятельности организации с целью повышения ее эффективности менеджеры по персоналу должны принимать во внимание и руководствоваться в своей деятельности следующими обстоятельствами.

1. Для повышения эффективности управления мотивацией необходимо отдавать приоритет коллективным формам деятельности сотрудников при сохранении индивидуального подхода к развитию и мотивированию персонал.

2. Повышение эффективности на уровне деятельности менеджера по персоналу может быть осуществлено за счет выявления сотрудников, находящихся в неустойчивом положении, определяющему поведение индивидов, и индивидуального воздействия на них с целью перехода в другую категорию, в рамках которой будет осуществляться устойчивое поведение за счет реализации группового сознания.

3. При повышении уровня мотивированности персонала влияние мотивации на организационную культуру падает и для улучшения деятельности организации необходимо больше влияния уделять другим средствам.

4. Влияние менеджеров не должно носить прямого характера, так как при попытках прямого влияния велико сопротивление.

5. Работа с персоналом не должна быть оторвана от других методов повышения эффективности организации, необходимо сочетать с этими методами в рамках реализации поэтапно развиваемых целей организации.

Следует остановиться еще на одном объективном факторе, индивидуально-психологическом, который затрудняет налаживание системы управления мотивацией персонала.

Имеется такой тип людей, которые генетически не предрасположены к подчинению. Природа создала их как бы по схеме "ты для себя руководитель и ты себе подчиненный". Общепринятое мнение в социальном управлении "руководитель - подчиненный" они считают анахронизмом, который не позволяет который не позволяет проявиться их способностям и индивидуальности. Если по какой либо причине такой человек оказывается в ситуации подчинения, то она становится для него тяжелым стрессом. То есть они не мотивированы ни к должности руководителя, ни к должности подчиняющегося кому-то специалиста.

Именно в таких случаях появляется дискуссионное мнение о том, что мотивация уже устарела.

Получая надбавки или льготы, не предусмотренные трудовым соглашением, разумный персонал должен понимать абсурдность случившегося. Неразумный персонал воспринимает такие подачки как проявление заботы работодателя или его стремление загладить вину за ранее содеянную им несправедливость. Склонный к мотивации человек - это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой (от работодателя в частности). Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.

Однако такие аргументы рассчитаны на идеальные условия. Интеллектуально независимая личность все-таки экономически может быть зависима. Руководитель объективно не может быть на одной ступеньке с персоналом, потому, что он лидер и этим все сказано. Поэтому персонал надо и возможно мотивировать. Мотивация не устарела, ею необходимо профессионально управлять.

Таким образом, анализ практического опыта управления мотивацией персонала организации на материалах ОАО "Белгороднефтепродукт" позволяет прийти к выводу, что здесь используется модель управления мотивацией в рамках концепции "Управление по целям", адаптированной к региональным условиям. Работа с кадрами организована на основе автоматизированной программы "Босс - кадровик". Руководству управления ОАО "Белгороднефтепродукт" удалось задействовать лучшие инновационные управленческие технологии мирового уровня, сформировать корпоративную культуру и позитивный имидж организации.

Для поддержания высокой степени конкурентоспособности в современных условиях необходимо совершенствовать даже зарекомендовавшие себя системы управления персоналом.

На наш взгляд концепция "Управление по целям" нашла свое дальнейшее развитие в определении Миссии организации. Эту модель управленческой технологии можно рекомендовать к реализации в управлении ОАО "Белгороднефтепродукт".

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнении обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Происходит "обесценивание" других заинтересованных групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Миссия определяется как философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных; сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

1. Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

2. Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

3. Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

4. Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

5. Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

"...Ответ на вопрос "Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?" определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы".

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: "Мы стремимся...". Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

· перечень основных видов деятельности;

· основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;

· основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

· Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.

· Анкетирование ключевых сотрудников компании.

· Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

· Уточнение основных положений.

· Выбор окончательной формулировки миссии.

· Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее.

Внедрение этой программы в практическую деятельность организации позволит осмыслить стратегические цели управления мотивацией персонала, сформирует новые ценностные ориентации у работников как базу для совершенствования трудовой мотивации и корпоративной культуры в управлении ОАО "Белгороднефтепродукт", будет способствовать установлению партнерских отношений между работником и организацией.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Прогресс, 1993.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 "ВИТРЭМ", 2004.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

4. Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации. Горбачева Ж.А. - М.: "Книжный мир", 2002 г.

5. Ежегодное послание Президента РФ Федеральному Собранию//Российская газета. - 2005. - 27 апр.

6. Об областной программе "Реформирования государственной службы Белгородской области (2004-2005 годы)": Постановление губернатора Белгородской области, 16 марта 2004 г.//Белгородские известия. - 2004. - 7 апр.

7. Артемова, М.В. Управление мотивацией - это польза или вред?/М.В. Атемова // Управление персоналом.-2003.-№ 12(89).-С.49-53.

8. Бойко, А.М. Мотивация труда как фактор удержания талантов. Монография /А.М. Бойко. - М.: РАГС, 1999.

9. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.:Гардарики, 2002.

10. Герцберг,Ф. Побуждение к труду и производственная мотивация / Ф. Герцберг, М. Майнер //Социол. исследования. - 1999. - № 1.

11. Грэхем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов/ Х.Т. Грэхем, Р. Беннет - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

12. Десслер, Г.А. Управление персоналом/ Г.А. Десслер - М.:БИНОМ, 1997.

13. Егоршин А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.

14. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин.

Н. Новгород: НИМБ, 1997.

15. Захаров, Н.Л. "Загадка русской души", или особенности мотивации труда российского персонала / Н.Л. Захаров // Управление персоналом.-2004.-№ 1-2(109).-С.65-70.

16. Кокорев, В.П. Мотивация в управлении /В.П. Кокорев. - Барнаул: Юрайт, 1997.

17. Кокорев, В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда /В.П. Кокорев. - Режим доступа к изд.: hppt:www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html.- Сист. требования: IBM PC; Internet Explorer.

18. Коноваленко, М.Ю. Мотивировать или заставлять? / М.Ю. Коноваленко // Управление персоналом.-2003.-№ 12(89).-С. 55-61.

19. Кацай, М.Ю. HR - manager: быть или не быть /М.Ю. Кацай// Управление персоналом.-2004.- № 13(99). -С.55-60.

20. Магура, М.И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура// Управление персоналом. - 2004.- № 17(103).-С.52-60.

21. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова.- Ростов н/Д.: МарТ, 2004

22. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Гардарики, 1998.

23. Максимцова, М.М. Менеджмент: Учебник/ М.М. Максимцева, М.А. Комарова - 2-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002.

24. Мазин, А. Трудовая дискриминация и управление персоналом/ А. Мазин// Управление персоналом. -2002.- № 12(77). -С.68-72.

25. Мотивация людей на работе // Управление персоналом. -2004. -№ 4(92).- С.42-48.

26. Огнев, А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом/ А.С. Огнев // Управление персоналом. - 2003. - № 6(83). - С.20-25.

27. Пономарев, И. Измерение мотивации /И. Пономарев// Управление персоналом. - 2002. - № 11(76). -С.71-75.

28. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс,2002.

29. Рогачева, М. Имидж - составляющая успеха руководителя и организации/ М. Рогачева // Управление персоналом. - 2004. - № 17(103).- С.68-73.

30. Розанова, В.А. Психология управления. Уч. пособие/ В.А. Розанова. - М.: Дело, 2002.

31. Рогожин, С.В. Теория организации: Учебное пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: Изд-во "Экзамен", 2004.

32. Салтыкова, О.В. Мотивационные различия работников запада и России / О.В. Салтыкова// Материалы научно-практической конференции "Государственная и муниципальная служба в системе управления регионом. - Тверь. Б. и., 2002

33. Сурков, С. Влияние ценностных аспектов на менеджеров по персоналу/ С. Сурков // Управление персоналом. -2002. - № 11(76). - С.55-60.

34. Сурков, С. Влияние фактора времени на мотивацию сотрудников организации / С. Сурков, О. Тятенков // Управление персоналом. - 2003. - № 12(89). - С. 67-70.

35. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия/В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Юрайт, 1998.

36. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2000.

37. Теория управления: Учебник / Под общ. Ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2003.

38. Управление персоналом: Учебник / Общ. Ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2003.

39. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999.

40. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002.

41. Филлипов, А.П. Проблемы мотивации в управлении ХХI века. Монография /А.П. Филипов. - М.: 1998.

42. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро.- М.: ООО "Вершина",2003.

43. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня.- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.

44. Юрасов, И.А. Философия управления персоналом в России на современном этапе / И.А. Юрасов // Управление персоналом. - 2004. - № 18(104). - С.49-55.

Размещено на Allbest.ru

...