Совершенствование организационной структуры управления ОАО "Астраханский машиностроительный завод"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Государственный комитет Российской Федерации по рыболовству

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Астраханский государственный технический университет»

Образовательная деятельность в сфере высшего и дополнительного профессионального образования сертифицирована DQS по ISO 9001

Институт экономики

Кафедра информационных систем управления и информатики

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Информационное обеспечение управления»

на тему:

Совершенствование организационной структуры управления ОАО «Астраханский машиностроительный завод»

Астрахань 2008

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «организация» произошло от французского organisation; organiser - устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. Этим словом можно определять:

строение чего-либо. Обычно в этом значении оно употребляется в естественных науках (физике, химии…);

совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использовать данное понятие;

саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других.

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В этой связи встает вопрос о создании системы подбора персонала, так как от решения данного вопроса зависит успех функционирования организации.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что для ОАО «Астраханского машиностроительного завода» (далее ОАО «АМС») совершенствование организационной структуры необходимо, так как существует некий недостаток в персонале и обоснование этого раскрыто в курсовой работе.

Тема курсового проекта: «Совершенствование организационной структуры управления ОАО «АМС».

Объектом исследования выступает ОАО «АМС», который ведет создание озонобезопасной холодильной машины на диоксиде углерода, предназначенной для работы с промышленными холодильными установками емкостью от 10 до 50 тонн.

Предметом рассмотрения является исследование организационной структуры ОАО «АМС» для предложения ввода новой должности.

Цель курсового проекта - разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления, позволяющих оптимизировать движение документов в соответствии с рациональной организацией труда.

Задачами являются:

изучение теоретических вопросов совершенствования организационной структуры управления;

исследовать организационную структуру управления ОАО «АМС»;

проведение мероприятий по совершенствованию организационной структуры ОАО «АМС»;

разработка пакета документов для спроектированной структуры управления, изучение и освоение порядка, методов и инструментов проектирования организации.

Данный курсовой проект разделён на три основных части, это на теоретическую, аналитическую и проектную части.

В теоретической части рассматриваются теоретические основы совершенствования организационной структуры: понятие и принципы построения организационной структуры, типы организационных структур управления, и механизм подбора кадров.

Аналитическая часть исследует существующую организационную структуру управления ОАО «АМС», анализируется система документооборота на предприятии.

В проектной части: решаются вопросы, связанные с внедрением новой штатной единицы и разработкой должностной инструкции, работой отдела кадров с кандидатом на вакантную должность и описано автоматизированное рабочее место делопроизводителя.

организационная структура автоматизированный документооборот

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

1.1 Понятие и принципы построения орг. структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей;

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

1.2 Типы организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

распределение ответственности между руководителями;

выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

организация информационных потоков;

выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура предприятия и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Рисунок 1 - Линейная организационная структура

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

простое построение;

однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

жесткое руководство органами управления;

оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

затруднительные связи между инстанциями;

концентрация власти в управляющей верхушке;

сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

сокращение звеньев согласования;

уменьшение дублирования работ;

укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

неоднозначное распределение ответственности;

затруднённая коммуникация;

длительная процедура принятия решений;

возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно - функциональная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

находиться в нескольких уровнях управления;

образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее организация и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

затрудняет горизонтальное согласование;

с трудом реагирует на изменение.

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления:

Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами.

Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы.

Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления.

Применять современные методы управления.

Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления организацией в целом.

1.3 Понятие «организационное проектирование»

Организационное проектирование (сокращенно «Оргпроектирование») - научно-технический термин, используемый в современном профессиональном языке и научной литературе; означает процесс разработки и внедрения проектов рационализации (от лат. rationalis - «разумный», то есть «более целесообразный») управленческого труда на основе требований организации труда в сфере управления и использования возможностей современной компьютерной и организационной техники с целью повышения эффективности труда персонала управления.

Объектом оргпроектирования является содержание и организация труда персонала управления на уровни служб подразделений и рабочих мест (РМ).

Реализация процесса проектирования требует использования соответствующей технологии.

Технология проектирования - это определение последовательности действий (операций), позволяющая технически выполнить проектирование заданного объекта.

Оргпроектирование направлено, прежде всего, на достижение экономии «живого» труда в системах управления, в основном за счет:

устранения потерь рабочего времени при выполнении управленческих работ (в том числе при выполнении работ по документированию и обслуживанию управленческой деятельности);

централизации отдельных функций управления;

концентрации управления, то есть сокращения ступеней и звеньев в структуре управляющей системы;

улучшения структуры аппарата управления (соотношения числа руководителей, специалистов, вспомогательного (технического) персонала);

разделения и кооперации труда в аппарате управления;

внедрения современных технических средств и средств оргтехники в процесс управленческого труда.

Рационализация управленческого труда может осуществляться в двух основных направлениях:

организационно-техническое совершенствование трудовых процессов как в сфере управления в целом, так и в системах управления отдельных предприятий (учреждений, организаций);

повышение качества управления, то есть результативности трудовых затрат персонала управления в принятии управленческих решений.

Содержание процессов труда раскрывается путем последовательного установления целей, задач и функций управления, выделения обязанностей субъектов управления (персонала управления), определения состава работ.

Обычно под выбранный объект исследования формируется временный трудовой коллектив оргпроектантов, который проводит обследование и разработку проекта рационализации системы управления при участии персонала самого предприятия (учреждения, организации).

Процесс организационного развития включает три стадии: анализ, разработку и функционирование организационных решений.

Существует два вида оргпроектирования: комплексное и локальное. Различие между ними определяется не объектом рационализации, а ее задачами.

Локальный оргпроект предусматривает разработку мероприятий по рационализации отдельных видов работ, выполняемых в аппарате управления или на отдельных его участках.

Комплексный оргпроект предусматривает разработку комплекса мероприятий по совершенствованию технологии деятельности аппарата управления или его отдельного звена, его оргструктуры и штатов, системы организации и условий труда; по сокращению и рационализации документооборота, по максимальной автоматизации труда персонала управления.

В настоящее время в большей степени создаются локальные оргпроекты применительно к требованиям и специфике конкретных объектов отдельных предприятий (учреждений, организаций). Разрабатываются и типовые комплексные проекты, дающие принципиально новые модели организации труда и документооборота для однотипных систем управления (аппаратов управления), сходных по функциям и объемам работ. Это так называемое индивидуальное и типовое оргпроектирование,

Оргпроектирование развивается по пути создания типовых решений отдельных элементов организации управления. Разработка типовых оргпроектов - один из путей снижения стоимости проектных работ. Типовое комплексное оргпроектирование является перспективным с точки зрения достижения оптимальных результатов разработок.

Начинается оргпроектная работа с разработки программы исследования.

1.4 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, прательственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

1.5 Поиск и отбор персонала

Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения целей поставленных предприятием.

Источники найма персонала - пути направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу

Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу являются:

внутренние источники (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама);

прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию (они могут указать других претендентов);

случайные претенденты и рекомендации;

школы, институты, университеты и другие учебные заведения;

клиенты, поставщики;

государственные службы занятости;

коммерческие агентства подбор кадров (надежные агентства может быть полезным при выявлении претендентов на получение работы, так как оно проводит предварительные собеседования и использует другие методики отбора);

рекламные объявления.

Иногда для заполнения вакансий бывает достаточного одного источника. Все зависит от типа вакансии, сферы деятельности организации и опыта самой организации в использовании различных методов найма и источников.

Для отбора на вакантную должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

общественно-гражданская зрелость;

отношение к труду;

уровень знаний и опыт работы;

организаторские способности;

умение работать с людьми;

умение работать с документами и информацией;

умение своевременно принимать и реализовывать решения;

способность увидеть и поддержать передовое решение;

морально-этические черты характера.

Первая группа качеств: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа качеств: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа качеств: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

Четвертая группа качеств: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа качеств: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Шестая группа качеств: умение кратко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа качеств: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа качеств: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Девятая группа качеств: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; общительность, обаятельность, скромность; простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. После этого проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность

2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика объекта исследования

Открытое акционерное общество «Астраханский машиностроительный завод по выпуску кузнечно-прессового оборудования» (ОАО «АМС»). Занимается машиностроением с 1931 г. В настоящее время продукция завода поставляется как на местный рынок, так и страны ближнего зарубежья, что свидетельствует о конкурентоспособности изделий. Кроме того, все выпускаемое оборудование прошло сертификационные испытания и имеет сертификаты соответствия существующим стандартам. С 1996 года завод ведет по созданию озонобезопасной холодильной машины на диоксиде углерода, предназначенной для работы с промышленными холодильными установками емкостью от 10 до 50 тонн.

Форма собственности - частная.

Основные виды деятельности:

Серийный выпуск ковочных пневматических механических молотов с массой падающих частей 80, 160, 250 килограмм.

Серийный выпуск кривошипных механических прессов для холодной листовой штамповки с усилием прижима 16 и 25 тонн.

Выпуск сельхозтехники для предпосадочной обработки почвы, посева и скашивания различных сельскохозяйственных культур и трав.

Серийный выпуск газоводогрейного оборудования для отопления помещений площадью от 100 до 1000 кв.м.

Блочные котельные.

Запасные части на вышеперечисленное оборудование.

2.2 Структура управления ОАО «АМС»

Рассмотрим организационную структуру ОАО «АМС», которая представлена в Приложении А.

Функции главы ОАО «АМС» выполняет генеральный директор, которому непосредственно подчиняются: Начальник по производству, начальник по финансам; главный инженер; технический директор; начальник по персоналу; начальник по коммерческим вопросам; начальник по общим вопросам; главный бухгалтер; канцелярия; юридический отдел; отдел технического контроля.

Полномочия трудового коллектива реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между администрацией и трудовым коллективом регулируются коллективным договором.

Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

Основные задачи служб и отделов коротко можно изложить в следующем виде:

Генеральный директор осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «АКМА» на основе единоначалия. Он несет полную персональную ответственность за выполнение возложенных на управление задач. В повседневной деятельности директор, в силу своего должностного положения, выполняет множество возложенных на него, задач и функций.

В обязанности директора входит: руководство деятельностью предприятия; издание в установленном законом порядке приказов; утверждение инструкций по предметам ведения управления; организация контроля их выполнения всеми отделами управления; без доверенности представление интересов ОАО «АКМА» по всем вопросам его деятельности; распределение функциональных обязанностей между заместителем и иными руководителями подразделений; назначение, увольнение работников; применение мер поощрения и дисциплинарного взыскания к ним. Кроме того, генеральный директор утверждает должностные инструкции работников, положения о 20аптельности отделов; заключает договоры и соглашения от имени управления в пределах его ведения, выдает доверенности; обеспечивает соблюдение финансовой дисциплины, сохранность средств и материальных ценностей; осуществляет взаимодействие с налоговыми органами, органами санитарно-эпидемиологического надзора и пожарной безопасности.

Главный инженер осуществляет техническое руководство над подразделениями предприятия. Разработка, внедрение, функционирование системы качества. Ведение технической документации, обеспечение технологии производства, разработка инструкций, методик производства, их внедрение.

Начальник по персоналу ответственный за организацию и контроль обеспечения рабочими кадрами участков, изучение, подбор и размещение кадров инженерно - технических работников и служащих. Ему непосредственно подчиняется: отдел кадров, служба безопасности.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется заместителю генерального директора начальнику по работе с персоналом.

Начальник по финансам - обеспечивает правильность постановки и достоверности учета, контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, финансовых ресурсов;

Главный бухгалтер - организует и осуществляет планово - экономической работы завода, составление и анализ статистической отчетности, ценообразование;

Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, подчиняется главному бухгалтеру.

Задачи бухгалтерии:

Организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета.

В соответствии с рисунком 1 приведена схема организации учета и осуществления контроля.

Рисунок 1- Схема организации учета и осуществления контроля

Организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия включает в себя в соответствии с рисунком 2:

организация учета основных фондов;

сырья;

материалов;

топлива;

готовой продукции;

денежных средств;

другие ценности предприятия;

издержек производства и обращения;

исполнения смет расходов;

составление отчетных калькуляций себестоимости продукции, балансов и бухгалтерской отчетности;

применение утвержденных в установленном порядке типовых унифицированных форм первичной учетной документации, строгое соблюдение порядка оформления этой документации.

Обеспечение хранения бухгалтерских документов и бухгалтерского архива в установленном порядке.

Рисунок 2 - Декомпозиция организации учета финансово-хозяйственной деятельности

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно начальнику по финансам.

Среди задачи планового отдела отметим:

руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

В соответствии с рисунком 3 приведена схема планирования и организации экономического анализа.

Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности включает в себя:

организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятий в соответствии с контрольными цифрами, государственными заказами, долговременными экономическими нормативами и лимитами, а также прямыми заказами потребителей и органов материально-технического снабжения на продукцию;

планирование производственно-хозяйственной деятельности цехов и служб на основе утвержденного плана предприятия.

Рисунок 3 - Схема планирования и организации экономического анализа ОАО «АМС»

Организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства включает в себя:

Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов на постоянно действующем производственном совещании и заседаниях технико-экономического совета предприятия.

Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий.

Юрист занимается разработкой документов правового характера; ведет информационную работу по законодательству, дает справки и консультации работникам ОАО «АМС» по текущему законодательству, оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно - правового характера; подготавливает контракты и договоры по всем направлениям деятельности. л

Таким образом, ОАО «АМС» имеет централизованную линейно-функциональную организационную структуру управления. На предприятии преобладают нисходящие коммуникации, все решения принимаются высшим руководством. На предприятии существует высокая степень координации взаимодействии между сотрудниками и технического решения проблем. Организация производства построена таким образом, что эффективно используются все имеющиеся ресурсы. В данной линейно-функциональной структуре недостатки ее (снижение оперативности связей, вовлечение высших руководителей в функциональную деятельность, что вызывает их перегрузку текущими и координационными проблемами) преодолеваются путем развития неформальных связей, придающих гибкость и адаптивность системе управления.

2.3 Организация работ в отделе кадров

В организационную структуру ОАО «Астраханский машиностроительный завод», который представлена на рисунке 4, входит отдел кадров, которому подчиняется канцелярия. Генеральному директору подчиняется секретарь, который также подчиняется и начальнику отдела кадров, что является недостатком в работе и накаливанию психологической обстановки в отделе кадров. Также недостатком в работе является отсутствие архива.

Рисунок 4 - Структура отдела кадров

Основные функции отдела кадров: оформление, прием, перевод и увольнение работников, в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, штатным управлением, приказами руководства ОАО «АМС». Формирует и ведет личные дела работников предприятия. Заполняет и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа, оформляет документы, необходимые для назначения пенсий работникам, ведет учет предоставления и оформление документов по очередным отпускам, осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, а также ведет работу по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами

В соответствии с рисунком 5 приведена схема обеспечения кадрами предприятия ОАО «АМС».

Рисунок 5 - Схема обеспечения кадрами предприятия

Канцелярия обеспечивает документирование и организацию работы с официальными документами. Является важным аспектом работы предприятия, так как в организации создаются документы, отражающие результаты и ведение производственной деятельности, финансовое состояние, работу с персоналом, материально-техническое обеспечение и т.п. Именно документы обеспечивают реализацию управленческих функций, в них определяются планы, фиксируются учетные и отчетные показатели и другая информация. В связи с этим, можно сказать, что от того, как налажена работа с документами, во многом зависят оперативность и качество принимаемых решений, эффективность их выполнения и деятельность ОАО «АМС» в целом.

Основными задачами канцелярии являются:

обеспечение четкой организации делопроизводства на предприятии;

координация деятельности сотрудников канцелярии;

методическое руководство и контроль за организацией делопроизводства в структурных подразделениях;

сокращение документооборота, унификация форм документов;

обеспечение единого порядка документирования, организации работы с документами, создание удобных поисковых систем, контроля исполнения документов и подготовки дел к передаче на архивное хранение;

координация работы всех лиц, ответственных за делопроизводство ОАО «АМС»;

обеспечение повышения квалификации и профессиональных навыков сотрудников канцелярии;

обеспечение хозяйственного обслуживания всех управленческих подразделений предприятия.

Исходя из вышеперечисленных задач, канцелярия осуществляет следующие функции:

разработка и внедрение технологических процессов работы с документами;

разработка внутренних нормативно-методических документов по вопросам документационного обеспечения управления;

участие в постановке задач, разработке, проектировании и внедрении новых информационных технологий;

осуществление контроля за организацией документационного обеспечения и методическое руководство работой с документами в структурных подразделениях ОАО «АМС»;

осуществление контроля за оформлением необходимых реквизитов, наличием и комплектности приложений);

обеспечение экспедиционной обработки, доставки, регистрации документов и справочной работы с ними;

разработка номенклатуры дел ОАО «АМС», обеспечение хранения дел;

обеспечение рабочих мест современными средствами, в том числе средствами автоматизации;

организация машинописных, копировальных работ с документами и оперативного использования документной информации.

Канцелярию возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом Генерального директора.

Канцелярия в своей деятельности руководствуется законами РФ, правилами, инструкциями и методическими рекомендациями государственной архивной службы РФ, действующими нормативами по вопросам документационного обеспечения управления, Уставом ОАО «АМС».

Секретарь руководителя- осуществляет работу по ведению делопроизводства, выполняет различные операции с применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений.

Должностные обязанности секретаря:

Осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя.

Принимает поступающую на рассмотрение руководителя корреспонденцию, передает ее в соответствии с принятым решением в структурные подразделения или конкретным исполнителем для использования в процессе работы либо подготовки ответов.

Принимает документы и личные заявления на подпись руководителя.

Подготавливает документы и материалы, необходимые для работы руководителя.

Следит за своевременным рассмотрением и представлением структурными подразделениями и конкретными исполнителями документов, передаваемых руководителю на подпись, обеспечивает их качественное их редактирование.

Организует проведение телефонных переговоров руководителя, записывает в его отсутствие полученную информацию и доводит до его сведения ее содержание, передает и принимает информацию по приемно-переговорным устройствам (телефаксу, телексу и т.п.), а также телефонограммы, своевременно доводит до его сведения информацию, полученную по каналам связи.

По поручению руководителя составляет письма, запросы, другие документы, готовит ответы авторам писем.

Выполняет работу по подготовке заседаний и совещаний, проводимых руководителем (сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня, их регистрация), ведет и оформляет протоколы заседаний и совещаний.

Осуществляет контроль за исполнением работниками предприятия изданных приказов и распоряжений, а также за соблюдением сроков выполнения указаний и поручений руководителя, взятых на контроль.

Ведет контрольно-регистрационную картотеку.

Обеспечивает рабочее место руководителя необходимыми средствами организационной техники, канцелярскими принадлежностями, создает условия, способствующие эффективной работе руководителя.

Печатает по указанию руководителя служебные материалы, необходимые для его работы или вводит текущую информацию в банк данных.

Организует прием посетителей, содействует оперативности рассмотрения просьб и предложений работников.

Формирует дела в соответствии с утвержденной номенклатурой, обеспечивает их сохранность и в установленные сроки сдает в архив.

Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

2.4 Документооборот на предприятии

Правильно и рационально организованная работа с документами повышает эффективность работы аппарата управления организации. Движение документов на заводе с момента их создания или получения до завершения или отправки образует документооборот.

Документом принято называть материальный объект с информацией, закрепленной созданным человеком способом для ее передачи во времени и пространстве. Деятельность же по созданию документов (документированию) и организации работы с документами называют делопроизводством.

Управление, независимо от того, какие задачи решаются той или иной организацией, проходит определенные этапы и циклы, составляющие в совокупности содержание управленческого процесса: постановка целей; организация работы по их достижению; осуществление учета достигнутых результатов с целью постановки новых задач. Соответственно этим функциям управления формируются комплексы: плановой, организационно-распорядительной и учетной документации. Организационно-распорядительная документация является главной составной частью управленческой документации. Она реализует функцию организации системы и процессов управления, организационно-правового обеспечения основных задач управления. Плановая документация является подсистемой управленческой документации, обеспечивающей функцию планирования; учетная -- обеспечивающей функцию учета.

...