Стратегическое управление современной организацией

Возможным мотивом для слияний и поглощений является приобретение дополнительных ресурсов и компетенций: недвижимости, оборудования, брэнда, торговых марок, патентов и технологий, иногда даже получение квалифицированного персонала.

Часто утверждается, что все поглощения имеют конечной целью приобретение дополнительной клиентской базы, поскольку все вышеперечисленные причины, по-существу, направлены на лучшее обслуживание имеющихся клиентов или на приобретение новых. Например, когда IBM покупает небольшую специализированную компанию по разработке программного обеспечения, она, возможно и не приобретает новых клиентов, наиболее вероятно, что клиенты поглощаемой компании уже являются клиентами IBM. Но IBM приобретает новые направления для их обслуживания.

Многие компании используют поглощения с целью роста, часто в силу того, что основной бизнес не растет в достаточной степени, а CEO стоит перед необходимостью реинвестирования средств, полученных от текущих операций.

Вполне естественно, что все предложенные мотивы слияний и поглощений предполагают в качестве конечной цели рост стоимости компании или ее капитализацию

Как правило, крупные компании демонстрируют большую приверженность к слияния чем средние и малые. Пик слияний и поглощений пришелся на конец двадцатого века. В 70-е годы число слияний и поглощений среди 1000 крупнейших компаний в Европе было практически постоянным и составляло примерно 100 в год. Затем эта величина стала резко возрастать и достигла 275 в 1984/85 и 830 в 1989/90. После небольшого спада в начале 90-х последовал резкий всплеск. Если в 1990 году общее число слияний и поглощений в мире составило 11300, то в 1994 это число возросло до 19300 а в 1998 до 26200. Рост в цене сделок еще более впечатляющий. Общая сумма сделок в мире в 1993 году составила менее 500 миллиардов долларов, в 1998 - 2.5 триллиона.

Однако с течением времени все больше крепло убеждение, что слияния и поглощения как правило приносят не тот результат, которого от них ожидали. От сделки к сделке становилось все более очевидным, что акционеры чувствовали бы себя гораздо лучше, если бы сделка вовсе не была реализована. Менеджеры столкнулись с огромными трудностями как в обеспечении процесса слияния так и повышения общей стоимости нового образования и стали задумываться о других путях роста. Большой проблемой, порождаемой поглощением, является интеграция новой компании в деятельность старой, что связано прежде всего с различием внутрифирменных культур и управленческих процедур. Унификация управленческих процедур двух различных компаний требует достаточно много времени и усилий. Предвидение этих сложностей и отсутствие уверенности в том. что объединенная компания будет демонстрировать успешные результаты деятельности снижает текущую капитализацию компании.

Исследование 1999 года показало, что более чем в половине из 700 крупнейших сделок по слияниям, заключенных между 1996 и 1998 годами капитализация фактически снизилась. Затраты, которые потребовались на обеспечение процесса слияния, были сравнимы, а зачастую превосходили все ожидавшиеся дополнительные доходы. Все это говорит о необходимости более тщательного анализа стратегических решений по слияниям и поглощениям.

Стратегические альянсы.

Стратегические альянсы представляют собой создание сети, соединяющей некоторое число организаций таким образом, что это помогает им умножить совместные усилия для роста бизнеса. Они включают в себя формальные и неформальные соглашения между компаниями, обязывающие их работать вместе в определенной области и разделять риски и прибыли. Стратегический альянс можно определить как соглашение между двумя или более компаниями о координации деятельности в долгосрочной или краткосрочной перспективе для достижения общих целей. Это соглашение может предполагать как вертикальную, так и горизонтальную интеграцию и далеко не всегда имеет в виду наличие общей собственности.

Следует различать стратегические и тактические альянсы. Создание стратегических альянсов преследует цель упрочить стратегическую позицию компании. Тактические альянсы нацелены на решение сиюминутных проблем и отражают текущие обстоятельства, а не целенаправленное формирование стратегии компании.

Альянсы могут функционировать на основе совместной операционной деятельности и в этом случае возникает необходимость координировать управленческие и технологические процедуры в компаниях - партнерах. Можно провести аналогию со слияниями, хотя в случае альянсов это происходит в меньшей степени. Другим вариантом функционирования альянса является простая кооперация с разделением производственных задач и в этом случае координация и взаимозависимость участников альянса существенно меньше.

Альянс может функционировать как на основе наличия общих активов, например, совместного предприятия, так и без оных. Альянсы, созданные с конкурентами или поставщиками, нацелены на обеспечение и развитие текущего бизнеса компании, однако многие альянсы используются для обеспечения доступа к новой области деятельности, то есть новой отрасли. В случае заключения альянса с конкурентом, возникает опасность, что конкуренты могут получить доступ к ноу-хау и использовать полученную информацию в собственных целях. С другой стороны, такой альянс может принести определенные результаты с точки зрения защиты собственной позиции на рынке.

Альянсы могут служить своеобразным пробным шаром, дают возможность лучше почувствовать новый бизнес и новые рынки. Для традиционных компаний появляется возможность совместной деятельности с небольшими предпринимательскими компаниями. Когда органический путь развития является слишком медленным, а слияния и поглощения не слишком успешными, стратегические альянсы становятся обещающей альтернативой.

Число альянсов, заключенных между крупными компаниями, растет экспоненциально в предыдущие годы. Такие компании как IBM, Hewlett Packard, GM в течение 90-х создали сотни альянсов. Скорость роста альянсов привела к тому, что многие руководители не всегда могли оценить размеры и значение сетей, созданных с участием их организаций.

Существует определенные правила формирования альянсов. Как и в случае слияния-поглощения партнер должен подбираться таким образом, чтобы он дополнял имеющиеся в компании возможности. Важным является их совместимость с точки зрения внутренней культуры, размеров, организационной структуры и системы управления.

Большинство менеджеров признают положительную синергию, возникающую при заключении альянса между компаниями, если они могут использовать общую технологию, финансовые ресурсы, маркетинговые каналы и так далее. Альянсы являются альтернативой классической вертикальной интеграции, диверсификации, слияниям и поглощениям, они особенно важны в ситуации, когда существуют серьезные мотивы, препятствующие полному слиянию либо поглощению. Например, стоимость поглощения может быть очень велика; могут существовать законодательные барьеры, препятствующие поглощению; компании не хотят или не могут сливаться и т. п.

В отличие от поглощения, альянсы не обеспечивают полный контроль ситуации у партнера. Достаточно часто в альянсы вступают мелкие и средние компании, иногда вместе с крупными, особенно в областях, связанных с высокими технологиями. В этом случае малые компании получают доступ к каналам продвижения продукции, а крупные компании используют предпринимательский стиль и разработки малой компании.

В числе мотивов, направленных на формирование альянсов, называют следующие:

* возможность получения новых знаний, технологии или информации, экономии на управлении и инфраструктуре в целом;

* возможность избежать создания тяжелой консервативной управленческой структуры;

* альянсы часто обходятся дешевле, чем поглощения или самостоятельное развитие;

* возможность получения экономии на масштабах и снижения издержек;

* совместная маркетинговая активность, НИОКР и развитие продукта;

* общие каналы продвижения продукции, в том числе и на международном рынке;

* возможность соединения идей и капитала;

* снижение рисков;

* большая устойчивость против конкуренции;

* взаимодополнение.

В числе основных проблем можно назвать следующие:

* опасность потери контроля за процессом в целом;

* возможность утечки информации из компании через партнера в третьи руки;

* опасность потери сотрудников, которые могут перейти к партнеру по альянсу;

* возможные различия между партнерами (разные цели, внутрифирменные культуры, управленческие процедуры и используемые стратегии);

* размывание центра принятия решений между двумя компаниями.

Формы кооперации в альянсах

Наиболее распространенными формами альянсов являются совместные предприятия, франчайзинг, консорциум, картель, соглашение о совместной деятельности и координации стратегий (формальная и неформальная).

Традиционное совместное предприятие создается двумя независимыми компаниями, имеющими свою долю собственности в СП и представительство в совете директоров. Основное отличие этой формы альянса - наличие совместной собственности, что может создать впоследствии проблемы в управлении, а также при ее разделе в случае прекращения деятельности. Достаточно часто СП используются как метод проникновения на зарубежный рынок, а иногда это является единственной возможностью создания производственных мощностей в тех странах, которые вводят ограничения на деятельность иностранных компаний. В конце 90-х компании “Филипс” и “Люсент технолоджиз” объявили о создании СП по выпуску бытовых телефонные аппараты, с капиталом 2.5 млрд. долл. и персоналом в 12.5 тыс. человек. Новая компания получила название “ Филипс консьюмер комьюникейшн” и, по мнению учредителей, должна была стать в перспективе мировым лидером по производству всей гаммы бытовых телефонов, включая цифровые и аналоговые сотовые телефоны, обычные и радиотелефоны, автоответчики, пейджеры и видеотелефоны. “С прогрессом технологий граница между бытовой электроникой и телефонной связью исчезает, и поэтому имеет смысл объединить наши достижения в телефонной связи с достижениями “Филипса” в бытовой электронике”,- заявил президент и главный исполнительный директор “Люсент текнолоджиз” Рич МакГинн. ЛТ передала в совместное предприятие мощности по производству телефонов, потому что с этой продукцией компания достаточно представлена только в США, и она не является ее стратегическим приоритетом. Кстати, в конце 1995 года “Филипс” продала ЛТ свои мощности по производству профессионального телекоммуникационного оборудования, на котором специализируются американцы, и сделала бытовые телефоны, в том числе и мобильные, своим стратегическим приоритетом.

Под франчайзингом понимается продажа права на использование имени компании или продажи продукции в определенном географическом регионе. Франчайзинг позволяет достаточно быстро увеличить область деятельности компании без серьезных инвестиций. Франчайзинг получил распространение в самых разных отраслях, хотя он более характерен для сервиса, чем для производства. Benneton и McDonald's являются в этом смысле хорошим примером. Обычно компания, которая становится частью франчайзинговой сети, выплачивает своеобразный вступительный взнос (не считая необходимых инвестиций), а также процент от общего объема продаж (3-15 процентов. Например, McDonalds 12%) или фиксированную сумму в начале деятельности. В обмен на это компания получает право продажи стандартного продукта или услуги.

Компания, предоставляющая права, сохраняет и поддерживает контроль над следующими областями:

* собственность, поскольку компания часто сама выбирает место, владеет помещением и передает все это в лизинг;

* ограничение территории для деятельности;

* право расторжения соглашения;

* контроль за тем, чтобы продавалась исключительно продукция или услуга, оговоренная в соглашении;

* мероприятия по продвижению товара (услуги), финансовый контроль.

Подобный контроль, естественно, несколько ограничивает деятельность компании, становящейся частью сети, хотя при этом она получает взамен возможность использовать имя и имидж известной компании, а предлагаемая продукция или услуга признаны и востребованы рынком. К тому же компания получает дополнительные услуги по сопровождению бизнеса и обучение. Интересы компании, продающей права, заключаются в получении регулярных роялти и процента с продаж, и в развитии бизнеса за счет привлечения внешних ресурсов.

Под консорциумом понимается такой вид альянса, в который объединяются несколько компаний, связанных общими интересами по выполнению конкретной работы (проекта). Условно все консорциумы можно разделить на две группы:

* объединяющие прямых конкурентов или “взаимодополняющие” компании. Например, производители металла, объединившиеся с целью развития потребляющей их продукцию отрасли; компании, объединившиеся в консорциум для участия в тендере на поставку самолетов;

* объединяющие различные компании, связанные общей целью. Например, группа компаний, связанных с экспортом или закупающих материалы в одной отрасли.

Картелем называется соглашение между несколькими компаниями одной отрасли о согласованной ценовой политике. Участники картельного соглашения выступают единым фронтом против конкурентов и потребителей продукции. Для успеха картельного соглашения необходимы следующие условия:

* полное взаимопонимание между участниками;

* жесткий контроль за выпуском и продвижением продукции;

* высокие входные барьеры в отрасль, позволяющие избежать появления новых конкурентов;

* небольшое число участников;

* податливое правительство.

Картели характерны для отраслей с избыточными производственными мощностями и недифференцированной продукцией (например, нефть и продукты переработки). Картельные соглашения запрещены в большинстве европейских стран, поскольку они нарушают законы о свободной конкуренции и о защите потребителя от произвола крупных компаний.

Соглашения о стратегическом партнерстве могут принимать самые разнообразные формы и являются гибкой формой соглашения. Две петербургские компании - аудиторская “Аудит-Ажур” и финансово-консалтинговая “Европа Капитал” подписали соглашение о стратегическом партнерстве, которое, на их взгляд, поможет российским предприятиям привлекать инвестиции из-за рубежа. Идея создания партнерства родилась во время работы над проектом по привлечению 40 млн. долл. в одно из петербургских предприятий. В международной практике подобные сделки требуют проведения профессионального аудита с использованием международных стандартов, поэтому фирме, которая рассчитывает на получение инвестиций, необходим квалифицированный аудит. Эту функцию в созданном объединении приняла на себя аудиторская компания “Аудит-Ажур”. По мнению руководителей объединившихся фирм, подобное слияние позволит усилить их позиции в конкурентной борьбе на рынке консалтинговых и аудиторских услуг. Компания “Европа Капитал” имеет прямой выход на иностранных инвесторов, являясь партнером инвестиционно-финансовой группы Europa со штаб-квартирой в Нью-Йорке.

Альянсы и сети

Формы кооперации между компаниями зачастую не ограничиваются двусторонними отношениями. Достаточно часто мы встречаемся с группами компаний, связанных вместе для достижения общих целей. В результате появляется новая форма конкуренции: группа против группы. Можно называть их сетями, кластерами, виртуальными корпорациями - эти группы состоят из компаний, связанных вместе особыми отношениями. Компании в группе могут различаться размерами и профилем деятельности, но каждая выполняет свою роль в группе. Более того, внутри этих сетей или групп могут существовать своеобразные подгруппы компаний, связанные друг с другом особыми отношениями, начиная от формального совместного предприятия с общими активами и заканчивая неформальной кооперацией. Особенно это характерно для глобальных отраслей и рынков.

Создание сетей преследует те же цели, что и другие формы кооперации, описанные выше. Типичным примером является создание альянсов авиакомпаниями, для которых увеличение общего числа рейсов позволяет улучшить их стыковку, повысить уровень сервиса для пассажиров, и обслуживания самих самолетов. В начале 90-х в автомобильной промышленности четко прослеживалась конкуренция между двумя крупными группами: General Motors со своей сетью партнеров, включавшей Toyota, Isuzu, Suzuki и Saab и группой партнеров Ford состоящей из Nissan, Mazda, Kia, Jaguar. Аналогичные примеры мы легко найдем и в современной российской действительности, где группы компаний активно конкурируют друг с другом на глобальном уровне, не ограничиваясь рамками одной отрасли.

Появление и развитие сетей в том или ином виде является одной из тенденций развития организаций, ответом на изменения внешних условий и условий конкуренции. Сети и альянсы сознательно или подсознательно создавались с целью формирования конкурентного преимущества, которого они не имели по отдельности. Само понятия конкуренции между компаниями и образуемых ими сетями в разных отраслях (multipoint competition) было введено Портером более двадцати лет назад.

Работа в сети предоставляет следующие основные преимущества. Во-первых, сетевая конкуренция растет на полях сражений за технические стандарты. В новых отраслях различные технологий могут бороться за долю рынка. Результат этих баталий часто зависит от числа компаний, придерживающихся определенной технологии. Сетевые альянсы могут помочь соперничающим компаниям продвинуть свои технологии и достичь критической массы, требуемой для того, чтобы подтолкнуть большинство клиентов к использованию именно их варианта. Во-вторых, растущая глобализации и роста масштабов производства позволяют устанавливать взаимосвязи с компаниями, оперирующими на локальных рынках и распределить издержки на большие объемы, а также получить доступ к знаниям и активам в различных странах. В третьих новые технологии создают связи между отраслями, которые ранее были формально разделены. Сети позволяют специалистам в каждой области кооперироваться и использовать новые возможности гораздо быстрее.

Сети могут включать компании из разных отраслей, иногда даже технологически не связанные друг с другом и не имеющие целью получения синергетического эффекта.

Они различаются между собой размерами, принципами роста, построением, внутренней конкуренцией и структурой управления. При этом то, что подходит для одной сети, может быть полностью неподходящим для другой.

Нельзя однозначно заявить, что сетевой альянс работает лучше и дает больше с точки зрения конкурентных преимуществ и развития, чем отдельная компания. Все зависит от конкретных обстоятельств, поэтому подходить к формированию альянса и развитию бизнеса на его основе следует достаточно аккуратно. Три основных вопроса, на которые следует получить ответ перед принятием решения о формировании сетевого альянса:

Является ли целое большим, чем арифметическая сумма частей, то есть присутствует ли в альянсе синергия. Альянс может работать только тогда, когда партнеры дополняют друг друга и отсутствует внутренняя конкуренция или как минимум они не конфликтуют.

Кто контролирует группу. Компания-основатель группы далеко не всегда ее контролирует. Особенно это относится к небольшим компаниям, которые рискуют потерять контроль в пользу своих более крупных партнеров или подгрупп партнеров внутри сети, если они не контролируют критическую часть цепочки ценностей группы. Организация управления и контроля над сетью влияет на эффективность в целом и судьбу отдельных ее участников.

Где создается конкурентное преимущество. Поведение компании внутри группы зависит от конкурентных преимуществ созданных группой в целом и преимуществами компании в сравнении с остальными членами группы. Групповые преимущества, в свою очередь, зависят от ключевых характеристик группы - размера, композиции, управления, внутренней конкуренции и процессов роста. Каждая компания достигнет конкурентного преимущества в соответствии с тем, к какой группе она принадлежит и какую роль в этой группе играет.

2.4 Структура стратегического решения

Наиболее распространенным на сегодняшний день является представление стратегии как суммы трех компонентов:

направления стратегического развития компании в целом

конкурентной стратегии компании

метода реализации первых двух компонентов.

Под направлением стратегического развития понимается развитие компании в целом и изменение ее позиционирования относительно отрасли (но без изменения конкурентной группы), продуктов (услуг) и целевых рынков, не предполагающих изменений в уровне дифференциации и переход в новую конкурентную группу. Этот метод разработан одним из классиков стратегического управления Игорем Ансоффом еще в 60-е годы и является частью предлагаемой им модели стратегического развития. Метод называется вектор роста либо матрица диверсификации Ансоффа (табл.1.).

Матрица предлагает ориентироваться на два основных компонента:

продукт или услугу, предлагаемую рынку ,

сегмент рынка либо потребности клиента, удовлетворяемые продуктом или услугой.

Таблица 1. Направления роста компании по Ансоффу

Сегмент рынка либо потребности клиента	Продукт
	Существующий	Новый
Существующий	Увеличение доли на существующем рынке	Развитие продукта
Новый	Выход на новый рынок или новый сегмент	Диверсификация

Рассматривая их комбинации, получаем четыре основных варианта развития. (Фактически больше, так как есть вариации по каждой клетке). Модель не учитывает состояние рынка и продукта, например, с точки зрения фазы жизненного цикла продукта, не принимаются во внимание также внутренние ресурсы организации.

Конкурентная стратегия предопределяет позицию компании в отрасли, то есть принадлежность к той или иной конкурентной группе; выбор целевых рынков с точки зрения дифференциации.

Метод реализации предполагает выбор ресурсов, которые будут использованы для реализации первых двух компонентов. Предполагается, что должен быть сделан выбор между тремя стратегическими альтернативами: развитие за счет внутренних или внешних ресурсов, либо за счет тех или иных форм альянсов.

Для корпорации, оперирующей в нескольких часто несвязанных видах бизнеса конкурентная стратегия не определяется, она может быть определена только на уровне отраслевых бизнес-юнитов.

Разработка стратегического решения по схеме трех компонентов может начинаться как с направления стратегического развития, так и с конкурентной стратегии. Например, оперируя в конкретной отрасли, компания на основе анализа внешних и внутренних факторов может сделать вывод о том, что наиболее перспективным для нее является конкурентная стратегия, основанная на низких издержках. С целью эффективной реализации этой стратегии компания должна стать лидером рынка с соответствующей долей, что потребует роста объема производства и продаж по сравнению с имеющимся на сегодняшний день. Решение об увеличении доли рынка является решением о направлении стратегического развития. И, в завершении, компания может решить, что оптимальным методом роста является присоединение другой компании, то есть будет определен ресурс, который и обеспечит рост. С другой стороны, что первичными могут быть и решения о направлении стратегического развития, определяющие, в какой отрасли или отраслях будет оперировать компания. Конкурентная стратегия в данной ситуации обеспечивает направление стратегического развития. Следует также помнить о том, что существенные особенности на состав компонентов накладывает присущий каждой конкретной ситуации тип стратегического процесса.

Логическое развитие схемы трех компонентов, предложенная в начале этой книги модели и практика разработки стратегического решения для различных компаний позволили сформировать более современную его структуру (рис.5)

Видение организации	Цели организации
Стратегия развития	Стратегия достижения целей
Корпоративная
Стратегической бизнес-единицы
Метод реализации

Рис. 5. Структура стратегического решения

Практически предлагается рассматривать отдельно, но во взаимосвязи стратегию развития организации и достижения целей, что согласуется с моделью и постановкой задачи стратегического управления. По каждому из двух направлений разрабатывается корпоративная стратегия и стратегия бизнес-единицы , а также метод реализации .

Исходными данными являются видение и цели организации, результаты стратегического анализа внутренних ресурсов и внешней среды, тип стратегического процесса.

Оценка стратегического решения

После того как стратегическое решение разработано, необходимо еще раз проверить все логические взаимосвязи. Весьма полезным является формализованная процедура проверки на соответствие принципам стратегического управления, понимание которых является ключевым в развитии стратегического мышления. Ниже приведены 11 принципов, по которым рекомендуется проводить подобную проверку.

1. Дифференциация.

Принятая стратегия существенно отличается от той, которой придерживаются ваши конкуренты и представляет реальную ценность для вашего целевого клиентского сегмента. Влияние дифференциации сохранится на три-пять последующих лет.

2. Защищенность относительно конкурентов.

Конкуренты не должны иметь возможности использовать аналогичную стратегию и помешать вам в реализации стратегии. Они не могут снизить ценность реализуемой вами стратегии для клиента либо ослабить достигнутую конкурентную позицию, используя тактические либо простые стратегические инициативы.

3. Концентрация ресурсов.

есурсы вашей компании (маркетинговые, финансовые, технические и др.) эффективно сконцентрированы на достижении согласованного ограниченного числа целей. Ресурсы компании достаточны для достижения целей и конкуренты не смогут сконцентрировать большее количество ресурсов для того, чтобы помешать вам достигнуть ваших целей.

4. Опора на сильные стороны компании.

тратегия в первую очередь опирается на сильные стороны, которые уже имеются у вашей компании. Если потребуется усиление еще каких-то сторон деятельности для успешной реализации стратегии, вы должны иметь возможность их приобрести и сохранить. Однако если эти сильные стороны легко приобрести и сохранить, не могут ли конкуренты поступить так же? Если эти критические стороны являются ключевыми для успеха стратегии, имеете ли вы эффективную защиту против конкурентов? Тщательно проверьте вашу позицию, если имеются какие-то сомнения на этот счет.

5. Время и скорость.

Скорость реализации стратегии должна быть такой, чтобы вы могли перехватить инициативу у конкурентов. Реализация любых стратегических возможностей должна производиться вами в наиболее благоприятный для вас момент и в идеале должна быть неудобна для ваших конкурентов.

6. Простота и совместимость.

Стратегический выбор должен быть настолько прост и ясен, насколько возможно. Возможности для разночтений должны быть исключены. Стратегия должна быть понятна работникам компании, потребителям, поставщикам и группам влияния. Должна быть полная ясность и ответственность за ее выполнение в целом и за отдельные части.

7. Гибкость.

Гибкость является одним из существенных элементов, определяющих возможность маневра ресурсами. Она дает менеджерам свободу действий, необходимую для достижения успеха и снижения неопределенности. Система информации и контроля в компании должна позволить определить, где и когда необходимо перераспределение ресурсов. Опыт и навыки управленцев должны соответствовать той обстановке, которая может сложиться при реализации принятой стратегии.

8. Эффективность.

Имеющиеся ресурсы должны использоваться максимально эффективно. Это означает достижение целей с минимальными затратами. Эффективность, измеренная в терминах того, как вы можете наилучшим образом достигнуть целей, должна позволить вам работать лучше, чем ваши сильнейшие конкуренты.

9. Координация целей и средств.

рограмма действий компании и ее поведение должны быть направлены на достижение целей компании. Все цели должны быть взаимоподдерживающими и взаимосвязанными. Они должны быть абсолютно ясны как высшему руководству, так и работникам компании. Цели должны быть скоординированы таким образом, чтобы представлять собой систему.

10. Использование неожиданно возникающих возможностей.

Стратегия должна выявлять все вновь возникающие возможности и использовать их, если они согласуются с общим стратегическим направлением. Важно, чтобы эти возможности были правильно исследованы и поняты. Если они внедрены в реализуемую стратегию, это должно иметь серьезное основание и проработку. Одновременно должна быть уверенность, что конкуренты не смогут их эффективно использовать и получить преимущество.

11. Совместимость с культурой и традициями компании.

Является ли стратегия полностью совместимой с нормами, ценностями, опытом и ожиданиями менеджеров, работников и групп влияния в компании?

Проверьте, как команда, разрабатывавшая стратегию, оценивает приведенные выше критерии. Если подавляющее число членов группы, верит, что стратегия является хорошей или очень хорошей относительно всех критериев, то такая стратегия является превосходной. Если это не так, рассмотрите те области, которые беспокоят людей, и определите, что может быть сделано для исправления ситуации.

Особенности стратегического решения для разных организаций

Малые и средние предприятия (МСП)

Малые и средние предприятия являются важной частью любой экономики. Например, в Италии, они являются лидерами в ряде отраслей, в том числе с высоким уровнем интернационализации. Условия, при которых предприятие относится к малому или среднему, разнятся от страны к стране, но в целом к ним можно отнести

Небольшие индивидуальные частные предприятия

Небольшие дочерние компании крупных предприятий

· Предприятия, являющиеся частью большого предприятия, например, филиалы

· Предприятия, созданные для использования сиюминутных возможностей, не ориентированные на рост и развитие

Наиболее распространены предприятия первой группы, которые создаются индивидуальными предпринимателями. Другие совладельцы зачастую являются родственниками и друзьями и принимают непосредственное участие в текущей работе предприятия. Наличие ограниченного числа собственников и возможность формирования сильной связующей внутренней культуры создают чувство принадлежности к компании также у ее работников. Следствием этого являются некоторые особенности, воздействующие на стратегическое управление и принятие решений.

· Ограниченное число совладельцев, зачастую принадлежащих к одной семье и участвующих в процессе управления стирает грань между принятием решений, в том числе стратегических и их реализацией. Даже наличие наемных менеджеров не исключает совладельцев из текущего управления компанией. Они принимают стратегические и основные оперативные решения. Менеджеры в большей части являются функциональными и техническими специалистами.

Быстрый и централизованный процесс принятия решений. Как правило, короткая продуктовая линейка и высокий уровень индивидуальной работы с продуктами с целью подчеркнуть их дифференцированность. Инновации в области процессов преобладают над инновациями в области продукта. Достаточно часто узкая специализация приводит к формированию субподрядных отношений с более крупным заказчиком.

Несложная операционная система. Самофинансирование.

Все это позволяет МСП удовлетворять возникающие у клиента потребности, даже нестандартные, в короткое время, что является источником конкурентного преимущества по сравнению с крупными конкурентами.

Сильной стороной МСП является также гибкость и низкие накладные расходы, что дает им преимущества при обслуживании маркетинговых ниш и специализированных продуктов, отвергнутых крупными компаниями, лучше приспособленными для производства стандартизированных изделий. С другой стороны МСП имеют ряд структурных недостатков:

Присутствие в компании некомпетентных членов семьи может создать напряженные отношения с менеджментом.

Сильная внутренняя культура может создать барьер для проникновения в компанию идей со стороны, она будет пытаться воспроизвести прошлый успешный опыт без его должной переоценки

Процесс принятия решений сильно зависит от персональных особенностей и мотивации собственников-менеджеров. Предпринимательские взгляды будут доминировать, возможно вызывая противоречия с менеджментом

Вследствие скудных ресурсов МСП обычно не способны расти, несмотря на наличие хороших продуктов и процессов

При наличии ограниченной клиентской базы и небольших объемов выпуска снижение заказов со стороны ключевого клиента может стать большой проблемой.

МСП могут испытывать трудности с набором хорошего персонала, вследствие отсутствия перспектив продвижения и обучения

МСП гораздо менее ликвидны и испытывают трудности в получении кредитов, особенно долгосрочных. Основное кредитование поступает как предоплата от потребителей.

Стратегии МСП

Возрастающий уровень интернационализации и глобализации, вторжение зарубежных конкурентов с более предпочтительной структурой издержек и качеством подталкивает МСП к стратегии использования маркетинговых ниш (например, фокусирования на продуктах с высоким качеством и высокой ценой). Поскольку жизненный цикл конкурентного преимущества постоянно снижается, специализированные компании должны постоянно наращивать свой инновационный потенциал с тем, чтобы иметь возможность дифференцировать свои продукты. Можно выделить три типа стратегий использования маркетинговых ниш:

o Фокус на сегменте с высоким качеством и высокой ценой продукта или услуги

Географический фокус

Фокус на отдельных специфических стадиях производственного процесса

Другие общие для МСП типы конкурентных стратегий включают:

· Максимальное удовлетворение специфических индивидуальных потребности клиента

· Обслуживание ограниченного числа крупных клиентов на основе развития долгосрочных отношений

· Поиск и использование ниш на международном рынке, копирование успешных стратегий и предыдущего опыта

Ограничения МСП

Для МСП существуют естественные ограничения, связанные с их размерами. Например, стратегии низких издержек, которым могут следовать крупные компании в силу больших объемов выпуска продукции, зачастую неприемлемы для МСП, равно как и стратегии, основанные на развитии сильной позиции на рынке, быстром расширении доли рынка и росте. С другой стороны, МСП с низкими накладными расходами зачастую имеют возможность обслуживать те ниши, которые для крупных компаний могут приносить лишь убытки.

В МСП решения о рынках и продуктах жестко связаны с тем типом конкурентного преимущества, который компания желает развивать. Качество продукции и услуг рассматривается как важнейший способ достижения конкурентного преимущества. Проводившиеся опросы и исследования показали, что в западных странах 61% руководителей МСП охарактеризовали качество как очень важное и 32% как важный компонент для их развития.

Основные факторы развития конкурентоспособности МСП включают:

Надежность поставок

Репутация компании

Компетентность работников и руководителей

Хороший имидж на местном уровне и личные связи

Качество продукции

Стратегии МСП обычно оборонительные, направлены на поиск возможностей для снижения издержек и цен и поддержания качества. Меньше внимания уделяется развитию новых продуктов, диверсификации, экспансии на новые географические рынки или новые рыночные сегменты (включая экспорт).

Для МСП распространены упрощенные типы стратегического процесса. Например, на основе заранее установленной последовательности стратегических приоритетов. Эта схема предполагает стратегию развития компании по следующему алгоритму.

· Защита существующего бизнеса

· Расширение присутствия в тех сегментах рынка, где вы уже оперируете с существующим либо модернизированным продуктом.

· Расширение бизнеса за счет создания новых продуктов для существующих сегментов либо за счет выхода на новые сегменты с существующим продуктом.

· Диверсификация, выход на новые рынки с новым продуктом.

Предлагаемая последовательность не нова, она основана на идеях кризисного управления, где защита ключевого бизнеса является вопросом выживания. Формализация такой последовательности действий в качестве стратегии развития компании помогает сотрудникам координировать свои действия с общей логикой развития и не распылять усилия.

Интернационализация является одним из наиболее критичных стратегических решений для МСП. Основной возможностью для интернационализации является экспорт продуктов или услуг на внешний рынок. Экспорт может предполагать разные формы, такие как прямой или через посредников, может включать экспорт товаров или знаний (лицензий, франшиз и т.п.). Несмотря на свою значимость, особенно для малых компаний, экспорт является только одним из элементов и зачастую только первым шагом в более широком процессе интернационализации, который может привести к созданию представительств в зарубежных странах, создания и развития производственных мощностей за границей.

Сервисные организации

Сервисные организации отличаются от продуктовых следующими основными характеристиками:

Нематериальность предоставляемых услуг в отличие от конкретных производимых продуктов. Это предопределяет невозможность складирования услуг и их демонстрации клиенту в отличие от готового изделия, например, автомобиля.

Большинство услуг основано на межличностном общении, что требует специальных навыков и техники.

Производство и потребление услуг не может быть разделено, поскольку они обычно происходят одновременно в одном и том же месте. Разница между “производством” и продажей услуги размыта и практически не существует.

Клиент является не только клиентом, но и участником производства услуги. Например, предоставление услуг парикмахерской или обучение невозможно без участия клиента. Поэтому сервисная организация должна не только войти в контакт с клиентом и заинтересовать его, но также “управлять” им как частью производственного процесса. Это приводит к тому, что оценка качества предоставляемых услуг будет производиться клиентом в зависимости от качества его взаимодействия с организацией. На этом основываются суждения клиента о системе предоставления услуги, качестве и стиле работы персонала, используемом оборудовании и помещениях.

Сервисные организации более чувствительны к качеству менеджмента чем любые другие организации. Это объясняется тем, что в сервисных организациях очень важна выполняемая менеджментом функция определения критических факторов успеха для функционирования конкретного сервиса, планирования и контроля общих усилий по консолидации этих факторов для общего успеха. А поскольку оказание сервисных услуг является персонализированным процессом как с точки зрения того, кто оказывает услуги, так и по отношению к получателю услуг, очень важным является мотивация персонала. Вследствие этих внешне противоречивых потребностей менеджмент и структура эффективной сервисной системы должны обладать особыми компетенциями. Более того, не только сами сотрудники должны владеть соответствующими навыками, но они также должны быть направляемы правильной философией и менталитетом.

Основными параметрами для управления сервисной системой являются следующие:

Сегмент рынка: определение характеристик клиента, для которого эта система создана .

Концепция услуги: преимущества, предлагаемые клиенту. Они могут относиться как к материальным, так и к нематериальным аспектам, некоторые являются более важными, некоторые вспомогательными, некоторые характеристики могут быть измерены, некоторые нет.

Система продвижения сервисных услуг: аналогична системе производства и продвижения в производственной организации.

Имидж: является информационным инструментом для воздействия на тех, чьи восприятия и действия важны для маркетингового позиционирования и эффективности. Для побуждения клиента к соответствующим действиям необходимо выстроить соответствующие коммуникации с ним и воздействовать не его восприятие услуги более сложным путем чем простая демонстрация товара.

Культура и философия: основные принципы, в соответствии с которыми процесс, обеспечивающий продвижение сервисов и преимуществ для клиента контролируется, обслуживается и развивается.

Стратегия в сервисных организациях

Формирование стратегии, в особенности конкурентной, имеет серьезные отличия для продуктовой и сервисной организаций. Конкурентная стратегия для производственной компании гораздо в большей степени завязана на продукт, чем в случае сервисной организации. В компании, которая конкурирует на основе предлагаемых ею услуг, например, страхование, управление, консалтинг и т.д., материальный продукт отсутствует как таковой. В этой ситуации конкурентное преимущество в большей степени зависит о того, насколько клиенты ценят менее материальные аспекты деятельности такие как имя, полученная консультация, отношение персонала, внешний вид и состояние офиса, скорость обслуживания и т.д.

Высшее руководство в производственной организации, таким образом, обычно может напрямую контролировать конкурентную стратегию в отличие от сервисной организации. В сервисной организации факторы, определяющие конкурентное преимущество в большей степени контролируются сотрудниками в месте предоставления услуг.

3. Организация стратегического управления в компании

3.1 Кто должен заниматься стратегическим управлением в компании. Роль внешнего консультанта

Распределение ответственности за стратегическое управление в компании зависит в первую очередь от типа стратегического процесса и его общей организации в компании

В крупных компаниях при формировании стратегии как плана обычно существует отдел планирования или отдел развития. Однако разработка стратегического плана не является исключительно их прерогативой. Все менеджеры компании, особенно высшего звена в той или иной степени причастны к разработке плана. Это делает план совместным документом, что способствует его общему единому пониманию и реализации.

Зачастую хорошо справляющиеся с текущими задачами руководители разного уровня излишне прагматичны, что мешает им решать задачи с высокой неопределенностью. Поэтому сотрудник, привлекаемый к работе в группе стратегического планирования, должен отвечать следующим требованиям:

Быть экстравертом, что позволяет лучше ориентироваться в окружающей среде, лучше понимать, общаться с окружающими и легче воспринимать перемены

Иметь развитое интуитивное мышление, что позволяет лучше ориентироваться в ситуациях неопределенности

Уметь принимать решения, используя личные впечатления и опыт

Участник группы стратегического планирования должен быть личностью открытого типа, широко мыслящим, интересующимся новым

Обладать синтетическим мышлением, что способствует межфункциональному анализу и взгляду на проблему в целом с разных сторон

Быть самостоятелен, активен и предприимчив

Иметь творческие способности и воображение

Роль совета директоров в процессе стратегического управления заключается в критической оценке и утверждении стратегических планов, а также при необходимости в разработке или улучшении деталей стратегии. Обычно совет директоров просматривает важнейшие стратегические направления и официально утверждает стратегические планы, представленные высшим руководством. В ходе этой процедуры совет становится в конечном итоге ответственным за принятую стратегию. Но директора редко могут напрямую заниматься формулированием стратегии. При утверждении стратегии компании и установлении новых направлений развития непосредственная задача совета директоров - убедиться, что все предложения достаточно компетентно проанализированы и рассмотрены и что предложенные стратегические меры являются наилучшими из возможных вариантов.

Описанные параметры не связаны с административной принадлежностью сотрудников при формировании группы планирования, а ориентированы на творческое начало. Координация работы группы планирования должна осуществляться назначенным для этого сотрудником, который может быть как освобожденным, так и выполнять эту работу вместе со своими основными обязанностями.

В отличие от формирования стратегии как плана на другом полюсе - предпринимательской стратегии - формализация минимальна и в качестве стратега обычно выступает собственник - руководитель. Участие других сотрудников как правило незначительно. Основным условием для принятия эффективных стратегических решений является развитое стратегическое мышление руководителя.

Промежуточные типы стратегического процесса предполагают участие сотрудников и наличие специального департамента в зависимости от размеров организаций, скорости происходящих изменений, сложившейся практики управления.

Определить, в какой степени вы, будучи менеджером и предпринимателем, являетесь еще и успешным стратегом может помочь ответ на следующие десять вопросов.

· Имеется ли у меня предпринимательское видение развития организации

· Имеется ли в моей организации корпоративная философия

· Имеются ли конкурентное преимущество

· Имеют ли мои сотрудники свободу действий в интересах компании

· Построил ли я организацию, которая претворяет в жизнь мое видение

· Участвуют ли линейные руководители в стратегическом управлении

· Находится ли корпоративная культура в гармонии со стратегией

· Определяю ли я новые направления развития и подходы к решению проблем

· Удачлив ли я в реализации своих замыслов

· Вношу ли я вклад в развитие общества и свое собственное

Чем больше “да” в ваших ответах, тем с большим основанием вы можете считать себя стратегически мыслящим руководителем.

Следует ли заниматься разработкой стратегии своими силами либо привлечь консультанта? Консалтинговые компании и независимые консультанты имеют достаточно большую информационную базу по уже разрабатывавшимся ранее проектам и методическую базу, которая, как правило, отсутствует в компании, если она не занималась ранее вопросами стратегического управления. В этом большое преимущество консультантов. Однако полностью разработанная консультантами стратегия, с минимальным участием сотрудников компании, делает полученный результат сторонним для компании. Отношение к нему достаточно прохладное и зачастую он ложится мертвым грузом на полку. Наиболее успешным может быть привлечение консультантов и использование их опыта для определения типа стратегического процесса компании, постановки процедур, организации обсуждений, создании форм необходимых документов и развитие стратегического мышления у всех потенциальных участников процесса.

Самостоятельность в разработке стратегии может помочь избежать стандарта и повторения и найти оригинальное стратегическое решение. В опросе проводившемся Gallup среди 500 CEO задавался вопрос: как вы считаете, стратегия ваших основных конкурентов похожа на ту, что придерживаетесь вы или отлична от нее. Подавляющее большинство ответило, что похожа. Что происходит, когда все в отрасли следуют идентичным стратегиям и используют аналогичные ресурсы? Все компании придут к минимальной средней прибыльности и не более того. Успешные бизнес-модели, изобретенные и внедренные кем-то, становятся образцом для компаний, которые недостаточно креативны, чтобы изобрести что-то свое. Это породило и существование целой армии молодых консультантов, переносящих “лучшие образцы” по шаблону из одной компании в другую. Практически в каждой отрасли стратегии выстраиваются вокруг некоторой “главной отраслевой тенденции”. Нет ничего страшного в том, что компания придумывает нечто новое и дифференцируется в какой-то новой области бизнеса. Но очень часто успешная модель просто повторяется без изменений в тех компаниях, которые не способны самостоятельно изобрести что-то свое. Когда консультанты говорят, что они имеют глубокое понимание вашей отрасли это означает, что они передадут вам те же ортодоксальные установки, которыми уже отравили все предприятия в отрасли. Проблема получения некоторого конкурентного преимущества возрастает пропорционально с количеством консультантов, распространяющих управленческую мудрость по всему свету. Руководители читают одни и те же отраслевые журналы, смотрят одни и те же сайты и посещают одни и те же семинары. что приводит к стандартизации и однообразию их управленческих решений. Они единообразно определяют отрасль и используют одни и те же критерии для сегментирования, используют одни и те же каналы продаж, применяют одни и те же политики в области обслуживания.

3.2 Организация работы по стратегическому управлению, периодичность.

В таблице 2. приведены результаты обследование 113 британских компаний с суммарным оборотом более 700 млн фунтов подобранных на основе случайной выборки с целью определения организации работ по стратегическому управлению среди компаний среднего размера. Как видим, около двух третей обследованных компаний имеют письменную миссию, более 90% - набор средне-долгосрочных целей. В таблице 3. представлены данные по периоду планирования в разных областях деятельности компаний.

Таблица 2. Организация стратегического управления в британских компаниях среднего размера

Компании имеющие	Да	Нет
	Количество	%	Количество	%
Письменно оформленную миссию	71	65,1	38	34,9
Набор средне- долгосрочных целей	101	92,7	8	7,3
Сотрудника или группу, ответственную за мониторинг окружающей среды, определение опасностей и возможностей	64	58,7	45	41,3
Сотрудника или группу, ответственных за анализ и выявление сильных и слабых сторон в деятельности компании	68	62,4	41	37,6
Сотрудника или группу ответственную за разработку стратегии/стратегическое управление	86	76,8	26	23,2

Табл. 3. Период планирования

	Нет плана	Менее 5 лет	5 лет	Более 5 лет
	Число	%	Число	%	Число	%	Число	%
Производственный план	26	23,4	71	63,9	8	7,2	6	5,4
Прогноз рынка/продаж	1	0,9	87	78,4	14	12,6	9	8,1
Планирование персонала	6	5,4	87	78,3	17	15,3	1	0,9
Финансовый план	0	0	75	67,0	31	27,7	6	5,4
План по капитальным вложениям	3	2,7	76	67,8	26	23,2	7	6,3
Корпоративный план	4	3,6	56	50,0	45	40,2	7	6,3
Бизнес план	1	0,9	74	66,6	32	28,8	4	3,6
Стратегический план	3	2,7	47	42,0	47	42,0	15	13,4

Ранжирование различных элементов стратегического процесса по их применяемости и важности для компаний выглядит следующим образом (по убыванию важности):

Анализ целевых рынков, на которых оперирует компания

Количественные цели

Внутренние возможности компании

Определение ключевых компетенций компании

Воздействие социальных, политических и экономических тенденций на развитие компании

...