Анализ общих принципов управления персоналом медицинского учреждения

Вопросы к аттестации были составлены из двух частей, в которых проверялись общие знания и умения работы с лечебно-диагностической техникой и специализированные профессиональные навыки.

На втором этапе аттестационной комиссией был проверен профессиональный уровень управленческого персонала и соответствие занимаемым должностям, а также подведены итоги аттестации.

Результатом аттестации стало подтверждение профессиональной пригодности и соответствия уровня знаний занимаемым должностям. Кроме этого, на основе письменных ответов и собеседований был разработан план работ по повышению квалификации работников организации.

Система аттестации позволяет руководителю не только узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Также, сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне.

Для повышения эффективности и оперативности непосредственной деятельности организации требуется наличие механизма, который бы предоставлял возможность персоналу организации повышать и систематизировать свои профессиональные навыки и умения. Так в ГУИН МЮ РФ существует система повышения квалификации персонала, как на базе высших учебных заведений, так и собственными силами. Система методов повышения квалификации персонала данного учреждения, количество персонала прошедшего повышение квалификации показана в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Метод повышения квалификации	Число сотрудников прошедших повышение квалификации	Сроки проведения
Общероссийские семинары	3	3-5 дней
Областные семинары	19	3-5 дней
Местные семинары	9	1-3 дня
Курсы в ИПК	6	5-7 дней
Курсы в ВУЗах	5	5-7 дней
Учеба в ВУЗах	4	1-2 года
Итого прошло повышение квалификации	46

Как видно из таблицы наиболее престижным или доступным местом для повышения квалификации являются курсы лекций и семинаров, а также научные конференции. Так же не следует упускать из вида, что на данные мероприятия тратятся значительно меньшие суммы, нежели на другие формы повышения квалификации.

Несмотря на то, что различные курсы и семинары проводятся в течении длительного срока, а иногда и в других городах, в 2000 году с отрывом от производства повышение квалификации прошло лишь 4 человека а с 2004 по 2005год 42 человека. Что говорит об определенной оптимизационной работе, проделанной руководством учреждения в системе повышения квалификации.

Подготовка руководящих кадров.

Подготовке руководящих кадров придается большое значение. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

В учреждении планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для руководящих кадров спланированы три семинара районного масштаба: июнь 2005 г., ноябрь 2005 г., декабрь 2005 г.

Здесь руководящие кадры повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, введенной в учреждении. Для более эффектной работы с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей учреждения проведен семинар в феврале 2004г. на областном уровне. На август 2005. планируются курсы повышения квалификации для главного врача и главного бухгалтера.

За последние 3 года в учреждении несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности.

Следовательно, персонал данного учреждения это квалифицированные кадры системы здравоохранения, имеющие среднее или высшее медицинское образование.

Мотивация и стимулирование персонала.

Материальное стимулирование персонала имеют следующий вид:

· должностной оклад - основной вид дохода в данном учреждении. Исходя из мнения персонала получаемой им заработной платы недостаточно для удовлетворения своих потребностей, что в свою очередь говорит о неудовлетворительном стимулировании работников. Но с другой стороны заработная плата в данном учреждении в 1,5 - 2 раза выше по сравнению с заработной платой в других лечебных учреждениях нашего города;

· надбавки за особые условия работы (устанавливается в размере до 50% должностного оклада);

· надбавки за выслугу лет (в соответствии с Положением “О порядке назначения и условиях выплаты работникам ГУИН МЮ РФ и его подразделений ежемесячных надбавок к должностному окладу за выслугу лет”);

· премии - также являются видом дохода и определённым стимулом для безупречной работы персонала;

· льготы - также выражаются в материальном стимулировании работников и представляют собой помимо льгот предоставляемых государством ещё и льготы предоставляемые самим учреждением (дополнительный 15-ти дневный оплачиваемый отпуск, возможность бесплатного курортно-санаторного лечения для персонала и их семей, возможность прохождения бесплатного дорогостоящего обследования и лечения в данном учреждении);

· компенсации - выражаются в виде оплаты за учёбу и платное повышение квалификации.

Планирование расходов на персонал происходит согласно смете расходов лечебного учреждения, включая бюджетные и внебюджетные средства.

Другим методом стимулирования персонала является моральное стимулирование, которое производится путем вручения почётных грамот, званий и наград, размещения фотографий на доске почета, публичных поощрений.

Следующим методом стимулирования персонала является защита и обеспечение реализации прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для эффективной реализации и воспроизводства их трудового потенциала.

Также в данном учреждении применяются различные формы дестимулирования персонала:

· замечание;

· выговор;

· строгий выговор;

· увольнение;

· лишение премии;

· лишение льгот, предусмотренных для работников организации, в соответствии с нормативными документами.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой учреждению.

Функции управленческого персонала.

Руководители различных уровней в своей работе пользуется должностной инструкцией. В ней чётко описаны права и обязанности руководителя.

1. На примере должностной инструкции начальника больницы можно увидеть.

Начальник больницы имеет право:

· найма, увольнения и расстановки кадров, наложения на сотрудников взысканий и поощрений;

· издавать приказы и распоряжения;

· контролировать действия всего подчинённого персонала и т.д.

Начальник больницы обязан:

· обеспечить квалифицированное руководство в соответствии с действующим законодательством;

· решать вопросы совместительства, заместительства и внутреннего трудоустройства подчинённого персонала;

· отчитываться о своей работе перед муниципальными и вышестоящими органами здравоохранения и т.д.

Исходя из вышесказанного типовыми составляющими труда руководителя учитываемыми при установлении распорядка работы, являются:

· постановка целей (определение цели, ситуационный анализ, формулирование цели);

· планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, рациональное распределение и использование рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач);

· установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций (анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль достижения поставленных целей);

· информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции).

Следовательно, конкретизация и детализация характера и содержания работ производятся оперативно с учетом складывающейся обстановки, на основе планирования процессов выработки и реализации конкретных решений.

Также можно привести пример некоторых прав и обязанностей заместителя начальника больницы по медицинской части.

Заместитель начальника больницы по медицинской части обязан:

· составлять годовые планы лечебно-профилактической работы больницы и представлять их на утверждение начальнику больницы;

· координировать взаимодействие подчинённых ему служб;

· контролировать работу заведующих кабинетами и отделениями и т.д.

· Заместитель начальника больницы по медицинской части имеет право:

· отдавать распоряжения и указания по вопросам входящим в его компетенцию;

· контролировать деятельность врачей и среднего медперсонала и т.д.

2.4 Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Главным документом федерального законодательства является Конституция Российской Федерации, которая гласит “каждый имеет право на охрану здоровья и медицинскую помощь”. Также деятельность организации регулируется федеральным законом от 20.12.1999 “Об охране здоровья граждан”, и федеральным законом от 29.05.2002 “О медицинском страховании граждан Российской Федерации” и Трудовым кодексом Российской Федерации от 30.06.2003., который регулирует отношения данной организации между работодателем и работниками.

На региональном уровне это закон Кемеровской области “Об охране здоровья населения Кемеровской области”.

Важными внутриорганизационными документами являются “Устав” организации и “Коллективный договор”. Это и программа государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи. Также приказ №335 от 1993 г. “О медицинском обследовании сотрудников органов внутренних дел”, приказ №370 от 1995 г. “О прохождении военно-врачебной комиссии” и т.д.

В организации происходит огромный оборот различных форм документов от рекомендательных писем местного уровня до Федеральных законов.

Все документы разделены по признаку -- входящий - исходящий, который показывает место создания документа (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Признак	Место создания документа
входящий	исходящий
+	-	Создается вне ГУИН и направляется для практического обязательного использования (законы, нормативные акты)
+	+	Разрабатывается вне ГУИН, но требует дополнительной доработки на местах (рекомендации, многосторонние соглашения, проекты)
-	+	Создаются в ГУИН

Объем этих документов составляет от нескольких предложений до десятков страниц. Основные характеристики документооборота по ГУИН МЮ РФ приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Форма документа	Объем документа, печ. стр.	Признак	Примечания
		входящий	исходящий
1. Законы РФ, Постановления правительства	3-10	+	-
2. Временные порядки и порядки отношений в системе службы исполнения наказаний	2-5	+	-
3. Нормативные документы службы исполнения наказаний	0,5-6	+	-
4. Методические рекомендации ГУИН	текст: 2-3	+	+	Ежегодное обновление
5. Прейскурант на медуслуги	табл: 5-10	+	+	Ежеквартальное обновление
6. Формы статотчетности	табл: 3-17	+	-
7. Письма различного уровня	0,5-3	+	+

Трудовые споры и конфликты в данной организации разрешаются на основании “Коллективного договора”, который составлен в соответствии с Законом Российской Федерации от 11.03.1992 ”О коллективных договорах и соглашениях”, Трудовым кодексом Российской Федерации от 30.06.2003. и иными нормативными документами.

В данной главе были рассмотрены некоторые аспекты работы лечебного учреждения и в частности его аппарата управления. Огромное внимание было уделено персоналу учреждения. Были сделаны следующие выводы:

· для повышения эффективности и оперативности непосредственной деятельности организации имеется возможность персоналу организации повышать и систематизировать свои профессиональные навыки и умения;

· персонал данного учреждения это квалифицированные кадры системы здравоохранения, имеющие среднее или высшее медицинское образование, что говорит о высоком качестве оказания услуг населению;

· в учреждении имеются различные формы стимулирования и дестимулирования, которые помогают персоналу полностью реализовывать свои профессиональные навыки и умения;

· также огромным барьером на пути к процветанию данного учреждения является законодательная база, и принадлежность к государственному управлению которые не позволяют ощутить всю полноту власти и увеличения финансовых притоков;

· система планирования узкоспециализирована что влечёт за собой неточность ожидаемых результатов;

· в общем, структура управления данного учреждения рациональна и отвечает нынешним рыночным требованиям предоставления медицинской помощи населению.

Для повышения социальной и экономической эффективности работы учреждения необходимо разработать ряд мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом путём изменения организационной структуры учреждения для решения следующих проблем:

· отсутствие стоматологического, гинекологического кабинета;

· малая доля обслуживаемого контингента (населения);

· отсутствие экономически эффективной системы передачи горизонтальной информации между руководителями отделов и вертикальной информации от начальника до руководителей отделов и обратно.

3. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в медицинском учреждении “Больница с поликлиникой” ГУИН МЮ РФ Кемеровской области

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Исходя из проведённого анализа 2 главы, был выявлен ряд проблем, которые так или иначе связаны с системой управления персоналом. Следовательно, необходимо разработать ряд мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

Целесообразно проведение следующих мероприятий:

1. Перевести старший медицинский персонал в подчинение только заместителя начальника по лечебной части тем самым произойдёт уменьшение объёма работы руководителя данного учреждения.

2. Создать стоматологический кабинет. Необходимость данного мероприятия заключается в том, что обслуживаемое население обязательно нуждается в стоматологических обследованиях т.к. частота посещения стоматолога должна быть не менее 1 раза в год. Также создание данного кабинета позволит населению уменьшить свои затраты на данный вид медицинской помощи. Определить цели этого кабинета, положение кабинета, экономическую и социальную эффективность создания, набрать квалифицированный медперсонал для работы в данном кабинете.

3. Создать гинекологический кабинет. Необходимость данного мероприятия заключается в том, что 38% обслуживаемого населения составляют женщины. Также создание позволить расширить комплекс медицинских услуг предлагаемых населению. Определить цели этого кабинета, положение, экономическую и социальную эффективность создания, набрать квалифицированный медперсонал для работы в данном кабинете.

4. Увеличить обслуживаемый контингент путём заключения с различными организациями договора на предоставление медицинских услуг. Рациональность данного предложения заключается в экономической эффективности для учреждения и социальной для населения.

5. Обновить персонал учреждения путём частичного увольнения старого и принятия нового квалифицированного персонала т.к. в учреждении есть работники пенсионного возраста многие из которых не приспособлены к нововведениям в области медицины. Тем самым произойдёт продвижение по служебной лестнице оставшегося персонала. С другой стороны при внедрении данного мероприятия следует внимательно оценить степень опыта и заслуг увольняемого персонала т.к. вследствие некорректного обновления персонала существует риск потери квалифицированных кадров, без которых учреждение не сможет нормально функционировать.

6. Создать отдел связи, который будет, осуществляет движение информации не только от вышестоящих начальников к исполнителям и наоборот, но и между подразделениями. Определить рациональность создания, цели отдела, положение отдела, должностную инструкцию начальника отдела и экономическую и социальную эффективность создания отдела. Спроектировать информационную инфраструктуру, повышающую эффективность деятельности отдела, учреждения и даже муниципального образования в целом - которые будут рассмотрены ниже.

Внедрение всех выше перечисленных мероприятий позволит решить многие организационные проблемы, имеющиеся в организации, а также улучшить показатели деятельности учреждения, что в свою очередь положительно должно отразится на организационной структуре учреждения и на системе управления персоналом.

В остальном же я нахожу методы управления персоналом и структуру организации эффективными, другие же мероприятия (радикальные изменения системы управления персоналом и организационной структуры) могут привести:

Ш к потере положительного потенциала;

Ш к появлению экономических и социальных конфликтов;

Ш к принятию спорных, противоречивых или, порой, неправильных управленческих решений.

Разработка отдела связи в учреждении.

Я предлагаю организовать отдел связи, который будет, осуществляет движение информации, с использованием информационной инфраструктуры, не только между подразделениями учреждения, от вышестоящих начальников к исполнителям и наоборот, но и от вышестоящих органов управления.

Рациональность данного предложения заключается в том, что в учреждении практически отсутствует экономически эффективная система передачи горизонтальной информации между руководителями отделов и вертикальной информации от начальника до руководителей отделов и обратно. То есть на передачу информации управленческий персонал затрачивает огромное количество времени, которое можно посветить выполнению других задач, а отсюда и социальная и экономическая нестабильность как для учреждения в целом, так и для клиентов учреждения. Также при передаче информации через большое количество отделов происходит её искажение а, следовательно, персонал может не чётко представлять поставленные перед ним задачи.

Данный отдел создаётся для:

· формирования активного управления;

· уменьшения объёма информации проходящей через начальника больницы и начальников других отделов;

· получения персоналом учреждения более точной информации;

· высвобождения времени руководителя, которое может быть распределено на выполнение других обязанностей;

· своевременной передачи информации;

· сокращения времени на передачу информации.

Для деятельности учреждения имеют наибольшее значение вопросы информации. Учреждение, в принципе нуждается в двух типах информации:

а) данные о среде, прежде всего о потребителях медицинских услуг;

б) данные о всех внутренних проблемах, финансового, кадрового и прочего характера.

Служба связи может быть организована в различных вариантах. Однако на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы связи с другими службами учреждения и ее роль, и место в структуре управления учреждением.

Создание в учреждении службы связи потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями. Возможный вариант структур управленческих служб учреждения, ориентирующего свою деятельность на связь, представлен в (Приложении 2).

Персонал данного отдела должен состоять как минимум из четырёх человек, что обеспечит полную реализацию функций и стабильную работу отдела:

1. Начальник отдела связи, который будет руководить деятельностью отдела, отвечать за исполнение обязанностей возложенных на отдел (см. должностную инструкцию начальника отдела связи);

2. Специалист по информационным технологиям, который будет отвечать за программное обеспечение и настройку компьютерных коммуникаций в учреждении;

3. Психолог, который будет работать с персоналом учреждения, выявлять психологические проблемы, отвечать за стабильный психологический климат в учреждении;

4. Специалист по связям с общественностью, который будет отвечать за связь с обслуживаемым населением, вышестоящими государственными органами власти, другими медицинскими учреждениями.

Организационно служба связи должна быть подчинена непосредственно начальнику учреждения, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей учреждения при разработке его коммуникативной политики. В своей деятельности служба связи должна взаимодействовать с подразделениями учреждения, участвующими в достижении его целей.

Я предлагаю для создаваемого отдела связи внедрение определённых функций, которые по мере развития должны расширяться и дополняться. Главной задачей, я считаю, необходимо оживить связь между персоналом учреждения и вышестоящими органами управления.

Для эффективной работы отдела требуется разработка положения об отделе, должностная инструкция начальника отдела, а также следует спроектировать информационную инфраструктуру с помощью, которой и будет происходить передача информации.

Разработка положения об отделе связи учреждения.

1. Общие положения.

1.1. Отдел связи создан для продвижения информации не только от вышестоящих начальников к исполнителям и наоборот, но и между подразделениями.

1.2. Отдел подчиняется непосредственно начальнику больницы;

1.3. В своей деятельности отдел руководствуется:

Ш законодательством РФ;

Ш приказами, распоряжениями и указаниями начальника больницы;

Ш настоящим положением;

1.4. В состав отдела могут входить лица, имеющие высшее образование в области здравоохранения, менеджмента и информационных технологий либо прошедшие специализацию (прослушавшие курсы, семинары) в одной из выше указанных областей.

1.5. Штат отдела формируется начальником больницы и включает в себя специалистов и ведущего специалиста. Ведущий специалист принимается на работу и увольняется начальником больницы. Специалисты принимаются и увольняются, по представлению ведущего специалиста и утверждению начальника больницы. Режим работы отдела определяется ведущим специалистом исходя из эффективности и необходимости использования рабочего времени. Оплата труда базируется на должностных окладах со всем дополнительными коэффициентами и выплатами, устанавливающимися в ГУИН МЮ положением об оплате труда. Размеры должностных окладов работников отдела определяются начальником больницы.

2. Функции отдела.

2.1. Движение информации от вышестоящих начальников к исполнителям;

2.2. Движение информации между отделами;

2.3. Осуществлять связь со сторонними организациями (коммерческими, государственными, общественными) по вопросам текущей деятельности учреждения;

2.4. Документарное обеспечение деятельности;

2.5. Изучение потребителей медицинских услуг;

2.6. Анализ внутренней среды учреждения.

3. Обязанности.

3.1. Разработка схем движения информации, а также соответствующих им документов и порядка их обращения в учреждении и за его пределами, а именно: подготовка, подписание руководством, приём, учёт, регистрация, контроль выполнения, информационно-справочное обеспечение других служб и отделов, хранение;

3.2. Качественное и грамотное составление, согласование и утверждение документов, представляемых на подпись руководству учреждения;

3.3. Контроль исполнения документов и распоряжений руководства;

3.4. Принятие оперативных решений и действия по реализации возложенных на отдел функций, в пределах компетенции отдела;

3.5. Осуществлять оперативную связь со сторонними организациями (коммерческими, государственными, общественными) и отдельными гражданами по вопросам текущей деятельности отдела и учреждения в целом (переговоры, телефон, факс);

3.6. Самостоятельно выполнять машинописные, копировально-множительные и прочие работы по документообороту;

3.7. Давать рекомендации и консультации другим отделам и службам в пределах своей компетенции;

3.8. Соблюдать конфиденциальность информации, полученной в процессе деятельности отдела;

3.9. Выполнение отдельных поручений руководства учреждения.

4. Права.

4.1. Передавать и получать информацию по вопросам, относящимся к компетенции отдела работникам других отделов и служб, а также сторонним организациям;

4.2. Требовать от руководства обеспечения необходимыми для нормальной деятельности средствами связи, транспортом, оргтехникой, расходными материалами и прочими материально-техническими ресурсами.

4.3. Работать с конфиденциальными документами. Принимать решения и производить необходимые действия по их исполнению в пределах своей компетенции;

4.4. Взаимодействовать со всеми службами, отделами, сотрудниками учреждения по вопросам, касающимся исполнения обязанностей отдела прямо или косвенно;

4.5. Выносить на рассмотрение начальника больницы предложения по документообороту, совершенствованию форм и методов работы, изменения структуры деятельности учреждения;

4.6. Своевременно информировать руководство о возможных последствиях и обязательствах, возникающих в процессе деятельности отдела.

5. Ответственность.

5.1. Работники отдела несут ответственность:

5.1.1. За качество, правильность оформления, грамотность оформленных отделом документов, их систематизацию, компьютеризацию;

5.1.2. За достоверность предоставляемой информации;

5.1.3. За превышение полномочий по принятию решений;

5.1.4. За нарушение порядка использования и хранения конфиденциальной информации;

5.1.5. За нечёткое и несвоевременное исполнение обязанностей, предусмотренных настоящим положением.

5.2. Решения о наложении и порядке применения взысканий на работников отдела принимает начальник больницы.

6. Взаимодействие отдела связи с другими отделами и службами.

6.1. Отдел связи в процессе деятельности сотрудничает и взаимодействует с другими службами и отделами учреждения:

6.1.1. Отделом кадров;

6.1.2. Бухгалтерией;

6.1.3. Заместителем начальника по лечебной части;

6.1.4. Заместителем начальника по работе со страховыми организациями;

6.1.5. Заместителем начальника по административно-хозяйственной части.

6.2. Отдел связи в процессе деятельности сотрудничает и взаимодействует с другими учреждениями и организациями:

6.2.1. ГУИН МЮ РФ;

6.2.2. Администрацией города;

6.2.3. Медицинскими учреждениями области;

6.2.4. Страховыми организациями

6.2.5. Другими организациями, с которыми заключён договор на предоставление медицинского обслуживания.

В дальнейшем при увеличении функций отдела или изменении целей учреждения данное положение может быть дополнено или изменено полностью.

Разработка должностной инструкции начальника отдела связи.

Для наибольшей эффективности работы отдела связи нужно разработать должностную инструкцию для руководителя данного отдела, т.е. начальника отдела связи.

Должностная инструкция начальника отдела связи Больницы с поликлиникой ГУИН МЮ РФ Кемеровской области.

1. Общая часть.

1.1. Отдел связи.

1.2. Начальник отдела связи.

1.3. Эта должность подчинена и получает приказы, рабочие распоряжения от начальника больницы.

1.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от:

1.4.1.Заместителя начальника по лечебной части;

1.4.2.Начальника отдела кадров;

1.4.3. Главного бухгалтера.

Указания этих работников вы выполняете только в том случае, если они не противоречат указаниям вашего непосредственного руководителя.

1.5. Эта должность дает распоряжения и методические указания персоналу, прикреплённому к отделу связи.

1.6. Исполнителя этой должности замещает начальник отдела кадров.

1.7. Исполнитель этой должности замещает начальника отдела кадров.

1.8. Закрепление в должности.

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации (см таб. 3.1):

Таблица 3.1

Признаки закрепления в должности	Требования
1.8.1. Образование 1.8.2. Специальность 1.8.3. Минимальный стаж работы по специальности	Высшее. Менеджмент, Информационные технологии 3 года

2. Цели.

Руководство организации для описываемой должности выдвинуло следующие цели:

2.1. Организация коммуникаций (связи) между отделами;

2.2. Организация коммуникаций (связи) с населением;

2.3. Организация коммуникаций (связи) с вышестоящими органами;

2.4. Организация коммуникаций (связи) с другими медицинскими учреждениями;

2.5. Организация коммуникаций (связи) с администрацией города.

3. Функции отражены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

№ п/п	Перечень функций	Периодичность и срок выполнения
1	Инструктаж персонала по технике безопасности, выдача заданий	Ежедневно и при изменении условий
2	Контроль за работой персонала	Постоянно
3	Приём заданий от начальника больницы	По мере поступления
4	Разработка мероприятий по улучшению эффективности работы отдела	По необходимости

3.1. Для достижения общих целей учреждения и для эффективного исполнения обязанностей вы сотрудничаете с другими работниками подразделений организации и регулярно обмениваетесь следующей информацией с:

3.1.1. Отделом кадров;

3.1.2. Бухгалтерией;

3.1.3. Заместителем начальника по лечебной части;

3.1.4. Заместителем начальника по работе со страховыми организациями;

3.1.5. Заместителем начальника по административно-хозяйственной части.

3.2. Для выполнения своих обязанностей Вы регулярно обмениваетесь информацией с другими учреждениями и организациями:

3.2.1. ГУИН МЮ РФ;

3.2.2. Администрацией города;

3.2.3. Медицинскими учреждениями области;

3.2.4. Страховыми организациями

3.2.5. Другими организациями, с которыми заключён договор на предоставление медицинского обслуживания.

3.3. Для лучшей организации своей повседневной работы вы ведете следующие журналы, карточки, контрольные карты.

4. Права начальника отдела связи.

Для выполнения ваших обязанностей вам предоставлены следующие права:

4.1. Относительно своих подчиненных -- давать распоряжения и контролировать их исполнение.

4.2. Самостоятельно решать следующие вопросы:

4.2.1. Самостоятельно решать вопросы по изменению расстановки персонала в отделе связи.

5. Ответственность начальника отдела связи.

На данной должности Вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении постановочных целей и за неполное использование предоставленных Вам прав, неисполнение возложенных на Вас обязанностей и другие нарушения установленные законодательством Российской Федерации и Трудовым договором (контрактом).

5.1. Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей:

5.1.1. выполнение указаний и заданий в установочный срок;

5.1.2. отсутствие жалоб на деятельность отдела;

5.1.3. отсутствие нарушений конфиденциальности информации;

5.1.4. отсутствие нарушений техники безопасности.

6. Дополнения и изменения - нет.

В дальнейшем при увеличении функций отдела или изменении целей учреждения, по усмотрению начальника больницы, данная инструкция может быть дополнена или изменена полностью.

Разработка систем рабочего времени, времени отдыха, оплаты труда персонала отдела связи.

Для стабильной работы отдела связи требуется разработка систем рабочего времени, времени отдыха и системы оплаты труда персонала отдела связи.

Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка учреждения и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности.

Руководитель учреждения обязан установить продолжительность рабочего времени для персонала. Она должна быть установлена с учётом психофизиологических данных персонала, экономических и социальных показателей.

На мой взгляд, для персонала отдела связи должна быть установлена 5-ти дневная рабочая неделя исходя из продолжительности работы 40 часов в неделю с двумя выходными днями следующими друг за другом т.е. по 8 часов в день (не включая обеденный перерыв). По предвыходным и предпраздничным дням - 5 часов в день. Сокращённая часовая продолжительность рабочей недели для инвалидов и лиц моложе 18 лет должна устанавливаться с учётом Трудового кодекса (ст. 92).

График должен предусматривать выходные дни для каждого работника отдела. Привлечение работников к работе в выходные и праздничные дни, согласно Трудовому кодексу, допускается с письменного согласия работника и с учетом мнения профкома.

Распорядок дня для отдела связи должен быть следующий: рабочее время в будни 8:00-16:30, обед 13:00-13:30. В предпраздничные и предвыходные дни 8:00-13:00 без перерыва на обед.

Время отдыха - время, в течение которого работник свободен от исполнения своих трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению.

В систему “время отдыха” должно включатся перерывы в течение рабочего дня (отдых и питание) (ст. 108 ТК), выходные дни (ст. 111 ТК), междусменный отдых, праздничные дни (ст. 112 ТК), отпуска (ст. 114-128 ТК). Время отдыха должно предоставляться персоналу согласно Трудовому кодексу (ст. 106 - 128).

Отпуск предоставляемый работнику должен быть оплачиваемым, ежегодным и составлять 28 календарных дней.

Оплата труда - денежная выплата работодателем персоналу отдела за их труд в зависимости от сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Оплата труда должна быть не менее установленного минимального размера оплаты труда в РФ с учётом тарифной системы и удовлетворять минимальным потребностям работника. Она должна производится согласно приказу МЗ РФ от 15.10.1999. № 337 «Об утверждении положения об оплате труда работников здравоохранения».

Рационально будет установить следующую заработную плату исходя из тарифной системы и минимального размера оплаты труда для:

· Начальника отдела связи - не менее 6000 тыс. руб.;

· Специалисту по информационным технологиям - не менее 4000 тыс. руб.;

· Психологу - не менее 3500 тыс. руб.;

· Специалисту по связям с общественностью - не менее 4000 тыс. руб.

Также на персонал данного отела должны распространятся социальные гарантии и компенсации, премии, льготы и различные надбавки.

Проектирование информационной инфраструктуры учреждения.

Для внедрения информационной инфраструктуры в учреждении с помощью которой будет происходить передача информации, требуется компьютеризировать каждый отдел, службу. Как планируется, главным связующим звеном, своего рода «нервным центром» информационной инфраструктуры учреждения будет отдел связи, т.е. практически вся информация будет поступать в отдел связи, анализироваться в нём и передаваться по назначению.

Передача информации между управленческим персоналом в электронном варианте будет осуществляться непосредственно через отдел связи.

Передача информации будет осуществятся также между учреждением и вышестоящими органами, населением и другими медицинскими учреждениями что также ускорит и упростит работу.

В состав информационной инфраструктуры должны входить:

· единая локальная телефонная сеть позволяющая возможность обмена данными;

· высококачественный провайдер обеспечивающий высокоскоростной доступ к Интернету;

· выделенный канал связи с вышестоящими органами управления.

Для введения данного мероприятия требуется также наличие определённого компьютерного программного обеспечения разработанного для передачи информации:

· электронная почта,

· программы для проведения селекторного совещания;

· программы для проведения конференц-связи.

Реализация данного механизма должна обеспечить рост эффективности системы управления персоналом, что обуславливается следующими факторами:

1. полное исполнение приказов, распоряжений (примерный ожидаемый эффект 12-15 %);

2. ускорение скорости движения информации (примерный ожидаемый эффект 25-40 %);

3. точность передаваемой информации (примерный ожидаемый эффект 60-73 %);

4. сохранность передаваемой информации (примерный ожидаемый эффект 18-22 %).

Также внедрение информационной инфраструктуры поможет решить и другие задачи в разных областях деятельности учреждения, таких как:

1. Проектный менеджмент - например, для расчёта показателей, моделирования различных сценариев, поиска эффективных вариантов реализации проектов и др.

2. Финансовый менеджмент - основан на применении специальных программ для: проведения финансово-хозяйственного анализа и определении перспектив развития; автоматизации бухгалтерского учёта и отчётности и др.

3. Кадровый менеджмент - например, для создания базы данных по учёту персонала учреждения, компьютерного тестирования сотрудников при приёме на работу, разработки электронных трудовых книжек и др.

4. Стратегическое управление - например, для моделирования различных ситуаций и сценариев развития и их влияния на различные показатели деятельности учреждения (финансовые, проектные и пр.), что очень важно при осуществлении среднесрочного и стратегического планирования и др.

Как видно эффективность информационной инфраструктуры в учреждении более чем положительная, следовательно, для внедрения данного мероприятия нет никаких преград.

Также учитывая технологический прогресс можно определить возможность использования информационной инфраструктуры медицинского учреждения для обслуживаемого населения с использованием интернет - технологий в виде создания онлайнового медицинского страхования, вызова врача, услуги “виртуальный доктор”, выписки и получения лекарств, графиков приёма различных специалистов, новостей медицинского характера и т.д.

К сожалению, использование интернет - технологий в здравоохранении чревато появлением различных барьеров при их внедрении, а именно:

1. Низкий уровень компьютеризации отделов, служб учреждения, а следовательно значительные затраты на внедрение и поддержку (оборудование, программное обеспечение, обучение);

2. Дублирование выполнения функций (традиционное и электронное медицинское обслуживание), что соответственно повысит затраты на внедрение данного мероприятия;

3. Трудоемкость занесения и обновления информации, что значительно снизит экономию от внедрения новых методов работы;

4. Слабый охват Интернетом обслуживаемого населения или отсутствие у обслуживаемого населения навыков работы с этой информационной системой.

Следует учитывать также, иметь в виду, что всякие изменения, а тем более крупномасштабные, являются болезненными и требуют осторожного, взвешенного подхода.

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

· обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

· реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

· определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

· благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

· ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

· ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности услуг для пользователей и пр.).

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Экономический эффект ожидаемый от данных мероприятий.

После внедрения данного мероприятия ожидается следующее:

1. По функциям управления:

· снижение затрат на осуществление функций управления;

· снижение уровня дублирования функций, уровня регламентации функций;

· повышение качества осуществления функций управления.

2. По организационной структуре управления:

· совершенствование организационной структуры управления, повышение согласованности работы функциональных подразделений;

· снижение затрат на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления.

3. По кадрам управления:

· повышение производительности труда служащих, управленческих кадров, сокращение численности управленческих работников, повышение культуры управления;

· повышение профессионального мастерства;

· повышение уровня состояния трудовой дисциплины.

4. По информации:

· снижение трудоемкости обработки информации, удешевление разработки документации, уменьшение ошибок в документации;

· снижение количества документов и информации, приходящейся на одно структурное подразделение или работника аппарата управления;

· уменьшение затрат на создание, передачу и обработку информации.

5. По методам организации управления:

· снижение затрат на организационное проектирование, повышение роли экономических методов управления;

· улучшение социально-психологической обстановки.

6. По технологии управления

· снижение трудоемкости осуществления процедур (операций), снижение стоимости разработки технологических процессов управления, повышение уровня регламентации труда;

· повышается уровень применения прогрессивных технологических процессов обработки информации;

· повышается уровень качества выполнения управленческих процессов, процедур и операций;

· уменьшаются затраты на выполнение процессов, процедур и операций.

7. По принимаемым решениям:

· сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений;

· увеличивается количество принимаемых решений;

· увеличивается своевременность принятия решений;

· увеличивается степень выполнения решений, качество принимаемых решений, удельный вес принимаемых типовых управленческих решений;

· уменьшаются затраты на выработку, обоснование, принятие и реализацию решений.

8. По производственным функциям:

· сокращение потерь рабочего времени, сокращение времени на сверхурочные работы;

· уменьшение затрат на их осуществление.

9. По организационной структуре производства:

· совершенствование организационной структуры производства, повышение ритмичности работы производственных подразделений;

· улучшаются внутрипроизводственные связи звеньев производственной структуры.

10. По продукции:

· повышение качества продукции и услуг, рост объема производства продукции и услуг, снижение трудоемкости изготовления продукции, снижение материалоемкости продукции.

В целом экономические результаты, ожидаемые от внедрения данного мероприятии, являются более чем удовлетворительными, что в свою очередь должно положительно повлиять на персонал и деятельность учреждения в целом.

Социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом учреждения.

Помимо экономического важен социальный аспект эффективности принятия решений. Важно учесть: перспективную значимость решений, их возможный результат и последствия, уровень соответствия принятых решений задачам общественного развития. Следует предвидеть возможные последствия воздействия решений не только на непосредственных исполнителей, но и на широкие слои населения, изменения в их психологии, в образе мышления и поведении, стиле деятельности и т.д.

1. Подсистема планирования персонала:

· обеспечение полной реализации потенциала работников организации;

· обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;

· формирование благоприятного имиджа организации.

2. Подсистема трудовых отношений:

· обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

· обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений;

3. Подсистема социального развития:

· обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желания и нужд;

· обеспечение механизма обратной связи с потребителями медицинских услуг;

· создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни.

4. Подсистема развития организационных структур управления:

· обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды;

· обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением;

· обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников.

5. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом:

· обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства;

· повышение обоснованности кадровых решений.

В целом социальные результаты, ожидаемые от внедрения данного мероприятии, являются более чем удовлетворительными, что в свою очередь должно положительно повлиять на персонал и деятельность учреждения в целом.

Заключение

имидж кадровый персонал

Успех работы организации (предприятия, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нём. Именно поэтому современные методы управления организацией предполагают выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом организации.

Как показывает практика 30% возникающих в организации (предприятии, фирме) проблем так или иначе связаны с персоналом а это опасная тенденция которая может привести к появлению общественного волнения, снижению экономических показателей, а следовательно, к дисбалансу всей организации в целом. На современном этапе менеджер должен видеть проблемы, возникающие в организации, уметь умело и уместно разрабатывать и внедрять мероприятия способствующие решению этих проблем.

Данная работа была посвящена выявлению, анализу проблем связанных с управлением персонала конкретного учреждения и возможностям их решения путём разработки и внедрения мероприятий.

В первом разделе - теоретическом - были раскрыты все аспекты, касающиеся управления персонала, это факторы, влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по подготовке и обучению квалифицированных работников, межличностные различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и многое другое.

Во втором разделе - практическом - отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере учреждения “Больница с поликлиникой” ГУИН МЮ РФ в Кемеровской области). Были охарактеризованы: профессионально - квалификационный уровень персонала, классификация работников, анализ численности и состава персонала, мотивация персонала, подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала и руководящих кадров, проведён анализ хозяйственной деятельности учреждения.

В третьем разделе - аналитическом - был выявлен круг проблем, но внимание было сосредоточено на одной. Главная проблема анализируемого учреждения заключается в том, что в учреждении практически отсутствует экономически эффективная система передачи горизонтальной информации между руководителями отделов и вертикальной информации от начальника до руководителей отделов и обратно. После выявления и описания проблемы было предложено мероприятие по созданию отдела связи и определён его экономический и социальный эффект, разработаны положения об отделе, должностная инструкция начальника отдела, а также спроектирована информационная инфраструктура учреждения.

Исходя из содержания данной работы были достигнуты все изначально поставленные цели и задачи.

На мой взгляд, внедрение предложенного мероприятия позволит решить существующую проблему, повысить показатели эффективности не только управления персоналом, но и всего учреждения в целом. Не претендуя на оригинальность, дипломная работа, тем не менее, не может не оказаться полезным тому, кто всерьез заинтересован вопросами управления персоналом в частности в учреждениях здравоохранения.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ. - М.: Издательство “Ось-89” 1999. -48с.

2. Трудовой кодекс РФ от 30.06.2003.

3. Гражданский кодекс (ред. от 15.05.2001) N 54-ФЗ.

4. Трудовой кодекс (ред. от 30.06.2003) N 86-ФЗ.

5. Закон «О коллективных договорах и соглашениях» (ред. от 30.12.2001).

6. Закон «О профессиональных союзах их правах и гарантиях деятельности» (ред. от 25.07.2002).

7. Закон «О занятости населения в Российской Федерации (ред. от 25.07.2002)».

8. «Управление персоналом» (под ред. Т.Ю. Базарова, В.Л. Еремина). М.: ЮНИТИ, 2000.

9. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. -- М.: Наука, 1988.-- С. 61--62.

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312с.

11. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г. Основы управления персоналом. Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 480с.

12. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И. Управление персоналом (под ред. Самыгина С.И.). Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 512с.

13. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция "Управление персоналом и занятость". 27-29 сентября 1994 г. -- СПб., 1995.

14. Санталайнен Т., Воутилейнен Э., Порейне П., Ниссинен Й.X. Управление по результатам. -- М.: Прогресс Универс, 1993. -- С. 20-21.

15. Одегов Ю., Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. -- 1994. № 6. -- с. 87;

16. Муниципальный менеджмент: Справочное пособие / Иванов В.В., Коробова А.Н. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 718с.

17. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов. / Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 256с.

18. См.: Одегов Ю., Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. -- 1994. № 6. -- С. 87;

19. Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. -- М.: Дело, 1993. -- С. 164-168.

Размещено на Allbest.ru

...