Инноватика как область знаний

2. Придание нового функционального имиджа.

Данный метод используется, когда существует явная угроза со стороны конкурентов и очень важен временной фактор. Производитель видя успех нового товара конкурента, идентичного его продукции, копирует позиционирование конкурента. Часто в таких случаях в название товара вводится привлекательная для потребителя информация. Такое репозиционирование стало результатом обострившейся конкуренции и между компаниями «Проктер энд Гэмбл» и « Ливэ Бразерз» за рынок потребителей мыла.

В 2000 г. компания « Ливэ Бразерз» выпустила новое мыло Lever 2000 и позиционировала его как увлажняющее, дезодорирующее и дезинфицирующее. Новинка имела значительный успех благодаря привлекательному я уникальному сочетанию полезных косметических и лечебных свойств. В тот период компания «Проктер энд Гэмбл» имела продукт на стадии зрелости с аналогичными свойствами «Айвори соуп»» однако он позиционировался только как увлажняющее мыло. Было принято решение о репозиционировании, и через несколько недель после выпуска «Lever 2000 » на американском рынке появляется «новинка» New Ivory Ultra Safe Skin Care Soap (нью айвори ультра сейф скин кеа соуп) компании «Проктер энд Гэмбл».

Успех данной инновации обеспечил трансформацию ЖЦТ в «гребешковую кривую», а старый продукт с новым именем еще долго оставался лидером по продажам.

3. Изменение категории товара.

Несмотря на серьезные маркетинговые исследования и успех товара на внутреннем рынке, компании довольно часто сталкиваются с проблемами позиционирования продукта при выходе на новые рынки.

Проблемы эти, как правило, связаны с национальными особенностями и традиция потребления того или иного товара. Выявление причин негативной реакции потребителя позволяет вовремя репозиционировать товар и достичь запланированной реакции рынка. При этом товар как бы переходит в другую категорию.

В середине 1990 гг. компания «Юниливэ» вышла на рынок Великобритании с товаром «Айс Ти». Новинку ждал полный провал в силу двух причин: особенное отношение британцев к процессу чаепития и недостаточно четкое позиционирование товара. Маркетинговые исследования показали, что товар ассоциировался у потребителя с «остывшим старым чаем». Через несколько месяцев «Юниливэ» репозиционирует «Айс Ти» (холодный чай) как «охлаждающий напиток со вкусом лимонного чая». Продажи резко пошли вверх. Как видно, товар перешел из категории чая в категорию охлаждающих напитков.

4. Акцентирование внимания на определенных свойствах, не выделяемых ранее.

Известно, что рынок потребительских товаров подвержен циклическим глобальным изменениям, связанным с новыми тенденциями социальной жизни общества.

Например, тенденцией последних 3--5 лет является углубление индивидуализации потребления и рост спроса на товары «с идеей».

Потребителю уже не достаточно просто качественной продукции, теперь она должна приносить пользу здоровью, обществу и т. д.

Особенно ярко эта тенденция отразилась на пищевой промышленности где появилась категория «функциональных продуктов». В связи с этим многие производители репозиционируют свою старую продукцию, выделяя свойства, ставшие наиболее привлекательным для потребителя.

Примером служит репозицитониирование овсяной каши «Куакер Оэтс» как снижающей риск сердечных заболеваний, или «Анкл Бенс Кальциум Плас Райс» -- продукта, способствующего формированию костной ткани у детей и взрослых.

Следствием нового позиционирования стал рост объема продаж данной продукции, которая находилась на стадии зрелости и не считалась стратегически важной для компаний.

Одним из важных условий успеха инноваций по репозиционированию является изменение всего имиджа товара, включая упаковку, марочное название, стратегию продвижения и т. д. В таких условиях у потребителя создается полная иллюзия новизны товара, который не ассоциируется с уже существующем на рынке.

Причины провала новой продукции

Анализ причин провала новой продукции, как своей, так и конкурентов, является критически важным для компании, так как позволяет избежать множества ошибок в будущем.

Условно причины неуспеха новинки на рынке можно поделить на две группы: маркетинговые ошибки и форс-мажорные обстоятельства.

К форс-мажорным обстоятельствам относятся непредвиденные изменения во внешней среде, негативно сказавшиеся на спросе на новый товар (резкое падение спроса, изменение потребительских предпочтений, неожиданная реакция конкурентов, макроэкономические кризисы и т. д.).

Прогнозировать такие изменения достаточно сложно, равно как и противостоять им. Важным фактором снижения общих корпоративных потерь при наступлении форс-мажорных обстоятельств является наличие альтернативных проектов в других областях, где вероятность наступления тех же самых негативных рыночных условий достаточно низка. Это могут быть проекты, связанные с разными отраслями и категориями товаров, непересекающимися целевыми рынками и географическими регионами, различной степенью наукоемкости продуктов и т. д. Очевидно, что такая диверсификация деятельности возможна только в крупных корпорациях или венчурных фирмах. Для средних и мелких компаний форс-мажорные обстоятельства и связанные с ними провалы инновационных проектов часто становятся фатальными.

Однако чаще всего причинами провала новой продукции становятся маркетинговые просчеты компании.

Среди таких маркетинговых ошибок можно назвать:

* «размывание» новизны товара;

* отсутствие четкого целеполагания до начала исследований и разработок;

* ошибки в выборе целевого рынка;

* слабый комплекс маркетинг-микс;

* несовершенство качественных характеристик товара;

* временные ошибки;

* несоответствие планового и фактически необходимого бюджета.

1. «Размывание» новизны товара.

Плохо выделенные новизна и принципиальные отличия продукта от товаров конкурентов часто становятся причиной провала технически совершенной и востребованной продукции.

Недостаточно просто позиционировать товар как новый, необходимо четко объяснить потребителю, в чем новизна и чем она выгодна для него.

Так, Например, в середине 1990-х гг. компания «Дженерал Милз» выпустила на рынок новый продукт «Fingos» -- злаковые и картофельные хлопья в маленьких упаковках, предназначенные для «еды на ходу» без молока.

Этот продукт состоял из полезных натуральных ингредиентов, не содержал консервантов и обладал большей энергетической ценностью по сравнению с чипсами и попкорном.

Однако данные конкурентные преимущества новинки не были использованы при позиционировании, и потребитель не видел смысла отказываться от уже привычных продуктов. В результате продукт, который мог бы стать успешным, потерпел полный провал.

2. Отсутствие четкого целеполагания до начала исследований и разработок.

Любой инновационный проект начинается с определения целей его реализации которые должны корригировать с общей маркетинговой стратегией компании.

На основе поставленных целей и глубоких маркетинговых исследований формируется концепция продукта, и только затем финансируются НИОКР по будущему продукту.

Даже серьезные прикладные исследования, которые будут востребованы в долгосрочной перспективе и на которые уходят годы работы, должны быть основаны на четкой системе целеполагания и маркетингового планирования. В противном случае возможны два негативных последствия.

Первый сценарий, который встречается довольно часто, заключается в отрыве результатов деятельности отделов исследований и разработок от маркетинговой необходимости. У компании появляется новый продукт, который в данный момент времени не будет иметь спроса на рынке, так как его разработка не осуществлялась согласованно с маркетинговым отделом. Успех такого товара маловероятен.

Второй сценарий предполагает, что разработанный новый продукт может быть выведен на рынок, и маркетинговый отдел вынужден подстраивать программу маркетинга под уже существующий опытный образец товара.

В таких случаях, как правило, результаты рыночных тестирований ведут к необходимости внесения существенных корректировок в саму идею продукта. Это связано с дополнительными затратами, а также с упущением важного временного фактора.

3. Ошибки в выборе целевого рынка.

Одной из самых распространенных проблем при выборе целевого рынка для новой продукции является оценка его потенциала.

Под потенциалом рынка понимаются его емкость и покупательская активность.

В современных условиях компании все больше стремятся сфокусировать свою деятельность на небольших рыночных нишах, полностью их монополизируя и удовлетворяя потребности узкой категории потребителей.

Эта ситуация особенно характерна для компаний, предпочитающих не искать рыночные окна, а самим создавать спрос на новую продукцию. 3атраты на НИОКР, производство и продвижение таких товаров часто не мо гут быть покрыты доходами от продаж на рынках с ограниченным потенциалом.

4. Слабый комплекс маркетинг-микс.

Классифицировать ошибки при разработке комплекса маркетинговых мероприятий, связанных с выводом нового товара на рынок, достаточно сложно. К ним относятся:

- неверное позиционирование товара;

- неадекватная ценовая стратегия, например ошибки в выборе метода установления исходной цены;

- неверное построение сбытовой системы;

- неудачная рекламная кампания;

- ошибки при разработке упаковки нового товара и т. д.

Показательным является пример неудачного выхода на рынок компании «Кока-Кола» с концентратом апельсинового сока. Идея продукта заключалась в возможности использования открытого продукта более месяца, каждый раз разбавляя лишь необходимое количество концентрата.

Проведя два рыночных тестирования, компания приостановила производство нового товара ввиду его неконкурентоспособности. Причина негативной реакции рынка заключалась в том, что ни в рекламном ролике, ни на упаковке не было инструкции по способу использования продукта.

5. Низкое качество товара по отдельным категориям.

Современное понятие качества продукции является настолько комплексным, что даже известные компании с высокой степенью конкурентоспособности часто допускают недоработки в качественных параметрах нового продукта. Недочеты становятся принципиальными если для потребителя данные параметры товара являются определяющими.

Понятие качества включает в себя следующие составляющие

* технико-экономические параметры (технические характеристики, надежность, долговечность и т. д.);

* эргономические параметры (антропометрические характеристики, гигиенические требования психографические и эстетические параметры);

* экологическая составляющая:

* патентная чистота.

Очевидно, что создать совершенный с точки зрения качества продукт практически невозможно. Но оптимизировать этот процесс можно путем комплексного тестирования новинки и выявления важнейших для потребителя параметров качества продукта. Ведь в маркетинговой практике существует множество примеров частичного или полного несоответствия видения качества производителем и его восприятия потребителем. В таких случаях определяющим фактором успеха становится грамотное позиционирование новинки и акцентирование внимание на качественных параметрах, влияющих на решения о покупке.

6. Иногда причиной провала новой продукции становятся ошибки в выборе времени выхода на рынок. Отсутствие или не полная достоверность результатов маркетинговых исследований приводят к тому, что новинка выпускается на рынок либо слишком рано, когда большинство целевого рынка еще не готово к его потреблению, либо слишком поздно, когда уже появляется аналогичная продукция конкурентов.

Первая ситуация наиболее характерна для высокотехнологичных товаров, требующих определенной подготовленности потребительского общества.

Вторая -- является типичной при выходе на новые географические рынки.

7. Еще одной причиной рыночных неудач нового товара может стать разрыв между запланированным бюджетом на продвижение товара и реально необходимыми средствами для обеспечения рентабельного уровня продаж.

В качестве примера можно привести ситуацию, когда компания-новатор вынуждена принимать условия розничной сети по обеспечению рекламы на местах продаж нового товара.

В среднем супермаркете с ассортиментом 30--40 тыс. наименований каждый день предлагается до 10--30 новинок. Каждая фирма старается максимально выгодно разместить и прорекламировать свой товар. Розничная сеть получает возможность увеличивать расценки за мерчендайзинг новых товаров, и компании сталкиваются с необходимостью выделения дополнительных финансовых ресурсов.

Избежать проблемы можно либо за счет создания собственной сбытовой сети, либо за счет передачи функции продвижения эксклюзивному сбытовому партнеру, либо за счет учета непредвиденных затрат на стадии планирования бюджета проекта.

2. Классификация инновационных проектов

Таблица 3. Классификация инновационных проектов

Классификационный признак	Виды инновационных проектов
1. Период реализации проекта	- долгосрочные - среднесрочные - краткосрочные
2. Характер целей проекта	- конечные - промежуточные
3. Вид удовлетворяемой потребности	- новые потребности - существующие потребности
4. Тип инноваций	- новый продукт - новый метод производства - новый рынок - новый источник сырья - новая структура управления
5. Уровень принимаемых решений	- президентские - федеральные - региональные - отраслевые - отдельного предприятия
6. Масштабность решаемых задач	- монопроекты - мультипроекты - мегапроекты

Монопроекты выполняются, как правило, одной организацией или одним подразделением. Например, создание конкретного изделия, технологии. Они имеют жесткие временные и финансовые рамки. Для управления проектом требуется руководитель или координатор.

Мультипроекты направлены на достижение сложной инновационной цели, например создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы. Они объединяют большое число монопроектов. Здесь нужны координационные подразделения.

Мегапроекты представляют собой многоцелевые комплексные программы, требующие централизованного финансирования и руководства из координационного центра. Например, проекты технического перевооружения отраслей, повышение конкурентоспособности продукции и технологий.

Инновационный проект - это совокупность документов, определяющих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению какой-либо проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени.

Содержание инновационного проекта можно разделить по трем стадиям:

по стадиям инновационной деятельности

- НИОКР,

- проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы,

- освоение производства,

- организацию производства и его пуск,

- маркетинг новых продуктов,

- финансовые мероприятия.

2. по процессу формирования и реализации - лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происходящий течение конечного промежутка времени, в котором можно выделить следующие этапы:

1. формирование инновационной идеи (замысла);

2. разработка проекта;

3. реализация проекта;

4. завершение проекта.

1. Формирование инновационной идеи (замысла).

- С одной стороны, инновационная идея составляет основу инновационного проекта, находящую отражение в постановке генеральной (конечной) цели проекта;

- с другой и стороны, под формированием инновационной идеи понимается задуманный план действий, т. е. способы или пути достижения цели проекта.

Одновременно с формированием инновационной идеи проекта проводятся ее маркетинговые исследования, с тем чтобы:

* проанализировать возможности и экономическую целесообразность замены производимой продукции новыми видами целевой продукции;

* установить возможных потребителей целевого продукта проекта;

* изучить структуру отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими изделиями и т. д.;

* исследовать экономические и социальные последствия реализации проекта.

2. Разработка проекта.

Это процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формирования взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий и мероприятий по осуществлению проекта.

На этом этапе проводится сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного для реализации, разрабатывается план реализации инновационного проекта, решаются вопросы специальной организации для работы над проектом, производится конкурсный отбор потенциальных исполнителей проекта и оформляется контрактная документация.

3. Реализация проекта.

Это процесс выполнения работ по реализации поставленных целей проекта. На этом этапе осуществляется контроль исполнения календарных планов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регулирование хода реализации проекта.

4. Завершение проекта.

Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов (договоров). Этим завершается жизненный цикл инновационного проекта.

3. по элементам организации.

- органы управления формированием и реализацией проекта

- участников инновационного проекта (заказчик, инвестор, проектировщик, поставщик, исполнитель, научно-технические советы, руководитель проекта, команда проекта, поддерживающие структуры проекта).

4.3 Этапы создания и реализации инновационных проектов

Взаимосвязь этапов создания и реализации инновационных проектов с их содержанием и поставленными целями приведена на схеме.

ЭТАПЫ СОДЕРЖАНИЕ ЦЕЛЬ

Маркетинг		Проведение исследования рынка		Выбор сферы рынка и определение вида товара
Формирование идеи выпуска продукции		Определение форм и источников финансирования		Описание идеи
Поиск инвестиционных возможностей		Предварительная оценка эффективности		Привлечение потенциального инвестора
Технико-экономическое обоснование проекта		Уточненная оценка проекта		Принятие решения о реализации проекта
Заключение контрактов		Формирование контрактов с поставщиками и потребителями		Оформление юридических взаимоотношений с фирмами во внешней среде
Научно-исследовательские работы		Комплекс исследований по разрабатываемому проекту		Получение результата и оформление технического задания на разработку проекта
Опытно-конструкторские работы		Разработка конструкторской документации на изделие и производство макетов		Комплект конструкторской документации
Строительно-монтажные и пуско-наладочные работы		Проведение строительно-монтажных и пусконаладочных работ		Подготовка необходимых площадей и ввод в действие оборудования
Технологическая подготовка производства		Разработка технологической документации		Получение технологической документации
Производство продукции		Изготовление отдельных узлов и изделий в целом		Получение готового к реализации изделия
Эксплуатация продукции		Использование продукции для достижения определенных целей		Получение прибыли
Утилизация отработанной продукции		Выполнение комплекса работ по утилизации		Захоронение отработанной продукции

Опытно-конструкторские работы - завершающая стадия НИОКР, это своеобразный переход от лабораторных условий и экспериментального производства к промышленному производству.

К опытно-конструкторским работам относятся:

- конструкторские работы

- проектные работы

- технические работы

Инновационной деятельность - это процесс по стратегическому маркетингу, НИОКР, организационно-технической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, их внедрению (или превращению в инновацию) и распространению в другие сферы (диффузия).

Объект инновационной деятельности разработка техники и технологий предприятиями, находящимися на территории РФ, независимо от формы собственности.

Субъекты юридические лица независимо от форм собственности, физические лица РФ, иностранные организации и граждане, а также лица без гражданства, участвующие в инновационной деятельности.

Инновационная деятельность базируется на следующих принципах:

1) приоритет инноваций над традиционным производством;

2) экономичность инновационного производства (достижение коммерческого успеха);

3) гибкость (под новую идею создается самостоятельная инновационная структура, которая может быть абсолютно непригодной для решения других проблем);

4) комплексность (кардинальная инновация, как правило, вызывает появление целой совокупности сопутствующих ей более мелких нововведений).

Уровень инновационной деятельности включает:

- народное хозяйство в целом,

- отраслевой уровень,

- предприятие,

- отдельный инновационный проект,

- отдельную разработку.

Условия ведения инновационной деятельности зависят от поставленных задач, сроков их выполнения, последовательности выполнения, исполнителей.

5. Управление инновационными проектами

5.1 Цикл управления инновационными проектами

Управление инновационным проектом -- это процесс принятия и реализации управленческих решений, связан с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

Обобщенно цикл управления можно представить двумя стадиями:

1. разработка инновационного проекта

2. управление реализацией инновационного проекта.

На первой стадии определяются:

- цели проекта и ожидаемые конечные результаты,

- дается оценка конкурентоспособности и перспективности результатов проекта,

- формируются задания,

- осуществляется планирование проекта и оформление его.

На второй стадии выбираются:

- организационные формы управления,

- решаются задачи прогнозирования и оценки оперативной ситуации по достижению результатов,

- затратам времени, финансов, ресурсов,

- корректируются планы.

5.2 Системный подход к управлению инновационными проектами

Управление представляет собой целенаправленное воздействие, управляющей части на управляемую, с целью эффективного решения поставленной задачи.

В общем случае управление характерно как для живых, так и не живых систем. В настоящее время различают следующие виды управления:

1.Управление биологическими системами (управление процессом происходящим внутри биологической системой).

2. Управление техническими системами.

3. Управление социально-экономическими системами (домом, хозяйством).

4. Управление проектами.

Любая система представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.

Система, в которой реализуется функция управления - называют системой управления. В системе управления выделяю управляющую и управляемую части.

Управляющая и управляемая части системы соединяются контуром обработкой связи.

Схема управления социально-экономической системой приведена на рисунке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отличительной особенностью управления социально-экономических и научно-технологических организаций является отсутствие автоматизма их функционирования.

Управление социальными и экономическими процессами, должно не только фиксировать состояние управляемой части, но и наблюдать за изменениями окружающей среды, прогнозировать возможные изменения и принимать меры при отклонении управляемой части от запланированного поведения.

Процесс управления в общем случае состоит из следующих стадий.

Размещено на http://www.allbest.ru/

5.3 Структуризация управления проектами

Декомпозиция (расчленения) системы на отдельные ее элементы является основным способом позволяющим проникнуть в существо рассматриваемого объекта и познать его свойства.

Задача структуризации проектов может быть выполнена с помощью двух подходов:

- дедуктивного

- гандуктивного

1. Дедуктивный подход

заключается в осуществлении процедуры от общего к частному, начиная с рассмотрения проекта как единого целого, а затем его деления на элементы.

2. Индуктивный подход

Предусматривает сбор отдельных элементов в определенную композицию в древовидную структуру, которой заканчивается целостностью проекта.

Недостатком этого подхода является то, что:

Исследователь может проглядеть или забыть некоторые элементы или придать им слишком большое значение.

Модель организационно-финансового управления НТ организацией разрабатывающей инновационные проекты приведена на рисунке:



Размещено на http://www.allbest.ru/

6. Особенности организационных форм инновационной деятельности

6.1 Классификация инновационных организаций

Методической основой классификации инновационных организаций являются профиль их деятельности, уровень специализации, количество стадий жизненного цикла новшества (инновации), на которых работает инновационная организация, и другие аспекты. Инновационные организации предлагается классифицировать по следующим признакам.

Классификация инновационных организаций

Признак классификации	Виды инновационных организаций
1. Уровень новизны новшества (инновации)	1.1 ИО, разрабатывающие (внедряющие) радикальные новшества (инновации) 1.2 То же ординарные новшества (инновации)
2. Уровень специализации ИО	2.1 ИО, специализированные на отдельной стадии жизненного цикла товара (ЖЦТ) или новшества 2.2 ИО, специализированные по отдельной проблеме 2.3 Комплексные ИО, объединяющие несколько стадий ЖЦТ (новшества)
3. Стадия ЖЦТ (новшества), на которой работает ИО и пример ее названия (в скобках)	3.1 Стратегический маркетинг (специализированная ИО - научно-исследовательская организация по маркетингу - НИОМаркетинг) 3.2 Фундаментальные исследования (НИО с названием проблемы) 3.3 Прикладные исследования (НИО) 3.4 Опытно-конструкторские работы (специальное конструкторское бюро -- СКБ, с названием направления) 3.5 Технологическая подготовка производства (проектно-технологическая организация -- ПТО, направление) 3.6 Освоение, производство, тактический маркетинг (фирма, предприятие и т. п.) 3.7 Сервис инновации (сервисная организация, НИОМаркетинт) 3.8 Ремонт товара, инновации (ремонтная организация) 3.9 Комплексные ИО, выполняющие работы на нескольких последовательных стадиях ЖЦТ или новшества
4. Отрасль знаний, в которой работает ИО	4.1 Естественные науки 4.2 Технические науки 4.3 Гуманитарные науки 4.4 Общественные науки
5. Отрасль народного хозяйства, в которой работает ИО	5.1 Наука и образование 5.2 Информатика 5.3 Промышленность 5.4 Строительство 5.5 Транспорт 5.6 Сельское хозяйство 5.7 Производственная инфраструктура 5.8 Социальная инфраструктура
6. Вид новшества (инновации), с которым работает ИО	6.1 Продуктовые 6.2 Ресурсные 6.3 Процессные 6.4 Документальные
7. Сфера применения новшества (инновации)	7.1 Внутреннего применения 7.2 На продажу, обмен
8. Тип стратегии ИО	8.1 Виолентная 8.2 Патиентная 8.3 Коммутантная 8.4 Эксплерентная
9. Вид эффекта, на который преимущественно ориентирована ИО	9.1. Коммерческая (экономический) 9.2. Научно (в виде открытия, изобретения и т. п.) 9.3. Экологический 9.4. Социальный 9.5. Интегральный
10. Источник финансирования ИО	10.1 Федеральный бюджет 10.2 Региональный бюджет 10.3 Местный бюджет 10.4 Смешанное финансирование 10.5 Из частных источников
11. Размер ИС	11.1 Малые 11.2 Средние 11.3 Крупные
12. Период действия ИО	12.1 Постоянные 12.2 Временные
13. Юридический статус ИО	13.1 Юридически самостоятельные 13.2 Юридически несамостоятельные
14. Количество стран, в которых расположены филиалы ИС	14.1 Национальные (в своей стране) 14.2 Транснациональные (в одной или нескольких других странах) 14.3 Межнациональные (в ИО входят организации других стран)
15. Степень освоения ИС рынка	15.1 ИО, выходящие с новшеством на освоенные рынки 15.2 То же, на новые рынки
16. Организационно-правовая форма ИО (в соответствии с ГК РФ)	16.1. Индивидуальное предпринимательство для физических лиц 16.2 Хозяйственные товарищества и общества, в том числе: - полное товарищество; - товарищество на вере; - товарищество с ограниченной ответственностью; - общество с дополнительной ответственностью; - акционерное общество открытого типа; - акционерное общество закрытого типа; - дочерние и зависимые общества 16.3 Производственные кооперативы 16.4 Государственные и муниципальные унитарные 16.5 Некоммерческие организации (ассоциации, союзы и т. п.)

Приведенная классификация ИО, охватывает все основные признаки, характеризующие различные аспекты ИО

В период развития технологического уклада каждая страна для получения конкурентного преимущества высшего порядка пытается разработать новый инновационный продукт, чтобы за счет его монопольного производства опередить своих конкурентов. В ядре технологического уклада в настоящее время находятся США, Япония, Германия, Великобритания, Франция. Такие страны, как Нидерланды, Швеция, Канада, Италия и др. тоже пытаются попасть в технологическое ядро мирового развития. Поэтому в настоящее время в мире идет концентрация наукоемких отраслей, монополизация производства микроэлектронной и программной продукции, значительный рост затрат на НИОКР.

Например:

- “Самсунг” ежегодно тратит на НИОКР не менее 5% от объема продаж (не менее 2,5 млрд. дол.),

- “ИБМ” -- 5, 2% (3,5 млрд. дол.),

- “Дженерал электрик” -- 5,3 (3,2 млрд. дол.),

- “Сони” -- 5,7%(4,5 млрд. дол.),

- “Филипс” -- 7% (2,3 млрд. дол.).

Наблюдается четкая тенденция роста затрат на НИОКР как основного условия экономического развития стран, повышения их конкурентоспособности.

6.2 Стратегии виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов

Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы). Если стратегия коммутантов ориентировала на местный рынок, то не стоит ей навязывать создание нового товара или освоение нового рынка за тридевять земель.

Существуют 4 типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства.

Фундаментальный источник сил -- массовое производство продукции (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: “дешево, но прилично” (но не «дорого и плохо»)

Примеры: автомобили “Тоёта”, “Шевроле”, холодильники «Сименс», “Электролюкс”, сигареты “Мальборо”, Кэмел” и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей.

Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: “Дорого, зато хорошо”.

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют “хитрыми лисами” экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного не специализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных ) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги.

“Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы”, -- лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса.

Они получили название “серых мышей”. Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, первопроходцы в поиске и реализации революционных решений.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: “Лучше и дешевле, если получится”.

6.3 Структуры инновационных организаций

Структура инновационной организации представляет собой сочетание организационной и производственной структур.

Производственная структура организации -- совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» -- готовый продукт, новшество и т. п.

Организационная структура -- совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

масштаб производства и объем продаж;

номенклатура выпускаемой продукции;

сложность и уровень унификации продукции;

уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

степень развития инфраструктуры региона;

международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура инновационных организаций в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной, проблемно-целевой.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:

1) целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

2) комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

3) ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

4) ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

5) отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

6) обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

7) обеспечение координации решения проблем по достижению

конкурентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по конкретным товарам.

Таким образом, структура определяется:

- количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию;

- структурой дерева целей;

- содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

Организационное развитие инновационного предприятия в основном происходило и происходит в сфере отраслевой науки в результате сочетания двух встречных тенденций -- интеграционной и дезинтеграционной. В результате появляются новые организационные структуры: инкубаторы, технопарки, технополисы.

Инкубатор -- это структура, специализирующаяся на со благоприятных условий для возникновения и эффективной деятельности малых инновационных предприятий, реализующих оригинальные научно-технические идеи.

Технопарк -- это компактно расположенный комплекс, который в общем виде, может включать в себя научные учреждения, вузы и предприятия промышленности, а так же информационные, выставочные комплексы, службы сервиса и т. д.

Технополис - является наивысшим проявлением интеграционной тенденции, представляет собой конгломерат из нескольких сотен исследовательских учреждений, промышленных предприятий (преимущественно малых), внедренческих, венчурных организаций и др.

7. Инновационный менеджмент и стратегическое управление

7.1 Цели и задачи стратегического управления инновациями

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия.

По своей сущности любые стратегические меры, принимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей.

Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития и включает:

1. нормативный менеджмент -- разработка философии, предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка; формулирование общих стратегических намерений;

2. стратегический менеджмент -- выработка набора стратегий, их реализация во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

3. оперативный менеджмент -- разработка и реализация оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

Стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В жизненном цикле любого ИП четко прослеживаются состояния относительной статики и относительной динамики. Все зависит от содержания цели, которая ставится перед каждой стадией.

Цели стратегического управления инновациями подразделяют на:

- функциональные (поддержание достигнутого состояния системы);

- новые (приобретение нового качественного состояния системы).

Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т.е.вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

Стратегия в общем виде -- это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности.

Стратегические цели отражают генеральную линию развития ИП.

Стратегическая цель ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости инновационного предприятия.

Стратегические цели делятся на количественные и качественные.

К количественным целям относятся:

* рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);

* экономические цели (прибыль, рентабельность);

* финансовые цели (структура капитала, ликвидность).

К качественным целям относятся.

* стратегическая миссия предприятия;

* независимость предприятия;

* стандарт качества продукции;

* постановка сервисного обслуживания клиентов;

* уровень управления фирмой;

* политическое и общественное влияние.

Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий.

Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы:

1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность ИП в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды?

2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели?

3. В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы по стратегические цели?

4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на ИП?

5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование контроль стратегического инновационного процесса?

Процесс стратегического инновационного управления состоит из взаимосвязанных этапов:

- стратегическое планирование инноваций (анализ ситуации, разработка стратегий);

- реализация стратегий;

- стратегический контроль.

В практике стратегического управления инновациями получили распространение следующие методы:

1. управление на основе экстраполяции, при котором на перспективу предполагается развитие тех же тенденций, что и в прошлом периоде;

2. управление на основе разработки принципиально новых стратегий. Применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления;

3. управление на основе принятия оперативных решений.

Применяется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

7.2 Инновационные стратегии предприятия

Выделяют следующие виды стратегий.

1. Базовые -- заключаются в выборе модели поведения инновационного предприятия в целом и отдельной стратегической хозяйственной единицы в той или иной конкретной рыночной ситуации.

2. Функциональные -- комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений инновационных предприятий. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

По характеру взаимодействия с внешней средой стратегии бывают:

1. оборонительные (отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно -- на потребности и поведение потребителей). Делятся на защитные, имитационные, выжидательные, непосредственного реагирования;

2. наступательные.

Включают:

- активные НИОКР, ориентированные на маркетинг;

- стратегии слияния;

- стратегии приобретения.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на инновационных предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.

Выработка инновационных стратегий на предприятии основана на решении следующих задач:

1. оценка возможностей и ресурсов инновационного предприятия для реализации поставленных целей;

2. выявление тенденций в маркетинговой деятельности и научно-технической сфере;

3. анализ инновационных стратегий с выбором альтернатив;

4. подготовка детальных альтернативных планов, программ, проектов и бюджетов реализации инновационной стратегии;

5. оценка деятельности инновационного предприятия с учетом определенных целей и установленных планов.

При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности:

1. Стратегии ИП находятся под влиянием изменений во внешней среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Изменения внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми.

2. Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП.

3. Стратегии ИП дают лишь общее направление, по которому развивается ИП. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.

4. Цель стратегий ИП -- формирование устойчивого потенциала успеха с учетом его преимуществ перед конкурентами.

В целом инновационные стратегии предприятия можно разделить на две группы:

1. Стратегии проведения НИОКР.

Эта группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок.

- Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

- Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок.

- Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях.

- Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие предприятия в снижении цен и издержек.

- Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

2. Стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Эта группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Рассмотрим стратегии каждой группы более подробно.

- Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия

улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

- Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся и находящимся в эксплуатации изделиям.

- Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

- Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства.

- Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие.

- Стратегия технологической связанности -- предприятие осуществляет технологически связанные инновации.

- Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру.

- Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

- Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий -- лидеров данных структур.

- Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом).

- Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер.

8. Ценообразование на продукцию научно-технического назначения

8.1 Стратегия установления цен

Стратегические вопросы ценообразования решают на стадии маркетинговых исследований. В зависимости от качества и цены товара

рекомендуется изучать 9 стратегий установления цен.

Таблица 4. Стратегия установления цен

Качество	Цена
	высокая	средняя	низкая
Высокое	1. Стратегия премиальных наценок	2. Стратегия глубокого проникновения	З. Стратегия повышенной ценностной значимости
Среднее	4. Стратегия завышенной цены	5. Стратегия среднего уровня	6. Стратегия доброкачественности
Низкое	7. Стратегия ограбления	8. Стратегия показного блеска	9. Стратегия низкой ценностной значимости

Для стадии маркетинговых исследований характерны следующие виды цен:

1. Предельная цена на товар как максимально допустимая, лимитная для конструкторов цена.

2. Цена, установленная в соответствии со стратегией «снятия сливок» с рынка. Этот вид цены может быть установлен на популярную марку нового товара в начале его серийного производства.

3. Цена, установленная в соответствии со стратегией прочного внедрения на рынок. Как правило, эта цена ниже цены конкурентов независимо от уровня качества нового для рынка товара.

4. Ступенчатые цены на товары одного параметрического ряда, в рамках товарного ассортимента данного продавца.

3. Цена лидера рынка.

6. Престижная, очень высокая цена на товары очень высокого качества.

7. Психологическая цена, например, 49,5; 99 и т.д.

8. Цены на дополняющие комплектующие товары.

9. Скорректированные цены с учетом:

а) транспортных расходов (например, по системе «франко-вагон» покупатель оплачивает расходы по доставке товара и в дальнейшем несет гарантийную ответственность);

б) географических и зональных особенностей условий потребления;

в) базисного пункта, первоначальной доставки товара;

с) скидок, например, за оплату сразу наличными, за количество покупаемых товаров, сезонные скидки, функциональные скидки брокерским организациям за оказание различных услуг, скидки (зачеты) за сдачу старого аналогичного товара, скидка «сконто» (за предоплату), бонусная скидка (традиционному партнеру), скидка для эксклюзивного импортера, предоставляемая экспортером-монополистом;

д) изменения спроса и цен конкурентов.

8.2 Ценообразующие факторы, влияющие на цену инновационного продукта

В условиях рыночных отношений цены имеют огромное значение. Именно цены определяют структуру производства, оказывают решающее воздействие на движение материальных потоков, распределение товарной массы, уровень благосостояния населения.

Ценообразование на инновационные продукты испытывает на себе влияние ряда ценообразующих факторов. Их можно подразделить на 8 групп:

1. Тип рынка сбыта. Для инновационной сферы характерны рынки олигополии (господство небольшого числа крупнейших компаний) и/или чистой монополии. В этих случаях продавец инновационного проекта, продукта может существенно влиять на цены.

2. Учет спроса и предложения. Чем выше спрос на инновационные продукты, тем большая цена на них устанавливается. Цена спроса -- самая высокая цена. Улучшение финансового состояния покупателей увеличивает спрос, и наоборот, поэтому учет доходов покупателей важный фактор при определении объема спроса.

...