Рассмотрение различных вариантов долгосрочного развития

Новые для компании рынки

Как видим, наибольший акцент компании делают на целевых рынках, которые им знакомы и на которых они уже оперируют, а также на количественных целях, их достижении и внутренних возможностях компании. Сравнительно мал интерес к изменениям в окружающей среде, как глобальным, так и к области деятельности компании на новых рынках.

Используемый компаниями инструментарий и методы стратегического управления ранжируются по частоте следующим образом (по частоте использования обследованными компаниями):

· Анализ по принципу “что будет если…” (упрощенный вариант сценарного планирования)

· Анализ ключевых факторов успеха

· Финансовый анализ конкурентов

· SWOT анализ

· Анализ ключевых возможностей и ключевых компетенций

· Анализ организационной культуры

· Модели экономического прогнозирования

· Анализ групп интересов

· Анализ цепочки ценностей

· Портфельные матрицы (например, BCG, GE)

· Разработка сценариев

· Анализ отрасли по пяти силам

· PEST - анализ

· Кривая опыта

· DELPHI

· PIMS

Предложенные наблюдения дают интересную информацию по организации стратегического управления и используемым методам. Естественно, следует учесть, что это усредненные оценки и в конкретной ситуации процесс может быть организован совершенно иначе.

Насколько часто следует пересматривать стратегию? Любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая могла бы изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении компании. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации. Поэтому следует постоянно работать над созданием и пересмотром конкурентных преимуществ, создав в компании обстановку динамичных изменений.

Периодичность разработки и пересмотра стратегии компании в первую очередь зависит от типа стратегического процесса, внешних и внутренних условий ее деятельности, о чем говорилось выше. Например, в крупных компаниях, разрабатывающих стратегический план, эта процедура повторяется ежегодно в одни и те же сроки и является достаточно рутинной. Это и является в том числе одной из особенностей разработки стратегии как плана. Для предпринимательского типа стратегического процесса в большей степени характерна ad hoc ситуация, когда стратегия разрабатывается применительно к конкретной ситуации и следующее стратегическое решение может приниматься через неопределенное время.

С другой стороны, стратегические решения или решения, их поддерживающие принимаются достаточно часто и иногда даже не считаются таковыми. Если же считать, что будучи организованным менеджером вы все свои решения сверяете с миссией, целями и разработанной стратегии организации, то стратегией вы занимаетесь практически непрерывно.

Если ранее компания серьезно не занималась вопросами стратегического управления, целесообразнее всего в первый год сосредоточившись в большей степени на общей процедуре, чем на сложных моделях анализа, и принять как данное то, что разработанный вами вариант будет не верхом совершенства, а моделью для будущего.

Обычно при подготовке первого варианта стратегии менеджеры впервые так глубоко и детально анализируют компанию и бизнес, в котором она оперирует. Однако при этом важно не увлечься моделями и деталями, поскольку отсутствие опыта организации стратегического управления и взаимодействия всех участников разработки может привести к негативным результатам. В этом смысле организация процессов с укрупненным анализом по каждой стадии существенно важнее на данном этапе, чем скрупулезность анализа.

В первый год необходимо в большей степени сконцентрироваться на понимании бизнеса в целом и его целей. Сделав это, вы можете прийти к выводу, что вам следует для начала внедрить основные стандарты для управления процессами в организации и ваши цели могут быть в основном связаны с этим.

К концу первого года все участники процесса обретают некоторый опыт, и уже могут оценить, насколько разработанная ими стратегия позволила достичь поставленных целей. Достаточно часто в компании возникает ощущение, что принятое решение сковывает инициативу, не дает возможности творческой работы; это может привести к переосмыслению многими сотрудниками своих ожиданий, целей, и методов решения проблем.

Разрабатывая программу действий по реализации стратегии необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки и реализации стратегии.

Краткосрочные оперативные цели обычно доминируют в первый год в процессе разработки стратегии. Во многом это происходит из-за желания получить результат как можно скорее, показав тем самым эффективность процесса. На второй год как правило разработчики начинают смотреть на развитие компании шире и думать о более длительной перспективе развития компании, ее видении.

3.3 Что должны знать о стратегии разные категории сотрудников

Перемещение центра принятия решений из кабинета генерального директора на конкретные рабочие места является одним из условий реализации стратегии компании и достижения ее целей. В результате можно рассчитывать на то, что последующие действия сотрудников будут основываться на разработанной стратегии. Несколько лет назад в США было проведено исследование в ходе которого попытались определить взаимосвязь между стратегией и решениями (табл. 4.)

Табл. 4. Взаимосвязь управленческих решений и стратегии компании

Характер решений	Решения, сверенные со стратегией компании, %
Фундаментальные решения	65
Решения средней важности	38
Текущие решения	9

С учетом того, что примерно 95% всех решений в организации являются решениями средней или малой важности, получается, что от 80 до 90 процентов всех принимаемых в организации решений делаются вне связи с разработанной стратегией организации. Нет никаких оснований предполагать, что аналогичное исследование, проведенное в любой другой стране, даст другой результат.

Одним из условий обеспечения взаимосвязи стратегии и решений является участие сотрудников компании в разработке стратегического решения, о чем уже говорилось выше. Реализация стратегии также требует информированности сотрудников об утвержденном стратегическом решении, причем в наиболее приемлемой для использования форме. В некоторых компаниях, особенно крупных, документ, содержащий стратегическое решение, подготавливается и распространяется среди менеджеров и персонала. В других оно существует в виде согласованных мнений и обязательств руководителей по направлениям развития компании и предполагаемым действиям.

Одним из вариантов решения задачи является внедрение в практику работы компаний "стратегического принципа". Стратегический принцип - это сжатое и хорошо запоминающееся воплощение стратегии, которое не только управляет сотрудниками, но и предоставляет им возможность действовать самостоятельно.

Для того, чтобы лучше понять, что такое стратегический принцип, и как он действует, полезно провести военную аналогию: правила подготовки и ведения боя. В 18 веке в войне Британии против Франции, корабли британского флота под командованием адмирала Нельсона руководствовались простым стратегическим принципом: всеми способами подойти вплотную к кораблю неприятеля. Боевое мастерство, выучка и опыт моряков королевского флота обеспечивали превосходство британских кораблей каждый раз, когда они встречались в бою один на один с противником. Таким образом, Нельсон отказался от общепринятой практики, когда адмирал пытается командовать своим флотом, используя сигнальные флажки. Вместо этого он задавал своим капитанам стратегические параметры, предоставляя им право самим решать, как вести тот или иной конкретный бой. Заменив сигнальные методы управления стратегическим принципом, Нельсон постоянно одерживал победу над французами, включая и известную победу в ночной баталии, где применение сигнальных флагов было бы просто бессмысленным. Правила ведения боя, разработанные Нельсоном, были очень просты, и каждый офицер и матрос мог легко их запомнить.

Таким образом, стратегический принцип представляет собой легко запоминаемую и действенную фразу, которая воплощает в себе уникальную суть стратегии компании, донося ее до всех сотрудников. Например:

America Online - Прежде всего - это связь с потребителем: в любое время и повсюду

Dell - Будь честным

Ebay - Ориентируйся на продавцов

General Electric - Будь первым или вторым в той отрасли, где работаешь. В противном случае прекрати операции в ней.

Southwest Airlines - Перелет на короткие расстояния не должен стоить намного дороже путешествия на автомобиле

Vanguard - Интересы акционеров - прежде всего

Wal-Mart - Низкие цены - каждый день

Воплощение стратегии компании в сжатую, лаконичную и легко запоминающуюся фразу является важным фактором, так как какой бы замечательной ни была стратегия компании, она не будет приносить значимую пользу до тех пор, пока сотрудники не осознают ее и не научаться применять в своей деятельности. Широко известное правило "80-100", говорит о том, что лучше пусть у компании будет на 80% правильная стратегия со 100%-ным ее выполнением, чем 100%-но верная стратегия, не имеющая соответствующего воплощения в организации. Сбалансировать это соотношение помогает стратегический принцип.

Преимущества внедрения стратегического принципа (а он должен быть для компании один), состоит в том, что каждый сотрудник организации, работник административного аппарата или работник непосредственно производства, могут осознанно трудиться для достижения единой стратегической цели, не будучи стесненными в своих действиях. Нет никакой необходимости в том, чтобы все решения всегда принимались в кабинете директора. Хорошо отработанный и эффективно действующий стратегический принцип предоставляет возможность менеджерам всех уровней самостоятельно принимать решения, что способствует продвижению, а, отнюдь, не умалению, стратегии данной компании.

Стратегический принцип отличается от миссии компании. Хотя оба эти инструмента и помогают сотрудникам понимать и поддерживать направление развития своей компании, все же это - разные инструменты, обозначающие разные вещи. Миссия является более широким понятием, стратегический принцип стремится к концентрированному выражению стратегии компании. Особенно это относится к крупным корпорациям, оперирующим в нескольких отраслях, где миссия в большей степени ориентирована на культуру компании. Например, миссии компании GE призывает руководителей компании помимо всего прочего "всегда с неизменной честностью направлять все свои усилия на то, чтобы помогать своему потребителю достигать успеха, и на то, чтобы создавать неформальную атмосферу заинтересованности и доверия". Язык, которым изложен данный текст, полон эмоциональности. И напротив, широко известный стратегический принцип этой компании ("Будь первым или вторым в той отрасли, где работаешь. В противном случае прекрати операции в ней.") ориентирован на действие. Первая часть этой фразы представляет собой стратегический вызов, а вторая дает четкое представление о стратегии компании и направлении действий по ее реализации.

Большинство самых ярких примеров стратегических принципов исходят от компаний, которые на них основаны. Это - eBay, Dell, Vanguard, Southwest Airlines, Wal-Mart. Основатели этих компаний поддерживали основной принцип, отражающий суть того, что должно стать рабочей деловой стратегией. Таким образом они привлекали инвесторов, которые верили этому принципу, нанимали работников, разделяющих этот принцип, и находили своих клиентов, которые хотели видеть этот принцип в работе.

Руководители уже устоявшихся транснациональных корпораций, таких, как GE, разрабатывали свой стратегический принцип в критический для компании момент: когда сложная структура корпорации стала угрожать четкому пониманию рядовыми сотрудниками корпоративных приоритетов, когда стиралась видимая грань между стратегией компании и ее конкурентов.

Определение сути стратегии и воплощение ее в простую и легко запоминаемую фразу - дело нелегкое. Учитывая важность правильности в определении вашего стратегического принципа, было бы разумно выяснить мнение по этим вопросам со стороны руководителей и других сотрудников вашей организации. Если вы уверены в том, что принцип сформулирован точно и убедительно, распространяйте его по всей компании.

Конечно, так же, как и любая блестящая стратегия совершенно бесполезна, если она не осуществляется, так и мощный стратегический принцип будет абсолютно бесполезным, если эффективно не донести его до всех заинтересованных сторон. Когда президент компании Джек Уелч говорит об объединении сотрудников вокруг стратегии и системы ценностей компании General Electric, он подчеркивает, что в этом вопросе необходимы последовательность и простота. В этом нет ничего сверхсложного, просто нужна хорошая дисциплина. Уелч настолько преуспел в превознесении стратегического принципа компании GE ("Будь или первым или вторым"), что не только сотрудники его компании "распевают этот гимн", но и а авторы книг по бизнесу, студенты университетов и менеджеры в других компаниях.

3.4 Информационное обеспечение стратегического управления

Информационное обеспечение является важнейшим компонентом для принятия решений и для его реализации требуется решение трех задач:

- Определить, какая информация нужна

- Создать систему сбора информации

- Соответствующим образом структурировать

Сбор информации может принимать самые разные формы, иметь разные результаты и названия. Достаточно часто говорят о промышленном шпионаже, но речь по-существу должна идти о нескольких системах

- информация о внутреннем состоянии компании

- информация о рынках и отрасли

- информация о конкурентах

- информация о продуктах и технологиях

- информация о правительственных решениях

Сбор информации о внутреннем состоянии компании базируется на управленческих процедурах, направленных на обеспечение текущих операций либо специально созданных для сбора конкретной информации (например, в системе стратегического управления компанией).

Гораздо более сложно получать внешнюю по отношению к компании информацию. Процесс получения данных, их анализ и структуризацию, на основе которой впоследствии получается информация, по существу является деловой разведкой и использует ее принципы. Во всем мире профессионалы - разведчики собирают данные, используя правительственные агенства, торговые ассоциации и другие открытые источники, такие, как оперативные базы данных, сайты в Интернете и доступные данные о корпорациях. Они напрямую контактируют с компаниями, чтобы не упустить ту часть информации, которой компания хочет поделиться. Они разговаривают с людьми, связанными с инвестициями, чтобы выяснить, как собираются действовать инвестиционные банки и что думают акционеры. Они читают журналы о торговле и вообще прессу о бизнесе, ходят на выставки, посвященные торговле. Один из наиболее действенных методов - идти след в след за конкурентом и при этом постоянно исследовать его возможности. Заполнены ли места на автостоянке? Продолжается ли постройка нового здания? каковы объемы и мощности грузовиков поставщиков и потребителей? У розничных торговцев есть привычка заглядывать в каждый соседний магазин. Специалисты часто разбирают изделия своих конкурентов, чтобы узнать, какие технологии и производственные процессы применялись при их создании. Самый быстрый и один из самых надежных способов узнать о стратегии своих конкурентов - изучить их рекламные буклеты: они ориентированы на потребителей и достаточно детально рассказывают о маркетинговой стратегии компании. С уверенностью можно сказать что до 90% информации, необходимой для проведения акций деловой разведки, не является секретной и находится в свободном, иногда платном, доступе.

Основополагающий принцип деловой разведки состоит в знании разницы между данными и информацией. Когда управляющие говорят, что они должны осмыслить слишком много информации для того, чтобы принять решение, они совершают ошибку и смешивают данные с информацией. На самом деле у них много данных, а информации недостаточно. Понимание этой разницы поможет им сделать процесс принятия решений более эффективным. Различие состоит в следующем. Данные основаны на фактах. Это статистика, отрывки информации о людях, компаниях, о том, что они делают, если это представляет для вас интерес. Часто кажется, что данные могут о чем-то рассказать, но на самом деле это не так. Вы не можете принять правильное решение, исходя только из данных, независимо от того, насколько они точны или обширны. Информация, напротив, представляет собой некую совокупность данных, которые отобраны, обработаны и проанализированы. После этого их можно использовать для дальнейших действий.

Руководителям и управляющим для принятия решений нужна именно информация, то есть “знание”, а не данные. Люди производят огромное количество данных, хранят их, используют в своей работе и поэтому думают, что эти материалы крайне важны. Когда в середине 80-х появились компьютеры и средства телекоммуникации, данные стали настолько важны, что ими начали торговать, спекулировать и использовать как средство борьбы. С возникновением крупных баз данных как правительственных, так и коммерческих, данные стали дешевыми и одновременно доступными. В результате сегодня все компании - как крупные, так и мелкие, имеют практически одинаковый доступ к “сырой” информации. Но компанию, которая знает, как превратить данные в информацию, ждет успех, тогда как компания, которая не знает этого, проиграет.

Проблема переизбытка информации заключается в непрофессиональном подходе к организации службы деловой разведки. Ошибки проявляются в неправильно поданной информации, но чаще - в неверно определенных целях работы служб деловой разведки, которые должны быть согласованы со стратегией развития предприятия.

3.5 Как проводить изменения и избежать инерции

Реализация стратегии сопряжена еще с двумя важными проблемами, на которых следует остановиться: проведение изменений и борьба с инерцией. Проведение изменений предполагает в первую очередь доработку организационной структуры и сопутствующих управленческих процедур. Однако в большинстве компаний достаточно сложно изменить бизнес-модель без предварительного изменения доминирующей ментальной модели.

Ментальная модель рождается из существующей бизнес-модели и поддерживает ее. Действительно, люди работающие в определенных условиях, привыкают и начинают считать, что все должно быть организованно именно так и никак иначе. В результате в организации складывается определенная система взглядов по следующим ключевым вопросам, связанным с ее развитием:

- Какова наша миссия

- С какими продуктами и на каких рынках мы оперируем

- Какова основа для дифференциации

- Какие ключевые компетенции важны

- Какими стратегическими активами мы должны владеть

- Какие ключевые процессы являются критическими

- Каким образом лучше распределить наши ресурсы

- Как мы выходим на рынок

- Какая информация нам необходима для того, чтобы обслуживать клиентов

- Каков характер взаимоотношений, которые мы должны установить с клиентами

- Какова наша ценовая политика в отношении продуктов или услуг

- Каковы наши особенные преимущества, что мы предоставляем

- Как мы интегрируемся с поставщиками и партнерами

Чем более успешна компания, тем глубже закреплена в сознании сотрудников ментальная модель. С другой стороны, встречаются ситуации, особенно в переходной экономике, когда чем хуже дела, тем тверже уверенность в собственной правоте. Виноваты все вокруг - только не мы сами.

Внедрение новой инновационной бизнес-модели, отражающей требования стратегии развития компании, возможно только в том случае, если перебирая кирпичик за кирпичиком всю организацию вы заменяете те кирпичики, которые отражают старое мышление и заменяете их на новые. Программа первоочередных действий для такой ситуации представлена в табл. 5.

Табл. 5. Направления изменений в ментальной модели

Старый “кирпичик”	Новый “кирпичик”
Высшее руководство несет ответственность за разработку стратегии	Каждый сотрудник может способствовать построению стратегии
Лучше и быстрее - вот путь к успеху	Инновации, ломающие старые правила , есть путь к успеху
Быть революционным - большой риск	Тиражирование достигнутого - большой риск
We can merge our way to competitiveness	Не существует корреляции между размером и прибыльностью
Инновации - это новые продукты и технологии	Инновации - это совершенно новая концепция бизнеса
Стратегия - простое дело, ее внедрение гораздо сложнее	Разработка стратегия проста, если вы ее имитируете, новая инновационная стратегия сложна
Изменения начинаются и идут сверху	Изменения начинают наиболее активные сотрудники
Наша настоящая проблема - выполнение запланированного	Наша настоящая проблема - планомерный рост от достигнутого
Единообразие - это сильная сторона	Различия и разнообразие - ключи к инновациям
Крупные компании не способны к инновациям	Крупные компании могут стать седовласыми революционерами
Зрелые организации будут всегда уступать предпринимательским	В любую организацию можно привнести дух предпринимательства
Нельзя рассматривать инновации как стратегическую возможность	Инновации можно сделать стратегической возможностью, но для этого следует приложить усилия

Другой проблемой при реализации стратегии и проведении сопутствующих изменений является корпоративная инерция. Ее присутствие в организации, наряду с устаревшей ментальной моделью может свести на нет все предыдущие усилия по разработке и реализации стратегии. Можно выделить четыре признака активной инерции.

Стратегические посылки превращаются в шоры.

Стратегические модели, особенно те, что уже принесли положительные результаты, могут “ослеплять” менеджеров. Рамки моделей ограничивают периферийное зрение и не позволяют заметить новые возможности. К сожалению, превращение стратегических ограничений, накладываемых моделями, в шоры является правилом, а не исключением. Например, печальная эволюция французской военной стратегии в первой половине этого столетия. В начале столетия французская военная доктрина была атакующей, и основывалась на уверенности, что стремительные прорывы принесут успех. Стратегия атаки любой ценой доказала свою несостоятельность в окопах первой мировой войны. В результате военные изменили свою стратегическую доктрину и сделали упор на оборону, которая нашла свое физическое воплощение в линии Мажино. Однако это не спасло их от стремительности стратегии блицкрига, которая явилась отражением изменений, произошедших в технике и тактике между двумя войнами. Таким образом, тяжело доставшиеся уроки первой мировой войны стали шорами во время второй.

Процессы превращаются в застывшую рутину.

Когда компания решает делать что-то новое, сотрудники обычно пробуют различные способы выполнения новых действий. Но как только они находят достаточно эффективный способ, у них возникает стремление остановиться и прекратить поиск альтернатив. Это освобождает время и энергию людей для решения других задач, способствует повышению производительности, упрощает процедуру управления и координацию действий в сложной организации. Но так же, как и в случае со стратегическими моделями, раз установленные процессы начинают свою собственную жизнь. Они постепенно превращаются из средств в самоцель. Люди следуют процессам не потому, что они эффективны, а потому, что они известны и привычны. Как только процесс превращается в рутину, он перестает направлять на поиск новых вариантов организации работы. Альтернативные процессы не рассматриваются, и воцаряется активная инерция.

Типичным примером компании, в которой рутина не позволила ответить на изменение реалий рынка, является Макдональдс. В начале 90-х детальные инструкции компании по организации текущих операций составляли 750 страничный том. В течение многих лет фокус компании на стандартные процессы, диктуемые штаб-квартирой, позволял быстро раскрутить формулу успеха на любых рынках, убеждая в ее эффективности по привлечению клиентов и победе над конкурентами. Однако с середине 90-х потребители стали искать более разнообразную и полезную пищу, конкуренты, такие как Burger King и Taco Bell последовали за ситуацией и внесли изменения в меню. МакДональдс медлил с ответом на вызов со стороны изменений. Его историческое преимущество - исключительный фокус на улучшении процессов массового производства - превратился в слабость. Необходимость утверждения меню в штаб-квартире задушила инновации и опоздала с ответом.

Отношения становятся кандалами.

Чтобы быть успешной, каждая компания должна строить определенную систему взаимоотношений с работниками, клиентами, потребителями, кредиторами, поставщиками, инвесторами. Но когда условия меняются, компании часто обнаруживают, что их взаимоотношения превратились в кандалы, ограничивающие гибкость и ведущие к активной инерции. Необходимость поддерживать существующие взаимоотношения с клиентами может стать помехой для развития новых продуктов или переориентации на новые рынки.

Менеджеры могут быть ограничены в их отношениях с работниками, что ярко иллюстрирует история с компанией Apple Computers. Стремление компании к производству технически совершенных компьютеров и большая степень свободы в корпоративной культуре привлекли наиболее талантливых инженеров в мире. Когда компьютеры превратились в обыденность, компания осознала, что ее здоровье в длительной перспективе зависит от возможностей снижения издержек и сокращение времени доведения нового продукта до рынка. Навязывание необходимой дисциплины, однако, противоречило культуре компании и высшее руководству не удалось усилить контроль. Инженеры попросту отказались изменить стиль работы, к которому привыкли. Отношения с творческими работниками, обеспечившими предшествовавший рост компании, в конечном счете, стали помехой для достойного ответа на изменившиеся внешние условия.

Обновление взамен революции

Успех порождает активную инерцию, а активная инерция порождает провал. Является ли эта последовательность неизбежной? Для бизнеса, как минимум, ответ отрицательный. Успешные компании могут избежать активной инерции или в крайнем случае вылечиться от нее. Вместо того, чтобы спрашивать “Что нам делать?” менеджеры должны задаться вопросом “Что нам мешает?” Этот вопрос обращает внимание на реальные проблемы: стратегические рамки, управленческие процедуры, взаимоотношения и ценности, которые могут обесценивать действия, направляя их в ложную сторону.

Некоторые эксперты предлагают одновременно полностью изменить все в компании, призывают к своеобразной революции внутри организации. Предполагается, что старые формулы должны быть выброшены на ветер - и чем раньше, тем лучше. Однако те, кто имеет опыт проведения программ изменений, предостерегают против подобного подхода. Они утверждают, что в попытке изменить все и сразу, можно уничтожить критические для бизнеса компетенции, разорвать ткань социальных отношений, которая создавалась годами и соответственно дезориентировать потребителей и работников.

Страдаете ли вы активной инерцией?

Активная инерция коварна по своей сущности. Поскольку она растет из успеха, то зачастую распространяется в компании незаметно. Иногда то, что руководители считают сильной стороной компании фактически является признаком слабости. Если большинство из приведенных ниже положений являются правдивыми для вашей компании, возможно, вам следует по-новому взглянуть на вашу стратегию, процессы, отношения и ценности.

Мы знаем наших конкурентов вдоль и поперек

Нашим основным приоритетом является максимальное удовлетворение существующих клиентов

Мы не являемся самыми большими новаторами в мире, но мы твердо ведем корабль

Наши процессы настолько хорошо организованы, что компания практически самоуправляется

Мы скептики. Мы считаем, что лидерство стоит слишком дорого

Мы не можем позволить себе отвлекаться на все причуды рынка

У нас очень стабильная управленческая команда

У нас имеется хорошо проработанная корпоративная культура

Мы никогда не потеряем нашу ключевую компетенцию

Наши процессы находятся на уровне мировых стандартов и мы безоговорочно им следуем

У нас высокий уровень лояльности работников, однако когда мы принимаем на работу новых талантливых людей они быстро разочаровываются и уходят

Мы имеем прочную позицию долговременного лидерства в отрасли

Мы рассматриваем наших дистрибьюторов как стратегических партнеров. Мы не хотим отходить от них и использовать новые каналы

Наши корпоративные ценности священны. Мы никогда их не изменим

Заключение

Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Стратегическое управление на предприятии" можно сделать ряд выводов:

Миссия стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных работ и функций).

Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений при принятии стратегических решений в организации. При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы связанные со стратегическим управлением. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического управления.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия -- сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это -- непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия -- это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое управление как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое управление является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое управление и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?

Некоторые исследования показали, что стратегическое управление, если оно правильно используется в управлении организации, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.

4. Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.

Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) фирмы. В современном окружении фирмы с разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ (стратегический хозяйственный центр) имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них.

Список использованной литературы

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью - М.: Знание, 1996

Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 1995

Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 1989

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М.:Финансы и статистика, 1997

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 1997

Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 1995

Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 1998

Вершигора Е.Е. Менеджмент, курс лекций - М., 1998

Герчикова И.Н. Менеджмент - М, 1997

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия - СПб: СПбУЭФ, 1992

Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):учебное пособие, под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 1997

Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное пособие - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997

Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1997

Карлоф, Бенгт Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с англ. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов, 1991

Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент - Л.:Лениздат, 1990

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика - М., 1988

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М., 1992

Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство "Финпресс"

Петров А.Н. Статегическое планирование развития предприятия, учебное пособие - СПб.: СПбУЭФ, 1993

Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996

Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США - М., 1990

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Питер. 1999

Гуияр Ф., Келли Д. Преобразование организации. Москва. Дело. 2000.

Минцберг Г., Куинн Дж., Стратегический процесс. Питер.2001

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий.. Питер. Санкт-Петербург. 2000

Лютенс Ф. Организационное поведение. Инфра. М. 1999

Питер Л. Закон Мерфи. ООО Попурри, 1997

Райтер Г.Р В лабиринтах современного управления. М. Экономика. 1999

Размещено на Allbest.ru

...