Анализ общих принципов управления персоналом медицинского учреждения

Существуют несколько методов анализа содержания работы:

· наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;

· сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

· работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет вопросник.

На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений.

Информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подготовка, требующиеся знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия. Характерные психофизиологические состояния, объем и характер перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий. Затем оценивают степень значимости различных психологических свойств и качеств личности для эффективного выполнения данной деятельности.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.п. Многие организации предпочитают проводить набор, в основном, внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

Научный подход к подбору кадров предполагает, прежде всего, разработку требований к той или иной деятельности. При появлении претендента можно сравнить данные обоснованной характеристики с требованиями к должности и сделать выводы.

Цель набора персонала состоит в создании «резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности».

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности отдел кадров.

Набор персонала может проводится как из внутренних так и из внешних источников.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует таблица 1.2:

Таблица 1.2

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть « семейственность».
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов Новые люди -- новые идеи и приемы работы.	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально - психологического климата среди давно работающих.

Отбор персонала.

Отбор кадров -- на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. Используются методы - профотбор; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

Отбор кадров -- это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям. Выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Это процедура дорогостоящая и сложная и осуществляется она поэтапно.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней.

1. Предварительный отбор, беседа.

2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

3. Беседа по найму, собеседование.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие окончательного решения.

За фазой поиска следует предварительный отбор поступивших кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение). Проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата; составление “профилей личности” (сильных и слабых сторон кандидатов).

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат.

После предварительного отбора начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.

Выделяют различные группы методов отбора: анкетирование, тестирование и собеседование (интервью).

На основе анализа полученных результатов руководитель может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Наем на работу.

При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем -- это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы.

Наем -- это и своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель -- найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований. А работник -- получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в полной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу.

Политика и практика отбора кадров различаются в зависимости от принципов и стратегии, принятых фирмами. Оценивая отечественную практику, можно сделать вывод о тяготении к принципу “Человек для рабочего места”, т.е. подбор работника под тот набор должностных обязанностей, видов работ, которые закрепляются за данным рабочим местом.

Одной из важных составляющих найма является профессиональная ориентация работника, заключающаяся в оказании ему помощи в выборе профессии. Выбор профессии трёбует от работника взвешенных решений с учетом советов специалистов в этой области.

1.5 Подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала

Подготовка персонала.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве. Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность -- от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну - две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.

Система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы рабочего -- получить полноценную профессиональную подготовку.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в трудообеспеченности предприятия (например, набор рабочей силы со стороны только на низшие разряды), балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, из планов профессионально-квалификационного продвижения собственных рабочих. При этом важно сочетание перспективного планирования, опирающегося на выявление реальной потребности предприятия в кадрах, с постоянными корректировками наметок с учетом изменений в структуре производства и подвижностью рабочей силы (прежде всего в связи с текучестью).

Другая важная задача управления персоналом -- оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии -- найти более рациональный путь решения этой задачи с, использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

· структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;

· наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

· финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне.

В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к подготовке (переподготовке) кадров в отношении соблюдения определенного стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню, квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров.

Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения выделяемых на подготовку кадров средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли.

Переподготовка рабочих кадров.

В отличие от подготовки новых рабочих, и от повышения квалификации переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение -- увольнение с предприятия).

Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.).

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям. Особенно большое распространение освоение вторых и смежных профессий получило в связи с развитием коллективных форм организации труда как важного условия реализации на практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

· определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

· выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

· проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке зависит от:

· численности высвобождаемых работников;

· контингента высвобождаемых работников;

· возможностей их трудоустройства на предприятии

· (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

· доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессии, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Именно структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяют характер переподготовки. Возможны следующие варианты сочетания этих требований показанные в таблице 1.3.:

Таблица 1.3

Новые рабочие места	Высвобождаемые рабочие
	Квалифицированные	Неквалифицированные
Предъявляют требования к квалификации рабочих	Необходима переподготовка с учетом имеющегося у рабочего задела знаний и навыков по прежним профессиям. Обучение по индивидуальным учебным планам и срокам	Необходима переподготовка по типовым учебным планам
Не предъявляют требования к квалификации	Переподготовка не обязательна (вариант встречается редко и может быть связан со сменой условий труда на более благоприятные)	Переподготовка не обязательна.

От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит Комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку.

Объем переподготовки и конкретизация ее форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями (учебные комбинаты других предприятий, ПТУ и т.п.).

Источником финансирования переподготовки кадров выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории,

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации персонала организации.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Повышение квалификации рабочих.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации персонала, служит снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда персонала от разряда работ, рост бракованной продукции по вине персонала.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению нового оборудования, технологии.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умений и знаний персонала до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих (разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

В последнее время в ряде министерств и ведомств получила распространение непрерывная система подготовки и повышения квалификации рабочих, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации. Количество ступеней обучения в разных отраслях промышленности различно и устанавливается в зависимости от сложности профессии или специальности. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации, как в профессионально-технических училищах, так и на производстве.

Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому она может быть организована в различных формах и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты.

Отсюда управление процессом повышения квалификации рабочих (работников) на производстве связано с определением объемов (масштабов) охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и потребной квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из целевой его задачи.

Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для предприятия (фирмы), так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда -- перекрывал издержки.

И программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия (фирмы), с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, а также доля повысивших разряд (класс) в общей численности работников, повышавших квалификацию, рост производительности труда, снижение брака и т.п.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы).

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях. В отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий, и организаций.

Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

1.6 Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Повседневная деятельность кадровых служб связана непосредственно с людьми. Прием работников, перевод на другую работу, увольнение и при этом недопущение конфликтных ситуаций - все это возможно только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера.

Правовое обеспечение системы управления персоналом предполагает решение двух основных задач:

· правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;

· защита работников, их прав и законных интересов, вытекающих из трудовых отношений.

Доминирующими являются акты, централизованного регулирования:

· Гражданский кодекс (ред. от 15.05.2001) N 54-ФЗ;

· Трудовой кодекс (ред. от 30.06.2003) N 86-ФЗ;

· Закон «О коллективных договорах и соглашениях» (ред. от 30.12.2001);

· Закон «О профессиональных союзах их правах и гарантиях деятельности» (ред. от 25.07.2002);

· Закон «О занятости населения в Российской Федерации (ред. от 25.07.2002)».

Правовое обеспечение системы управления персоналом любой организации включает:

· соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства, регламентирующего трудовые отношения;

· разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов, организационно-распорядительного, экономического характера;

· изменение действующих или отмену устаревших, утративших силу нормативных трудовых актов, изданных в организации.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя, а также на других должностных лиц, включая руководителей и работников службы управления персоналом (по вопросам, находящимся в их компетенции).

Нормативно-методическое обеспечение.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом -- это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, технического, технико-экономического и экономического характера. А также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач. Такого рода документы утверждаются в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективной подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом.

Нормативно-методические документы являются надежной основой для внутреннего регулирования как на вновь создаваемых предприятиях, так и на существующих. Их наличие экономит время при разработке документов для внутреннего пользования, придает им правовое обоснование.

Правила внутреннего трудового распорядка являются необходимым организационно-распорядительным документом, касающимся трудовой дисциплины. Он включает следующие разделы:

· общие положения;

· порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

· основные обязанности рабочих и служащих;

· основные обязанности администрации;

· рабочее время и его использование;

· поощрение за успехи в работе;

· ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

В соответствии со ст. 190 Трудового кодекса РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются работодателем с учётом мнения представительного органа работников организации.

Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела), профсоюзной организации. Коллективный договор -- это соглашение, заключаемое между трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный период. Этот документ определяет многие личные аспекты трудовой жизни работников.

Важнейшими внутренними регламентирующими документами для управленческих работников являются Положение о подразделении и Должностная инструкция.

На крупных и средних предприятиях функции управления выполняются самостоятельными подразделениями, иногда даже обособленными территориально. Для эффективной координации их деятельность регламентируется Положением о подразделении, утвержденным директором предприятия. На малых предприятиях ограничиваются разработкой Должностных инструкций.

Положение о структурном подразделении регламентирует назначение и место подразделения, его структуру, основные функции и задачи управления, права работников, ответственность и формы их поощрения.

Должностная инструкция -- это нормативный документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Данная инструкция определяет назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

2. Анализ деятельности и системы управления персоналом медицинского учреждения “Больница с поликлиникой” ГУИН МЮ РФ Кемеровской области

В данной главе будет проведён практический анализ управленческих функций на примере больницы с поликлиникой ГУИН МЮ РФ Кемеровской области в г. Новокузнецке, а также будут даны некоторые аналитические оценки и суждения.

Основные задачи:

· Знакомство с учреждением;

· Анализ взаимодействия учреждения с внешней средой;

· Организационное построение учреждения и структура аппарата управления;

· Анализ функций управления по основным направлениям деятельности учреждения;

· Изучение системы управления персоналом;

· Оценка эффективности системы управления учреждением;

· Рассмотрение законодательной базы регулирующей деятельность организации;

· Анализ статистической отчётности.

2.1 Общая характеристика учреждения и его структура управления

Больница с поликлиникой ГУИН МЮ РФ Кемеровской области в г. Новокузнецке, являющаяся государственным лечебно-профилактическим учреждением здравоохранения в системе органов юстиции, одно из старейших лечебных учреждений области, основана в 1948 году.

Целью создания больницы с поликлиникой ГУИН МЮ РФ Кемеровской области в г. Новокузнецке является: медицинское обслуживание сотрудников органов внутренних дел, пенсионеров, членов их семей, проведение военно-врачебной комиссии. Больница с поликлиникой занимает три этажа шести этажного здания, а также часть подвальных помещений.

Под медицинским обслуживанием понимается:

1. Оказание специализированной амбулаторно-поликлинической помощи;

2. Оказание специализированной стационарной помощи;

3. Оказание скорой и неотложной помощи;

4. Проведение диагностических исследований и лечения традиционными методами;

5. Организация снабжения стационарных и амбулаторных больных лекарственными препаратами на возмездной основе через систему аптечных пунктов;

6. Закуп больничной аптекой, использование в условиях стационара и поликлиники сильнодействующих наркотических, ядовитых веществ и другие платные медицинские услуги в соответствии с правилами предоставления платных медицинских услуг населению медицинскими учреждениями.

Она имеет стационар общего соматического профиля на 50 коек, внутри больничную аптеку. Больницу посещает в среднем за смену 400 человек. Численность обслуживаемого населения составляет более 17 тыс. человек:

· сотрудники ГУИН - 2100 чел.;

· студенты и сотрудники Владимирского юридического института юстиции - 1300 чел.;

· сотрудники органов внутренних дел - 6900 чел.;

· прочие (члены семей, пенсионеры, налоговая инспекция, ФСБ, сотрудники и студенты Кемеровского государственного университета) - 5800 чел.

Учреждение является юридическим лицом и имеет право осуществлять предпринимательскую деятельность с согласия собственника т.к. это служит достижению целей, ради которых оно создано. Учредителем от имени РФ является Комитет по управлению Государственным имуществом Кемеровской области. Учреждение является некоммерческой организацией, не преследующей в своей деятельности извлечение прибыли в качестве основной деятельности.

Юридический адрес учреждения - 654041, г.Новокузнецк, Кемеровской области, ул. Кутузова, 64а.

Координацию и регулирование деятельности учреждения осуществляет ГУИН МЮ РФ по Кемеровской области, в ведомстве которого оно находится, а также учредителем в пределах их компетенции.

На данной схеме видно, что организация представляет собой линейно-функциональную структуру управления (бюрократический тип). Здесь существует определённая иерархия, и чёткое разделение труда, что положительно влияет на деятельность больницы и выполняемых ею функций.

Общая характеристика направления работы структурных подразделений учреждения.

Больницу возглавляет начальник, который организует всю работу больницы и несет полную ответственность за её состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Начальник представляет больницу во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников.

Заместитель начальника по административно-хозяйственной части (АХЧ) руководит материально-техническим снабжением учреждения.

Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению учреждения кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях учреждения. Обеспечивает прием, размещение и расстановку новых специалистов и новых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Бухгалтерия осуществляет учет средств больницы и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности больницы, осуществляет контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета и др.

Структуру и штаты бухгалтерии утверждает начальник учреждения с учетом объемов работы и особенностей производства.

Для выполнения возложенных на отдел задач он осуществляет следующие функции:

1. учреждение обязано вести бухгалтерский учет своего имущества, обязательств и хозяйственных операций на основе натуральных измерителей в денежном выражении;

2. главными задачами бухгалтерского учета являются: формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации, необходимого для оперативного руководства и управления, а также для ее использования другими заинтересованными организациями и лицами;

3. обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

4. своевременное предупреждение негативных явлений в хозяйственно-финансовой деятельности, выявление и мобилизация внутрихозяйственных резервов;

5. учреждение, осуществляя постановку бухгалтерского учета самостоятельно устанавливает организационную форму бухгалтерской работы, исходя из вида организации и конкретных условий хозяйствования, определяет в установленном порядке форму и методы бухгалтерского учета, а также технологию обработки учетной информации, разрабатывает систему внутрипроизводственного учета, отчетности и контроля;

6. организация учета основных фондов, оказанных услуг, денежных средств и других ценностей учреждения, издержек, исполнения смет расходов;

Всю полноту ответственности за качество и своевременность возложенных на отдел задач и функций несет главный бухгалтер. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Заместитель начальника по лечебной части руководит лечебно-диагностическими мероприятиями, внедрение и применение современных методов лечения, диагностики и профилактики.

Заместитель начальника по работе со страховыми организациями заключает договора со страховыми организациями о совместной деятельности по обеспечению ОМС.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, выполняющие определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности структуры управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Как уже упоминалось выше структура данного учреждения имеет слабые горизонтальные связи, но очень хорошо развиты вертикальные связи, что обуславливается линейностью структуры. А это означает, что в данной организации еще преобладают и линейные связи. Но так же встречаются, но очень редко, функциональные связи, которые отражены в схеме структуры организации.

Преимущества и недостатки организационной структуры.

Организационная структура является линейно-функциональной, и поэтому в данной организации присутствуют недостатки:

· она не способствуют росту потенциала людей, каждый из которых использует лишь ту часть своих способностей, которые непосредственно требуют по праву характера выполняемой работы, теряется общий управленческий интеллект;

· руководитель в большинстве случаев должен обладать всем набором управленческих функций, иметь разносторонние знания;

· зачастую происходит перегрузка информацией руководителя, вследствие чего возникает сложность принятия управленческого решения;

· в организации происходит медленное движение информации по линиям управления, что в свою очередь говорит об отсутствии в учреждении информационной службы;

· здесь затруднены связи между подразделениями учреждения;

· происходит увеличение объема работы для руководителя по согласованию действий между структурными подразделениями учреждения.

Однако положительными чертами этого типа структуры являются:

· единство распорядительства и ответственности, т.е. исполнители, подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

· четкое линейное соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

· простота управления, т.к. существует только один канал связи;

· личная ответственность руководителя перед вышестоящим руководством за конечный результат деятельности своего подразделения.

2.2 Обзорный анализ деятельности учреждения

В данной главе будут рассмотрены и проанализированы основные показатели работы данного учреждения.

1. Амбулаторно-поликлиническая помощь в отчётном году.

Количество посещений к врачам несколько увеличилось, что связано с расширением контингента пенсионеров и членов семей сотрудников, прикреплённых к поликлинике.

2. Стационарная помощь в отчётном году

Данный показатель увеличился в связи со штатной реорганизацией, проведённой в 2005 году, т.е. увеличилось количество коек в стационаре взамен предшествующих 30 стало 50. Также увеличение данного показателя произошло за счёт появления большего количества больных с тяжелым и среднетяжелым течением заболевания.

За 2002-2005год среднее число работы койки в году оставалось на постоянном уровне, но в дальнейшем произошло уменьшение данного показателя в связи со штатной реорганизацией, проведённой в 2003 году, т.е. увеличилось количество коек в стационаре взамен предшествующих 30 стало 50 что создало определенное уменьшение среднего числа работы койки в году.

3. Организация профилактической работы и динамического наблюдения.

Процент охвата профилактическими осмотрами сохраняется до 2004 года на прежнем уровне. Это было связано с проблемами организационного порядка. К 2005 году наблюдается повышение данного показателя т.к. во всех подразделениях была проведена работа с руководителями и кадровым аппаратом о необходимости выполнения профилактических медицинских мероприятий.

4. Деятельность диагностических и вспомогательных отделений (кабинетов).

Деятельность диагностической службы с 2002 по 2005 год оставалась стабильной. Изменения показателей по видам диагностики говорит лишь о востребованности населением тех или иных видов медицинской помощи. Что касается “велоэргометрии” то изменение данного показателя обусловлено отсутствием в 2002 и 2004 годах специалиста по работе с этим диагностическим оборудованием.

В основном к 2005 году происходит увеличение объёма деятельности кабинетов и лабораторий в сравнении с предыдущими годами. Это говорит о том, что среди обслуживаемого населения увеличивается процент заболеваемости и травматизма, а также это связано с расширением контингента пенсионеров и членов семей сотрудников, прикреплённых к поликлинике.

В основном все статистические показатели имеют небольшое отклонение от стандартов и практически соответствуют планируемым показателям, что в свою очередь говорит о стабильной работе данного учреждения.

Система планирования и прогнозирования в организации.

Система планирования профилактических мероприятий данной организации заключается в выявлении потребностей в медицинских материалах на будущий период путём расчёта средне - статистических показателей прошедшего периода по каждому виду болезни. Планы составляются как на квартал, так и на год. Такие плановые мероприятия направлены на снижение и профилактику общей и инфекционной заболеваемости, заболеваний с временной утратой трудоспособности, инвалидности и общей смертности населения.

2.3 Анализ кадрового потенциала и системы управления персоналом

Главной задачей персонала данной организации является оказание медицинских (лечебно-профилактических) услуг. Персонал состоит из врачей различных специальностей, среднего медперсонала, младшего медперсонала и прочий персонал (охрана, уборка и т.д.).

Общее количество всего персонала составляет 103 чел. Из них:

· 89 чел. - весь медицинский персонал;

· 14 чел. - прочий персонал.

В табл. 2.1. для определения масштаба элемента структуры показано распределение сотрудников по каждому отделу.

Таблица 2.1.

Отдел	2003 г.	2004 г.	2005 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Административно-хозяйственный отдел	6	5.64	6	6	6	6.18
Бухгалтерия	4	3.76	4	4	4	4.12
Отдел кадров	1	0.94	1	1	1	1.03
Отдел по работе со страховыми организациями	1	0.94	1	1	1	1.03
Старший мед персонал	27	25.38	27	27	27	27.81
Средний мед персонал	33	31.02	33	33	33	33.99
Младший мед персонал	17	15.98	17	17	17	17.51
Прочих служащих	5	4.7	11	11	14	14.42
Итого:	94	100	100	100	103	100

Как видно из табл. 2.1. с 2003 по 2005 год количественный состав персонала почти не изменяется, что в свою очередь говорит о заинтересованности руководства учреждения в стабильной работе. Также можно сказать о том, что количественный состав является утвержденным, следовательно, при определённой текучести кадров, теоретически, состав не может превышать или быть меньше утверждённого количества.

Увеличение показателя “прочие служащие” происходило за счёт увеличения технической базы учреждения, а именно происходило расширение автопарка, где и потребовался такой персонал как водители и механики.

Общее количество персонала учреждения каждый год увеличивается на 3-5 человек в основном из за увеличения показателя “прочие служащие” показанного в таблице 2.1. А, что касается таких показателей как “принятые” и “уволенные” то они варьируются в связи с желанием персонала работать и неприспособленностью некоторых к современным требованиям, связанным с медицинским обслуживанием населения. Более конкретно можно сказать о показателе “уволенные” т.к. каждый год 1 или 2 человека достигали пенсионного возраста и покидали учреждение по своему желанию. Также в группу показателей “уволенные” входят перемещённый персонал, уволенные в связи с нарушением трудовой дисциплины, уволенные по собственному желанию.

В 2004-2005 году наблюдается положительная тенденция, говорящая о полной укомплектованности должностей среднего медперсонала.

Особенностью организации рабочих мест в ГУИН является то, что первоначально комплектование штатов происходило из уже имеющих достаточный опыт подобной работы (10 и более лет) специалистов. На сегодняшний день в организации по-прежнему преобладают сотрудники со стажем работы более 10 лет. В табл. 2.2 показано распределение сотрудников организации по профессиональному составу, а также представлены возрастные характеристики по каждой группе.

Таблица 2.2

Классификация работников	2003 г.	2004 г.	2005 г.
по профессиональному составу	чел	%	средний возраст	чел	%	средний возраст	чел	%	средний возраст
Всего	94	100	43	100	100	43	103	100	43
По профессиональному признаку:
экономисты	2	1.88	44	2	2	44	2	2.06	44
бухгалтера	4	3.76	50	4	4	50	4	4.12	50
медработники	60	56.4	40	60	60	40	60	61.8	40
прочих профессий	28	26.32	38	34	34	38	37	38.11	38

Как видно из табл. 2.2. средний показатель возраста (43 года).

В основном преобладают сотрудники с медицинским образованием что и соответствует основному направлению работы учреждения.

Образование:

· медицинский персонал - 40% персонала окончили высшие учебные заведения и 60% окончили средне-специальные учебные заведения.

· прочий персонал - 30% персонала окончили высшие учебные заведения и 70% окончили средне-специальные учебные заведения.

В данном учреждении весь медицинский персонал разделён на определённые категории такие как “высшая”, “первая”, “вторая” которые в свою очередь говорят об их профессионализме.

Большая часть персонала имеет уровень “первой категории” - это в основном средний медперсонал и часть младшего медперсонала, которые и составляют основной костяк учреждения. Работники с более низким уровнем “вторая категория” - это остальной младший медперсонал. Соответственно “высшая категория” закреплена за врачами (старший медперсонал) - этот уровень они постоянно подтверждают на аттестационных курсах (1 раз в 3 года) т.к. от них требуется высокий профессионализм при оказании медицинских услуг.

Подбор персонала.

Как говорилось выше, данное учреждение имеет кадровую службу, персонал которой состоит из 1чел. (начальника отдела кадров). Столь малое количество персонала в этом отделе обусловлено тем, что на него возложено малое количество функций и тем, что в учреждении почти нет текучести кадров. Т.к. по сравнению с другими организациями, учреждениями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала в данном учреждении входят:

· поддержание постоянных связей с определенными учебными заведениями;

· использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

· собеседование при приеме на работу;

· анкетирование при приеме на работу;

· исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

· обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 3 месяца) с подведением итогов его прохождения.

Приём на работу персонала в данное учреждение осуществляется в несколько этапов. Сначала проводится собеседование с кандидатом и его анкетирование позволяющее определить пригодность к вакантной должности. Затем анализируются документы, полученные от будущего работника (трудовая книжка, паспорт, заключение о медицинском осмотре). При приёме на работу требующей специальных знаний, отдел кадров требует от работника диплом или иной документ о получении образования или профессиональной подготовки. После этого оформляется приказ о приёме, который объявляется работнику под расписку. В приказе указывается место работы, должность и условия оплаты труда. Проводится инструктаж по технике безопасности. И только после этого, работнику предоставляется на подпись, трудовой договор.

Аттестация, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Персонал в данном учреждении ориентирован на рациональное использование своих трудовых ресурсов. Также преследуется эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально - квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

Оценочная шкала персонала:

· стаж работы;

· практические навыки;

· теоретическая подготовка;

· наличие аттестационной категории.

Оценка работы руководителя проводится заведующим вышестоящим органом здравоохранения на основании учёта качественных и количественных показателей деятельности поликлиники, соблюдения руководителем правил трудовой и финансовой дисциплины, морально этических норм.

Переподготовка и повышение квалификации проходит в плановом порядке 1 раз в 5 лет. Медицинский персонал обязательно обучается на сертификационном цикле по своей специальности. Обучение по вопросам охраны труда и техники безопасности руководителей структурных подразделений проходит 1 раз в 3 года. Проведение на рабочих местах повторного инструктажа по охране труда и технике безопасности персонала, не реже 1 раза в 6 месяцев.

В целях совершенствования работы учреждения, улучшения подбора и расстановки кадров, стимулирования роста их квалификации и развития инициативы и творческой активности на основании Положения о порядке проведения аттестации работников ГУИН МЮ РФ проводится аттестация персонала.

При проведении аттестации были поставлены следующие задачи:

· определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

· выявление перспективы использования потенциальных способностей работников, стимулирование роста его профессиональной компетенции;

· определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки служащего;

· обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения кадров, а также своевременного освобождения работника от должности или перевода на менее квалифицированную работу.

Все цели и задачи аттестации можно сформулировать в общем как содействие выявлению общего кадрового потенциала и оптимальное обеспечение функционального предназначения.

Вся работа по проведению аттестации проводится в два этапа.

На первом этапе аттестационной комиссией ГУИН МЮ РФ Кемеровской области составлялись вопросы для персонала организации, и проводилось их тестирование.

...