Основы менеджмента

В последние годы организм и мозг человека изнашиваются раньше времени, т. к. их не тренируют и не дают достаточной нагрузки.

Контроль психического состояния. Забота о душевном здоровье предполагает заботу и о психическом состоянии. Ухудшение психического состояния проявляется в душевном дискомфорте. Уставший человек уходит в себя и мало интересуется работой. Если такая ситуация продолжается на протяжении длительного времени, то возможно, что психическое равновесие будет полностью потеряно. В связи с этим необходимо, чтобы расстройства в психике были выявлены уже на ранней стадии.

Центральным в душевном здоровье является равновесие. Душевно здоровый человек имеет возможность передавать и воспринимать чувства и переживания. Он может делать работу и радоваться достигнутому. Помимо этого, душевное здоровье включает в себя и способность переносить потери.

В целом душевное здоровье означает способность сохранить равновесие независимо от изменений. Ни один человек не может быть уравновешенным во всех жизненных ситуациях.

Большое влияние на психическое самочувствие оказывают человеческие отношения. Откровенные и тесные человеческие взаимоотношения создают ощущение безопасности и дают возможность приступать к любым, даже проблематичным, планам и осуществлять их.

Отдых и сон оказывают влияние не только на настроение, но и на душевное здоровье. Спокойный и непрерывный ночной сон является одной из главных предпосылок душевной бодрости. Не следует работать в ночное время, т. к. это отрицательно скажется на результатах.

Увлечения и досуг дают возможность увеличить душевную бодрость. Находя время для себя и для своих увлечений, человек делает свою жизнь богаче и интереснее. Свободное время помогает расслабиться, отдохнуть и получить заряд бодрости и силы для работы.

34. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Контроль - это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с намеченными.

Контроль - управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.

Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющее воздействие на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели.

Особенность контроля: служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

Задачи контроля: обеспечивает обратную связь между ожиданиями, установленными первоначальными планами, и истинными показателями деятельности компании.

Особенность систем контроля: они соотносят реальные достижения с прогнозными показателями, после этого определяются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные последствия, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Основные стадии контроля:

- измерение фактически полученных результатов;

- установление стандартов, ориентиров, которые необходимо достичь;

- сравнение достигнутых показателей с плановыми.

Виды контроля.

1. Предварительный контроль. Выполняется до фактического начала работ. Главным средством выполнения предварительного контроля является реализация установленных правил, процедур и линий поведения. При осуществлении предварительного контроля можно обнаружить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.

Разновидности предварительного контроля:

- диагностический контроль включает такие понятия, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке;

- терапевтический контроль разрешает не только обнаружить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль реализовывается в процессе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для осуществления текущего контроля менеджерам необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, применяют внешние ресурсы для внутреннего использования, следят за отклонениями для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель заключительного контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Возможности заключительного контроля: дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем и способствует мотивации.

Функция контроля не является последним этапом всего процесса управления организацией. В практической деятельности такого конечного пункта не существует вообще, т. к. любая управленческая функция движима другой. Руководители высокого уровня большую часть своего рабочего времени расходуют на выполнение функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше времени уделяют подбору кадров, организации их труда. Но на всех уровнях управления они используют и выполняют все 4 функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

35. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ

Первый этап процесса контроля - определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.

Второй этап - измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.

Третий этап - сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм.

Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы.

При осуществлении процедуры контроля руководитель должен учитывать поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать на них как положительное, так и отрицательное влияние. В некоторых случаях контроль может привести к выдаче неверной информации.

В результате контроля выделяют три основных момента:

- формирование стандартов и критериев;

- измерение настоящих результатов деятельности;

- соизмерение реальных результатов и плановых. Основные характеристики эффективного контроля.

1. Стратегическая направленность контроля - отображение и поддержание общих приоритетов организации.

2. Соответствие процессу. Контроль должен беспристрастно измерять и оценивать то, что важно для организации на конкретном этапе ее развития.

3. Направленность на результаты. Итоговая цель контроля - собрать информацию, определить стандарты и обнаружить проблемы, для того чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Эффективный контроль способствует достижению поставленных целей.

4. Простота. Эффективный контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и осуществляющего ее.

5. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, происходящим в окружающей среде и внутри организации.

6. Своевременность осуществления измерений или оценок.

7. Экономичность. Необходимо четко отслеживать затраты на осуществление контроля в организации.

8. Контроль должен осуществляться не только руководителем, но и персоналом организации,т. к. лучший контроль - это самоконтроль. Для повышения надежности контроля следует расширять границы полномочий персонала.

Осуществление контроля в организациях, занимающихся международной деятельностью. Контроль в таких организациях является достаточно сложной процедурой и имеет свои специфические особенности. Прежде всего из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля значительно повышается, если периодически организовывать встречи ответственных руководителей в главном офисе организации и за границей. Необходимо учитывать тот факт, что не следует возлагать на иностранных менеджеров ответственность за решение тех проблем, которыми они не занимаются и не знают их специфики и особенностей.

36. СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА «ДИРЕКТ-КОСТИНГ»

Основной идеей системы управленческого учета «директ-костинг» является разделение всех затрат на постоянные и переменные. Причем к производственным относят только переменные затраты.

Производственная себестоимость произведенной и реализованной продукции складывается из переменных производственных затрат, находящихся в прямой зависимости от технологического процесса и организации производства. Помимо этого, по переменным расходам оцениваются остатки готовой продукции на складе на начало и конец отчетного периода, а также незавершенное производство.

Постоянные расходы не связаны непосредственно с производственным процессом и потому не входят в производственную себестоимость продукции. Постоянные расходы составляются на отдельном счете и после истечения отчетного периода полностью списываются на уменьшение прибыли от реализации продукции, полученной в данном отчетном периоде.

Маржинальная прибыль - это разница между выручкой от реализации продукции и переменными затратами.

Маржинальная прибыль - это часть выручки, остающаяся на покрытие постоянных затрат и образование прибыли.

Преимущества системы управленческого учета «директ-костинг».

1. Система учета «директ-костинг» позволяет детального и качественно анализировать зависимости между производственными затратами (себестоимостью), объемом производства, маржинальным доходом (сумма постоянных расходов и прибыли) и прибылью.

2. Система уделяет большое внимание формам зависимости затрат от объема производства или загрузки производственных мощностей, позволяет находить изделия с большей или меньшей рентабельностью по сравнению со средним уровнем, обеспечивает получение информации, позволяющей быстро переориентировать производство в соответствии с изменениями на рынке.

3. Система «директ-костинг» позволяет решать стратегические задачи по управлению организацией.

4. Система дает данные для:

- разработки инвестиционной и инновационной программы (сокращение или диверсификации производственных мощностей, приобретение нового оборудования и т. д.);

- решения вопросов установления и регулирования цен на продукцию, как только что произведенную, так и уже проданную на рынке;

- оптимизации производственной программы по критерию максимума маржинального дохода;

- принятия решений о получении дополнительного заказа и т. д.

5. Существенным достоинством системы «директ-костинг» является возможность организации с ее помощью достоверного и высококачественного контроля за затратами.

Преимущества системы управленческого учета «директ-костинг» связаны с небольшим числом калькуляционных элементов и статей, что позволяет усилить контроль за расходованием переменных затрат.

Недостатки системы управленческого учета «директ-костинг»:

- несоответствие размера реальной себестоимости выпущенной продукции показателям «сокращенной» себестоимости, рассчитанной по статьям переменных затрат, что значительно снижает достоверность учета;

- существенное искажение общей суммы прибыли за текущий период;

- сложность в определении номенклатуры элементов калькулирования или разделения расходов на переменные и постоянные;

- несовпадение результатов финансового учета с результатами производственного учета.

37. СТРАТЕГИЯ И ЕЕ ОСОБЕННОСТИ

История термина. Изначально термин «стратегия» относился к роли человека (командующего армией). Позднее понятие обрело новый смысл - «искусство военного командования», т. е. характеризовало психологические и поведенческие навыки, необходимые для выполнения роли командующего. Впоследствии этим термином стали обозначать любые навыки управления и создание единой системы всеобъемлющего управления.

Наиболее популярным является следующее определение стратегии - это планы руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации.

Основные составляющие эффективной стратегии организации.

1. Главные цели деятельности организации и возможные пути их достижения.

2. Наиболее значимые элементы политики, направляющие или ограничивающие сферу деятельности.

3. Последовательность основных действий, обращенных на достижение поставленных целей и не выходящих за рамки выбранной политики.

Особенности стратегического планирования.

1. Эффективные стратегии формируются вокруг нескольких основных концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и определенную направленность. Одни направления являются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Деятельность всех подразделений организации должна быть согласована таким образом, чтобы организация придерживалась общего, заранее установленного направления действий для своего дальнейшего развития и достижения устойчивого положения на рынке и осуществления эффективной и прибыльной деятельности.

2. Суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей несмотря на помехи внутренней и внешней среды организации. Необходимо определить действия для устранения или минимизации последствий этих помех.

3. В любой крупной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий. Каждая из таких стратегий должна быть более или менее завершенной и соответствовать установленному уровню децентрализации. Вместе с тем каждая из этих стратегий должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня. Необходимо, чтобы в каждой хорошо продуманной стратегии была предусмотрена систематическая проверка всех ее составляющих компонентов. Это необходимо для того, чтобы осуществлять контроль за ходом выполнения на ранних стадиях деятельности и своевременно корректировать и устранять недостатки.

Разновидности стратегического планирования.

1. При стратегическом планировании снизу вверх руководство компании выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок наиболее часто используется в крупных акционерных компаниях.

2. При стратегическом планировании сверху вниз плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

38. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование - это основа стратегического управления предприятием, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).

В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).

Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.

Стратегическое планирование на микроуровне - разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.

Основная цель планирования - согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.

Выполнение плана - средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).

Состав стратегического плана:

1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);

2) план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам;

3) целевые программы решения важнейших проблем.

Структура стратегического 5-летнего плана.

1. Цели развития организации.

2. Инвестиции и обновление производства.

3. Направления улучшения использования ресурсов.

4. Совершенствование управления.

5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.

Этапы стратегического планирования на предприятии.

1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.

39. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ МОМЕНТЫ СТРАТЕГИИ

Ключевые особенности стратегии.

1. «Стратегия характеризует организацию».

Положительный момент: стратегия показывает в общих чертах характер организации и показывает ее отличительные особенности. Стратегия позволяет рассмотреть то, как организация ведет дела.

Отрицательный момент: характеристика организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенной, в результате остаются незамеченными размах и сложность системы.

2. «Стратегия задает направление».

Положительный момент: основной смысл стратегии - направить организацию на правильный курс развития в имеющихся условиях внешней и внутренней среды организации.

Отрицательный момент: стратегический курс может скрыть потенциальные опасности, оценивая ситуацию в целом и не учитывая некоторых особенностей, связанных с детальным рассмотрением некоторых особо важных моментов.

3. «Стратегия координирует усилия организации».

Положительный момент: стратегия способствует координации деятельности организации в целом и координации деятельности отдельных ее подразделений.

Отрицательный момент: слишком сильная координация прилагаемых усилий может привести к незамечанию новых возможностей организации.

4. «Стратегия обеспечивает логику».

Положительный момент: стратегия способствует устранению неопределенности и обеспечивает порядок в управлении организацией.

Отрицательный момент: любая стратегия, также как и любая теория, является упрощением, искажающим реальность, т. к. не рассматривает детально основные моменты в управлении организацией, а выделяет только общую направленность действий организации.

Роль стратегии для организации. С принятием стратегии снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, обращают внимание на детали. Руководитель должен использовать все доступные ему как главе организации средства для укрепления существующей перспективы развития контактов с целью получения важной информации, проведения переговоров и заключения контрактов с целью укрепления завоеванных позиций и т. п.

Особенности применения стратегии в организации. Постоянное изменение внешней среды влечет за собой изменения в рыночных нишах, способствует освоению новых возможностей. Благодаря этому все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем может превратиться чуть ли не в свою противоположность.

Поддержка в реализации стратегии предполагает способность своевременно реагировать на изменения во внешней среде. Любые изменения обходятся организации очень дорого, особенно если речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а еще и о изменениях в привычном образе мыслей. Интеллектуальные особенности стратегии очень часто затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. Все вышеизложенное убеждает в жизненно важной роли стратегии и стратегического управления для организации, по-сколько именно она формирует долгосрочный курс развития предприятия на длительный отрезок времени.

40. НЕДОСТАТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Основные недостатки стратегического управления.

1. Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Создаваемое в стратегическом управлении описание прогнозируемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а совокупность требований к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к системе общих правил, процедур и схем. Нет концепции, которая показывает, что и как необходимо делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях.

Стратегическое управление - это определенная идеология бизнеса и менеджмента, которая понимается каждым менеджером по-своему.

Существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также реализации стратегического планирования и практического исполнения стратегии.

Стратегическое управление в практической деятельности - это:

- высокий профессионализм и творчество сотрудников;

- соединение интуиции и искусства менеджеров высшего звена вести организацию к стратегическим целям;

- включение всех сотрудников в реализацию задач организации и поиск оптимальных путей достижения ее целей.

3. Необходимы большие усилия и затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации работал процесс стратегического управления.

Необходимо введение и исполнение стратегического планирования, а также создание служб, осуществляющих анализ окружения и включение организации в среду маркетинга, связей с общественностью и т. д.

4. Сильно возрастают негативные последствия ошибок стратегических прогнозов. В случае, когда в минимальные сроки создаются абсолютно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда внезапно возникают новые возможности для бизнеса и исчезают возможности, имевшиеся долгие годы, цена расплаты за неверный прогноз и, соответственно, за ошибки стратегического выбора очень часто являются роковыми для организации. Также это может случиться, если организация выбрала безальтернативный и неподдающийся корректировке путь своего развития.

5. При реализации стратегического управления очень часто основной упор делается на стратегическое планирование. Но этого недостаточно, поскольку стратегический план не обеспечивает его обязательного удачного выполнения. Центральной составляющей стратегического управления является осуществление стратегического плана. Это предполагает создание организационной культуры, позволяющей осуществлять стратегию, продумывать системы мотивации сотрудников и организации условий труда и т. п.

При стратегическом управлении процесс осуществления задуманного оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще больше увеличивает важность фазы выполнения. В связи с этим организация не сможет перейти к стратегическому управлению, даже если она обладает очень хорошей подсистемой стратегического планирования, но не имеет возможностей для реализации стратегии.



41. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этим этапом) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании.

Особенность процесса осуществления стратегии в том, что он не является процессом ее реализации, а только организовывает базу для осуществления стратегии и достижения фирмой намеченных целей.

Иногда возникают ситуации, когда организации оказываются не в состоянии реализовать выбранную стратегию.

Причины невыполнения стратегии:

- неверный анализ и, соответственно, неверные выводы;

- непредвиденные изменения во внешней среде организации;

- руководство не в состоянии привлечь имеющийся у организации потенциал для осуществления стратегии. В особенности это касается использования человеческого потенциала.

Осуществление стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое положение, в котором организация будет готова к реализации стратегии в жизнь. Эффективно организованная реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество самих стратегий.

Отдельное использование любого из методов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть воплощен только вместе с другими инструментами стратегического управления.

Применение одного-двух методов в отдельности приносит только локальный эффект и чаще всего вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще.

Для успешной работы организации в современных условиях необходимо не отделенное, а комплексное использование элементов стратегического управления.

В процессе осуществления стратегий каждый уровень руководства решает свои установленные задачи и выполняет закрепленные за ним функции. Процесс реализации стратегий необходимо рассматривать как составляющую стратегического управления.

Для эффективной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Осуществление выбранной стратегии может потребовать существенной перестройки системы управления компании по следующим направлениям:

- деловые процессы (процедуры управления);

- организационные структуры (распределение полномочий);

- образ мышления и поведение руководителей и работников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей).

При создании системы стратегического управления следует осуществить изменения в организации, которые сначала могут быть негативно восприняты. Переход на стратегическое поведение требует переосмысления деятельности организации всеми, кто в ней работает. Следовательно, недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости эффективного управления организацией и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать неэффективными любые намерения по усовершенствованию управления организацией.



42. СОПОСТАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Основные признаки, по которым отличаются стратегический и оперативный менеджмент.

1. Характер решаемых проблем. Стратегические проблемы чаще всего неструктурированы. Оперативные проблемы, как правило, структурированы и часто имеют аналоги.

2. Степень риска. Риск при принятии стратегических решений значительно выше по сравнению с возможными потерями от неверных оперативных решений, что объясняется сложностью в текущей оценке результатов выполнения стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда отрицательные последствия невозможно устранить без большого ущерба.

3. Регулярность. Создание стратегии является непрерывным и нерегулярным процессом. Потребность в уточнении стратегии зарождается преимущественно в случаях возникновения кризисных ситуаций, свежих идей, возможностей. Оперативные решения принимаются более регулярно и в определенных условиях. Процесс принятия тактических решений чаще всего представляет собой циклический процесс с заранее определенным временным графиком.

4. Неопределенность. Уровень неопределенности при создании и осуществлении стратегии значительно выше, чем при утверждении оперативных решений.

5. Временные рамки. Стратегии создают на относительно долгий период времени. Оперативнее решения охватывают более короткие временные отрезки.

6. Альтернативные варианты решений. Количество вероятных альтернатив, которые необходимо учитывать при принятии стратегических решений, значительно больше, чем в процессе оперативного управления.

7. Уровень разработки. Стратегия создается на самом высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и главных офисах компаний. Оперативные решения разрабатываются на более низких уровнях управления компанией.

8. Информационный компонент. Для создания стратегии требуется большой объем информации. Необходимо учитывать большое количество различных данных, содержащих сведения об окружающей среде организации. Информация для оперативных решений является в основном внутренней информацией компании и описывает уже случившиеся события.

9. Соподчинение. Стратегические решения являются основой для принятия оперативных решений. Тактика создается в рамках принятых стратегий и выполняется для осуществления стратегических целей.

10. Вовлеченность персонала в принятие решений. Оперативные решения создает и реализует средний управленческий персонал. Принятие стратегических решений осуществляет высшее руководство компании.

11. Детализированность. Стратегия формулируется глобально и значительно менее детализирована, чем оперативные решения.

12. Оценка эффективности решений. Эффективность принятых стратегий оценивать сложнее, чем результаты реализации оперативных решений. Часто последствия стратегических решений проявляются только через определенное количество времени. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и поэтому предсказуемы.

13. Интересы, преобладающие при принятии решений. Стратегические решения подчинены корпоративным интересам. При создании оперативных решений учитываются в первую очередь функциональные аспекты проблемы.



43. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ И ИХ ОСОБЕННОСТИ

Перед любой организацией возникают 4 основные стратегические альтернативы, хотя существует большое количество вариантов каждой из этих альтернатив.

1. Ограниченный рост. Стратегическую альтернативу, которую соблюдает большинство компаний, связывают с ограниченным ростом. Для стратегии ограниченного роста свойственно установление целей от достигнутого положения, измененных с учетом инфляции.

2. Рост. Стратегия роста реализовывается путем ежегодного существенного повышения краткосрочных и долгосрочных целей и показателей над уровнем показателей предшествующего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она используется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Разновидности роста: внутренний и внешний.

Внутренний рост может быть вызван за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост может возникать в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях. В последние годы наиболее популярной формой роста является слияние корпораций.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего стараются выбирать руководители и которую иногда называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.

Особенность стратегии: уровень принятых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для большого числа компаний сокращение может означать оптимальный путь рационализации и переориентации операций.

Факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор:

- фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации, т. к. осуществление хорошей идеи в неподходящий момент не даст ожидаемых результатов;

- риск. Необходимо установить допустимый уровень риска в организации и строго придерживаться этой допустимой нормы и следить за ее отклонениями;

- реакция на собственника. Встречаются случаи, когда собственник компании оказывает влияние на решения наемного руководства при выборе определенной стратегической альтернативы;

- оценка стратегий, используемых компанией в прошлом. Очень часто возникают ситуации, когда руководство компании сознательно или бессознательно находится под влиянием стратегий, выбранных организацией в прошлом.

Варианты альтернативы сокращения.

1. Ликвидация.

2. Отсечение лишнего.

3. Сокращение и переориентация. Сокращение используют в основном тогда, когда показатели деятельности компании постоянно ухудшаются, в случае экономического спада.

4. Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив используют чаще всего крупные фирмы, ведущие активную деятельность в нескольких отраслях. Стратегия сочетания - это объединение любых из трех стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии: для эффективного выбора стратегии руководителю необходимо иметь концепцию будущего организации. Решение необходимо тщательно взвесить и оценить все достоинства и недостатки.



44. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия - это смысл существования организации, в котором выражается отличие данной организации от других, ее социальная роль.

Ключевые элементы, из которых состоит миссия организации.

1. Определение всех сфер деятельности, в которых планирует работать организация.

2. Стратегические цели, которые устанавливает организация, определение ключевых показателей, которых стремится достичь организация в будущем.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия устанавливает суть общекорпоративных ценностей. К таким ценностям относятся специальные знания и навыки.

4. Круг влияния. Миссия устанавливает группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует развитию организации.

5. Основные виды деятельности организации.

6. Основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь организацией в будущем. Необходимо также выявить основные недостатки, которые планируется ликвидировать в первую очередь.

Задачи, решению которых способствует миссия организации.

1. Выразить то, для чего существует организация.

2. Установить, чем организация отличается от других организаций, функционирующих на том же рынке.

3. Определить критерий для оценки действий, осуществляемых в организации.

4. Скоординировать интересы всех лиц, связанных с организацией.

5. Содействовать созданию благоприятной корпоративной атмосферы.

Создание миссии позволяет установить, для чего существует конкретная организация. Как правило, миссия остается неизменной на протяжении всего жизненного цикла организации.

Форма выражения миссии: миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде программного заявления высшего руководства организации.

Миссия может быть использована как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами и как внутрифирменный основополагающий документ.

Особенность: основным условием формулирования миссии является понимание и принятие персоналом компании. В связи с этим желательно в процесс разработки миссии вовлечь сотрудников компании.

Факторы, учитываемые при создании миссии:

- состояние внешней и внутренней среды организации;

- история организации;

- ресурсы, которые организация использует для достижения своих целей;

- существующий стиль деятельности;

- отличительные особенности организации.

Предварительная формулировка миссии - это выраженная одним предложением мысль относительно того, чем занимается или хочет заниматься организация.

Очень часто возникают ситуации, когда оказывается невозможным сформулировать миссию организации. Это говорит о том, что предприятие не сбалансировано, у него нет единых целей внутри организации, интересы различных групп не взаимосвязаны, организация не определила приоритетные направления развития. Такая ситуация наиболее часто встречается, если существует несколько подразделений компании, работающих в различных направлениях и не имеющих четко определенных целей деятельности и задач, а также несогласованность работы персонала организации.



45. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда - совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов(сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы.

Компоненты внутренней среды: задачи и структура организации, миссия, стратегия, цели, распределение функций, ресурсов, интеллектуальный капитал, стиль управления, ценности, культура организации.

Анализ внутренней среды - это методическая оценка организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон, включающая пять основных элементов.

1. Маркетинг. При рассмотрении маркетинговой деятельности следует уделить внимание следующим основным моментам:

- рыночная демографическая статистика;

- доля рынка, занимаемая организацией;

- многообразие и качество ассортимента изделий;

- эффективный сбыт продукции;

- рыночные исследования и разработки;

- конкурентоспособность организации;

- предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей;

- реклама и продвижение товара.

2. Финансы / Бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния включает проведение финансовой ревизии фирмы, рассматривает процесс осуществления финансового контроля организации. Следует обратить внимание на то, использует организация собственные или заемные средства, какова ее балансовая прибыль, имеется ли задолженность по оплате труда работников. Подробный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации в сравнении с конкурирующими фирмами.

3. Операции. Необходимой составляющей для устойчивого функционирования фирмы на рынке является постоянный анализ управления операциями, происходящими в компании. Необходимо рассмотреть технологические и организационные особенности этого процесса.

4. Человеческие ресурсы. Персонал организации является одной из важных составляющих внутренней среды. При его анализе необходимо учитывать уровень компетенции и профессиональной квалификации как руководства, так и рядовых сотрудников, а также рассмотреть стиль руководства, присутствующий в организации. Помимо этого необходимо учитывать оценку деятельности персонала организации, а также участие его в управлении и в принятии решений. После этого необходимо выявить слабые стороны и провести соответствующие корректирующие мероприятия.

5. Культура и образ компании. Культура организации включает в себя обычаи, нравы, ожидания в организации, а также атмосферу, царящую в ней. Образ компании как внутри, так и вне организации является впечатлением, которое создается ею при помощи сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление побуждает клиентов к покупке продукции у компаний с положительным имиджем. Задача сотрудников состоит в том, чтобы постоянно поддерживать этот имидж. Для этого руководство компании должно донести до сотрудников миссию и цели деятельности компании и объяснить их важность и значение, а также определить набор действий для достижения поставленных перед сотрудниками задач.

46. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

1) экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);

2) правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

3) политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);

4) социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);

5) технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.

Факторы непосредственного окружения организации:

1) покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;

2) поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;

3) конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.;

4) рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.

Факторы внешней среды характеризуются сложностью и динамизмом.

Сложность внешней среды определяется тем, как много факторов влияет на функционирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на функционирование организации.

47. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ И ЕГО ОСОБЕННОСТИ

Управленческое решение - это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Это вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Принятие управленческих решений в организации характеризуется как:

- сознательная и целесообразная деятельность, осуществляемая человеком;

- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

- процесс взаимодействия членов организации;

- выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

- часть общего процесса управления;

- неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

- важное для выполнения всех других функций управления.

При принятии любого решения присутствуют три момента: интуиция, суждения и рациональность.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограм-мированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Как правило, интуиция обостряется вместе с приобретением опыта. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но они основаны не только на интуиции, а и на знаниях и накопленном опыте.

Рациональные решения основаны на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации; на применении научных походов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании управленческих решений.

Так как решения принимаются людьми, то их характер отражает особенности личности менеджера. В связи с этим различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии как следует их проверить, оценить, уточнить.

Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому они не оригинальны.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

48. СИСТЕМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Определяющим моментом систематизации управленческих решений являются условия, в которых принимается решение, в связи с этим все решения делятся на:

- решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах каждой из альтернатив;

- решения, принимаемые в обстановке риска (неопределенности), здесь менеджер может определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В зависимости от сферы деятельности выделяют:

- экономические решения, отвечающие на вопросы: что производить, в каких количествах, какой уровень производственных затрат будет оптимальным, какие выгоды принесет производство инвестору и обществу в целом;

- организационные отвечают на вопросы: где географически разместить производство, какие для этого потребуются помещения, какова будет потребность в персонале;

- технические решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений и их совершенствования;

- коммуникативные предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды. По сроку действия последствий решения бывают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Исходя из влияния на перспективы развития выделяют: оперативные, тактические и стратегические управленческие решения.

По частоте принятия выделяются одноразовые (случайные) и повторяющиеся.

По широте охвата - общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные управленческие решения.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие.

По форме подготовки выделяют единоличные, групповые и коллективные решения. При принятии индивидуальных решений большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления.

При групповом и коллективном подходе управленческие решения принимаются совместно с сотрудниками и делегируются по уровням управления.

По уровню сложности: простые и сложные решения.

По жесткости регламентации:

- контурные, которые лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;

- структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, а инициатива может проявляться лишь при решении второстепенных вопросов;

- алгоритмические предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают инициативу.

По направленности управленческих решений на объекты они подразделяются на внешние и внутренние решения. Однако управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По степени уникальности все управленческие решения делятся на рутинные (нетворческие) и уникальные (творческие) решения.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели.

Разработанные управленческие решения до исполнителей и заинтересованных лиц доводятся по способу передачи вербальными, письменными и электронными управленческими решениями.

49. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.

1. Категория решаемой проблемы:

- стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;

- типовые проблемы решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;

- эвристические проблемы, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

- квазистабильные, или благоприятные условия, - перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;

- экстремальные, т. е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;

- кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности, (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).

3. Достаточность исходной информации:

- при недостаточности исходной информации необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

- достаточный объем исходной информации;

- при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.

4. Достоверность исходной информации:

- явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

- псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;

- полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

- глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;

- локальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;

- микролокальные проблемы - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

...