Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы организационной культуры предприятия

1.1 Факторы, влияющие на организационную культуру компаний

1.2 Внутренние факторы

1.3 Внешние факторы

2. Анализ организационной культуры в ОАО «Дальневосточная энергетическая компания»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Дальневосточная энергетическая компания»

2.2 Анализ организационной культуры

3. Разработка комплекса мер по совершенствованию организационной культуры в ОАО «ДЭК»

3.1 Разработка "Концепции стимулирования эффективности труда"

3.2 Формирование кадрового резерва предприятия

3.3 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию организационной культуры в фирме ОАО «ДЭК»

3.4 Выводы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

В каждой организации существуют свои сложившиеся с течением времени убеждения о том, как необходимо осуществлять управление, то есть как организовать работу управленческого и производственного персонала, мотивировать и контролировать его.

Совокупность этих убеждений представляет собой организационную культуру, которая зачастую не осязается и может не декларироваться. Только столкнувшись с культурой другой организации, люди начинают понимать, что в организации, в которой они работали, существует определенная культура. культура кадровый резерв труд

Таким образом, в самом общем виде организационную культуру можно определить как совокупность ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, традиций и устремлений, принимаемых и поддерживаемых организацией в целом и ее сотрудниками.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры позволяет оценить степень стабильности организации, ее конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Объект исследования - ОАО «ДЭК» - связующее звено в цепочке производства и потребления энергии, несущее ответственность за ее рациональное использование. Предмет исследования - организационная культура ОАО «ДЭК»

Целью исследования курсовой работы является изучение организационной культуры ОАО «ДЭК» и разработка комплекса мер по ее совершенствованию.

В соответствии с целью исследования в курсовой работе решались следующие задачи:

·изучить методологические основы организационной культуры предприятия;

·дать краткую общую характеристику деятельности предприятия;

·проанализировать организационную культуру ОАО «ДЭК»;

·разработать предложения по совершенствованию организационной культуры предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию организационной культуры, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

В моей курсовой были использованы труды Ю.В. Рождественского, Г. Хофштеда, В.М. Соколинского и т.д.



1. Теоретические основы организационной культуры предприятия

Организационная культура -- это совокупность ценностей, убеждений, норм поведения, установок и правил, принятых в организации и разделяемые всеми членами организации.

Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы любой организации. Когда организация реализует выбранную стратегию, она начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые противоположны культурной реальности, будут вызывать сопротивление. Действия, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию целей компании.

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, -- это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Стратегическое управление, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства зависит от создания культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации и ее целям, заинтересованного отношения к делу и развития творчества и инициативы. Такая культура обеспечит максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в организации.



1.1 Факторы, влияющие на организационную культуру компаний

Целенаправленное формирование и изменение организационной культуры должно осуществляться с учетом факторов, оказывающих на нее влияние. В самом общем виде они могут быть разделены на две группы: факторы внешней среды и факторы внутренней среды. Их изменение требует изменения и организационной культуры. В рамках отдельно взятой компании невозможно повлиять на внешние факторы, можно только принимать их во внимание и учитывать, поэтому при управлении формированием и изменением организационной культуры первостепенными являются внутренние факторы, т.к. они в большей степени поддаются влиянию.

Выделяют три группы внутренних факторов: общеорганизационные факторы, факторы управления и факторы, связанные с персоналом.

Анализ и учет этих факторов требуется для того, чтобы процесс управления организационной культурой был объективным.

Так, постоянные изменения во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности компаний, повышение значения фактора времени, расширение пространства компании и увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить прирост производства, к числу которых относится организационная культура. Она позволяет компании создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, поскольку именно она определяет, как, каким образом и с какими затратами достигаются результаты ее деятельности, обуславливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами.

Организационная культура, как система взаимосвязанных элементов, лежит в основе управления трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией, соответственно, организационная культура, направленная на инновации обуславливает функционирование компании как эффективной системы. Все критерии эффективности компании, к которым она стремится: продуктивность, качество, гибкость, инновационность, конкурентоспособность, эффективность, удовлетворенность, выживание, развитие - должны быть отражены в ценностях и нормах, стандартах, принципах и других элементах организационной культуры.

Таблица 1 - Факторы, влияющие на организационную культуру компании

Внутренние факторы	Внешние факторы
Общеорганизационные факторы: * История, собственность и размер компании * Цели и задачи компании * Стратегия * Структура компании * Уровень научно-технического развития компании * Характер и содержание работы компании * Быстрый рост компании, переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению * Внутренний и внешний дизайн помещений компании Факторы управления: * Политика компании в области инноваций * Средства и методы, используемые для достижения целей * Контроль и установление критериев измерения достигнутых результатов * Система мотивации персонала * Создание творческой атмосферы в коллективе * Личность руководителя, его имидж * Стиль руководства * Цели и ценности высшего руководства компании, его отношение к работе и тип реакции на критические ситуации. * Власть, статус и установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти, определение и распределение статусов в компании Факторы, связанные с персоналом: * Формальные методы и системы коммуникаций, общий язык сотрудников и организационные процессы * Квалификация, образование и общий уровень развития персонала * Характер и содержание работы * Границы социальных групп и критерии вхождения и выхода из этих групп * Личные взгляды всех членов компании * Локальные культуры подразделений компании	* Национальные особенности (традиции, культура и т.д.) * Общие экономические условия * Степень интегрированности страны в мировую систему экономики и культурных отношений, мировая конкуренция * Классовые, этнические, расовые различия, специфика национальной культуры; * Деловая среда в целом и в конкретной отрасли * Уровень научно-технического развития отрасли * Уровень правового развития общества, в т.ч. правовая защищенность граждан и трудовое законодательство; * Информационный уровень развития общества в целом * Государственная политика в области инноваций * Этические и моральные нормы и ценности, превалирующие в обществе ( в т.ч. отношение к труду и работнику, религию) * Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны компании, вера как средство снятия стресса.

1.2 Внутренние факторы

На особенности организационной культуры оказывают влияние также следующие факторы внутренней среды:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства.

То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации. Например, требование к продавцам в магазине может быть -- «девочки улыбайтесь», и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия тканей и пр.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации. Личный пример руководителя очень действенный способ формирования корпоративной культуры.

4. Критериальная база поощрения сотрудников.

По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации.

6. Структура организации. В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование -- у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.

7. Система передачи информации, организационные правила и процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются между собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть еженедельные совещания). Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В такой организации сложно решить какой-либо новый вопрос, на который еще нет регламента, приходится долго согласовывать, решение часто затягивается, так как никто не хочет брать на себя ответственность (кроме первого лица) за введение новой нормы. Жизнь в такой организации структурирована, нетороплива, размеренна. Штат часто раздут, а сотрудники создают видимость работы, выполняя давно заведенные процедуры.

8. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов; принцип размещения сотрудников; стиль оформления (строгая «деловитость» или же «домашность» и мягкость, или творческий беспорядок) также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации. Например, в западных организациях сильно распространены офисы открытого пространства, при котором все подразделение, включая руководителя, располагается в одном помещении. В таких офисах создается и более демократическая, и более деловая атмосфера, так как все на виду. В организациях, использующих кабинетный принцип размещения, поддерживается большая дистанция между руководителем и подчиненными, что часто препятствует оперативному решению вопросов, также приняты многочисленные чаепития и отвлечения на посторонние дела. Возможны также конфликты -- с кем хочу и с кем не хочу сидеть.

9. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствует тому, что система устойчивых представлений о «духе» организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации.

10. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации, при условии, что они должным образом доводятся до всех ее членов (сотрудники понимают, чего организация хочет достичь и что им следует для этого делать), способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Другими словами, недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли.

11. Неформальное лидерство в организации. Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет -- поддерживает или критикует. Ситуация, если все действия руководства (даже неправильные) безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (или при его отсутствии ключевыми фигурами) сильно отличается от ситуации, когда руководитель и неформальный лидер находятся в оппозиции. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники -- это и есть неформальный лидер.

12. Традиции организации, ритуалы. Пример традиций -- праздники (общие -- Новый год, 8 марта и др., личные -- дни рождения, свадьбы и др.), они играют большую роль в формировании организационной культуры. Это возможность поближе познакомиться, разрешить противоречия, вместе помечтать о будущем, для руководителя -- возможность лишний раз укрепить свой авторитет, донести какие-то важные идеи (в неформальной обстановке они воспринимаются лучше) и многое другое. Далеко не всегда используются эти богатые возможности, не всегда праздник бывает для всех, не всегда он интересен и весел, а порой он просто превращается в головную боль с тортом, который никто не хочет есть. Организовать настоящий праздник «для всех и каждого» -- это в какой-то степени искусство. Праздники -- это еще и сочетание морального и материального стимулирования. Мы обращаемся к части нематериальной, потому что ее, как правило, и не хватает. Празднество можно сделать ярким событием для всего коллектива, наполнив его всевозможными играми и конкурсами.

Итак, все эти факторы оказывают влияние на то, какая корпоративная культура сложится в организации. Понятно, что она может сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.

Симптомы неблагополучия организационной культуры.

* Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками. Наиболее эффективна постоянная разъяснительная работа, личный контакт с сотрудниками.

* Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.

* Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности (например, организация декларирует клиенториентированность, а сотрудники между собой ругают клиентов, а иногда и проявляют свое негативное отношение в непосредственных контактах с клиентами)

* Саботируются поручения руководства. Возможен как открытый отказ выполнять задание, так и скрытый саботаж, который выражается в затягивании сроков исполнения, предоставление не той информации, которая требовалась, небрежное выполнение задания и т.д.

* Участие большинства сотрудников в мероприятиях, не относящихся к работе значительную часть рабочего времени (слишком частые совместные чаепития; демонстрация всему коллективу новых нарядов, примерки; игры на компьютере; совместные и регулярные отлучки по своим делам (например, по магазинам) и т.д.). Особенно плохо, если такой стиль работы используется неформальным лидером, тогда постепенно к такому времяпрепровождению на работе присоединится весь коллектив. Однако, если такое поведение отличает одного-двух сотрудников -- это будет говорить скорее об их деловых качествах и нелояльности, нежели о проблемах в области организационной культуры.

* Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве. Если неудовлетворенность персонала превышает 30 -- 40% -- это серьезный сигнал для руководителя о необходимости принятия срочных мер.

Что же со всем этим делать? Если Вы замечали подобные симптомы в своей организации, первое, что нужно сделать -- постараться понять природу данных явлений, выявить причины. Лучший метод здесь -- наблюдение. Многое можно понять и из личных бесед с сотрудниками, однако руководителю часто сложно проводить такие беседы -- сотрудники не говорят ему всего того, что думают. И дело тут не в умении руководителя, а скорее в стереотипах подчиненных, которым сложно высказывать свои претензии. Гораздо проще сотрудники жалуются постороннему человеку. Мы, в качестве внешних консультантов, часто выполняем эту роль, и помогаем руководителю разобраться в ситуации. Также эффективным диагностическим средством являются опросы (анкетирование) сотрудников, а иногда и клиентов.

Далее, важно оценить и другие составляющие организационной культуры и факторы, которые оказывают на нее влияние. Понять что хорошо, а что плохо в нынешней ситуации -- это важно, потому что все элементы оргкультуры тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга.

И после того, как мы четко разобрались в ситуации и проанализировали ее -- необходимо переходить к действиям. Лучше, если они не будут хаотичны и разовы, гораздо эффективнее комплексные усилия по всем направлениям. Для этого составляется план мероприятий, который руководитель берет под непосредственный контроль, а также обеспечивает информирование сотрудников обо всех проводящихся и планируемых изменениях (чтобы не сделать ситуацию еще хуже).

Наиболее часто такие мероприятия направлены на:

* корректировку стиля управления;

* работу по поставке целей организации и ее миссии;

* выявление и формирование ценностей в соответствии с целями организации, работа по их разъяснению и поддержанию;

* организацию внутрифирменных командообразующих мероприятий (праздники, конкурсы лучшего по профессии, семинары, конференции, специальное обучение и т.д.);

* разработку и внедрение регламентов, норм, процедур, способствующих корректировке организационной культуры (например, Правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации и т.д.);

* постановку системы управления персоналом (особенно системы отбора, оценки, стимулирования);

* разрешение и предупреждение конфликтов.

Итак, мы видим, что организационная культура -- сложное многоплановое явление, которое при этом сильно влияет на эффективность организации и возможность ею достигать поставленных целей. При этом все, о чем шла речь применимо как к большим, так и к малым предприятиям. Разница будет только в масштабах явлений. И если крупная организация может позволить себе выделить отдельную должность (а иногда и не одну) для работы с организационной культурой (как правило, в рамках службы персонала), то небольшая организация будет осуществлять работу в этом направлении силами специалистов, занятых и другими функциями. Под разовые задачи (разработка системы, проведение мероприятия, разработка документа и т.д.) эффективно также привлечение стороннего специалиста (если держать его в штате экономически не выгодно). При этом для небольшого предприятия особенно важна роль руководителя и его внимание вопросам организационной культуры.

1.3 Внешние факторы

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда здесь иная.

Ещё один пример социально-культурного влияния на деловую практику - традиционный и злопопутный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.

Исследованиями доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Такое изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции - мотивация людей с учётом целей организации.

Социально-культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.

От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.

К социокультурным факторам относятся также национальная культура. Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора. Г. Хофштед сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:

* Роль индивидуалистического начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

* Дистанция власти (ДВ), определяемая отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью. Степень неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью

правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

* Степень ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем, или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накопление богатств и пр.

* Уровень мужественности (МУ), выражающийся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей - мужественная; со слабым - женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

Разные нации дифференцировано воспринимают различные аспекты жизни. Как свидетельствует В.М. Соколинский для одних народов (проживающих преимущественно в южных странах, например, в Южной Европе, Африке, Индии) более привлекательным является радость самой жизни, а время не воспринимается как, безусловно лимитированный фактор. Смысл жизни народов Центральной и Северной Европы, США и Канады, напротив, состоит не столько в получении радостных эмоций, сколько в достижении новых результатов, в самой человеческой деятельности, а время является дефицитным фактором. Россиян можно охарактеризовать как людей в большей степени иррациональных, с повышенной тягой к духовной, душевной и эмоциональной стороне жизни, к групповым формам существования.

К социокультурным факторам относится также религиозная культура. Видный российский культуролог Ю.В. Рождественский выделяет следующие характерные признаки приверженцев мировых религий:

любовь к каждому, обязательное чувство долга, любовь к деятельности, радостное мироощущение, необходимость знания, нтерес к самопознанию как должное.

Необходимость знания признается всеми без исключения представителями религиозных конфессий. Любовь к каждому не присуща только иудейской религии вследствие признания избранности своего народа. Радостное мироощущение не присуще христианину, так как он должен помнить о своих грехах и покаянии. А буддист не должен соблазняться мирскими радостями. Понятно, что он же не может любить деятельность, так как должен заниматься познанием себя в самонаблюдении, а деятельность препятствует этому. Чувство долга хотя и присуще всем, но в соответствии с прямыми требованиями писания обязательно только для конфуцианца и мусульманина и т.д. Понятно, что признаки, приведенные в таблице достаточно условны, но все-таки они существуют, и свидетельствуют, во-первых, о многообразии религиозных и социокультурных систем ценностей в мире, во-вторых, как утверждает Рождественский, взаимно дополняют друг друга и даже нуждаются друг в друге. Причем, людям различного вероисповедания легче найти общий язык друг с другом, чем представителям различных сект одной и той же религии.

Политика. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.

Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Законы и отношения с государством. Законы и государственные учреждения также влияют на организационную культуру. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела. Например, в 1983 г. поворотное, имеющее юридическую силу, решение дало возможность компании «Американ Телегрф энд Телефон» производить и продавать компьютеры и радиообразное оборудование и услуги для систем телесвязи. До этого организация имела право функционировать только как компания телефонной связи. Число и сложность законов, непосредственно посвящённых бизнесу, в XX веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределённостью.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.

Неопределённость сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, обладают предприятия налогами, а если речь идёт об энергетике, системах телефонной связи на месте и страховании, то и устанавливает цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.

Особенности организационной культуры в России. Организационная культура в России изменяется в соответствии с изменением системы ценностей общества, вызванным динамикой социально-экономических процессов в условиях переходной экономики. Анализ переходных процессов в России выявил следующие особенности формирования организационной культуры:

* дисбаланс между готовностью населения трудиться в условиях рынка и его реальной подготовленностью к деятельности в рыночной экономике;

* становление рынка труда с качественно новым уровнем требований по набору профессий и уровню квалификации;

* формирование устойчивого мнения о престижных профессиях (финансовый рынок, банковская и страховая деятельность) и увеличение доли занятых в банковской и финансовой сфере, на фондовом рынке и в торговле;

* повышение требований к уровню квалификации первых руководителей (в 90% случаев банкротства предприятий явилось неправильное действие руководителей высшего уровня менеджмента в условиях рынка);

* смена профессии для многих работающих и миграция в негосударственный сектор экономики;

* увеличение сферы вторичной занятости, особенно среди представителей квалифицированных профессий, рост случаев попыток создания собственного бизнеса ( в 40% случаев эти попытки оказываются успешными).

Необходимо отметить наличие разнородности степени готовности населения адаптироваться к требованиям рынка:

* по различным социальным группам (так, работники тяжелого физического и квалифицированного труда индустриального типа оказались мало пригодными для переучивания и смены профессии);

* по возрастным категориям (наиболее заинтересованной в проведении политики государства в сфере занятости является молодежь до 23 лет).

Главными показателями в системе ценностей организационной культуры в России являются:

* возрастающая роль личностного фактора;

* творческий подход;

* высокая самодисциплина;

* самоорганизация;

* надежда на собственные силы и способности;

* более гибкое поведение в условиях неопределенности внешней среды.

Наряду с этим в российском обществе создаются также предпосылки для вертикальной социальной мобильности в сфере материального благосостояния:

* достижение высокого уровня материальной обеспеченности для выходцев разных социальных слоев, находившихся ранее на низших уровнях обеспеченности;

* попадание в обеспеченную элиту общества представителей различных профессиональных групп ( научных работников, врачей, инженеров, преподавателей);

* рождение новой для России профессии бизнесменов и коммерсантов, среди которых выходцы различных социальных слоев, рабочие, служащие, не имеющие высокого уровня образования;

* использование противоправной деятельности как распространенного способа достижения богатства. Однако необходимо отметить, что в России рыночная экономика позволила получать доходы в соответствии с затраченным трудом только в определенных сферах, подавляющая же часть населения не сменила своих мест работы и по-прежнему не получает заработную плату.



2. Анализ организационной культуры в ОАО «Дальневосточная энергетическая компания»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Дальневосточная энергетическая компания»

ОАО «ДЭК» образовано путем слияния региональных энергосистем Дальнего Востока и осуществляет деятельность на территории Приморья, Хабаровского края, Амурской области, ЕАО. Компания является основным Гарантирующим поставщиком электроэнергии для населения и предприятий II неценовой зоны оптового рынка электроэнергии, а также имеет статус Единого Закупщика, выполняющего функцию покупки и продажи электроэнергии (мощности) участникам оптового рынка второй неценовой зоны.

Как Единый Закупщик электроэнергии, компания ежегодно покупает порядка 31,6 миллиарда киловатт-часов, что составляет 100% отпуска электроэнергии поставщиками оптового рынка II неценовой зоны. В целях энергоснабжения потребителей розничного рынка ОАО «ДЭК» приобретает свыше 24 миллиардов киловатт-часов или 78% от всего объема поставок электроэнергии.

Клиенты - 45 тысяч юридических лиц и более 1,5 миллионов жителей региона. Ежегодное потребление электроэнергии на обслуживаемой территории составляет порядка 21 миллиардов киловатт-часов.

Сегодня ОАО «ДЭК» реализует ряд стратегических программ по повышению энергетической эффективности, сокращению затрат, клиенториентированному подходу в сбыте электроэнергии, а также организации Центров комплексного обслуживания юридических и физических лиц.

Общество является холдинговой компанией и осуществляет корпоративное и стратегическое управление собственными активами - ОАО «Дальневосточная генерирующая компания», ОАО «Дальневосточная распределительная сетевая компания», а также ремонтно-сервисными и непрофильными дочерними и зависимыми обществами.

2.2 Анализ организационной культуры

Организационная культура компании ОАО"ДЭК" основывается на главной цели: создании благоприятного, доброжелательного профессионального климата в коллективе. Она построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллектива и участия в зависимости от компетентности и осведомленности всех членов организации в общих для них делах

У организации есть опыт сотрудничества с деловыми изданиями России и региона. Фирма приветствует подготовку публикаций о компании и размещает наиболее интересные материалы на сайте в разделе "Пресс-центр". На корпоративном сайте для любого желающего есть возможность использовать фотоархив. Кроме того, представлены финансовые отчеты и результаты производственной деятельности. Особое место уделяется заботе об экологии региона. Один из приоритетов деятельности - защита окружающей природной среды от техногенного воздействия предприятий энергосистемы, что позволяет предприятию находиться в "белых" списках общероссийского рейтинга экологических производств. Динамичное воздействие сложной совокупности организационных, технических, экономических, экологических, правовых, нормативных и других природоохранных мер позволяет поэтапно снижать объемы выбросов, сбросов и других воздействий до уровня установленных государственных экологических нормативов.

Помимо своей основной деятельности ОАО «ДЭК» считает благотворительность и социальные программы важнейшими направлениями своего участия в жизни и развитии региона. В связи с этим, ОАО «ДЭК» выступает лидером в области корпоративной социальной ответственности. Основным инструментом реализации политики социальной ответственности компании является благотворительность.

Приоритетным направлением благотворительной деятельности ОАО «ДЭК» является поддержка социально-незащищенных слоев населения, нуждающихся в особом внимании и помощи, а также финансирование социально значимых объектов и организаций - больниц, домов престарелых, детских домов, учебных учреждений и учреждений культуры, спортивных организаций.

Социальная политика ОАО "ДЭК" осуществляется в соответствии с отраслевым тарифным соглашением и коллективным договором, заключенным между руководством и профсоюзом.

Социальное партнёрство.

Развитие системы социального партнерства создает возможность достижения относительного баланса интересов работников и работодателей на основе сотрудничества, компромисса, ведет к социальному консенсусу. Оно служит действенным инструментом сочетания экономической эффективности и социальной справедливости.

Для ОАО «ДЭК» основными принципами социального партнерства являются:

· равноправие сторон;

· уважение и учет интересов сторон;

· заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях;

· соблюдение сторонами и их представителями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

· полномочность представителей сторон;

· свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда;

· добровольность принятия сторонами на себя обязательств;

· реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами;

· обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений;

· контроль над выполнением принятых коллективных договоров, соглашений;

· ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.

В ОАО «ДЭК» социальное партнерство осуществляется в формах:

· коллективных переговоров по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и заключению коллективных договоров, соглашений;

· взаимных консультаций (переговоров) по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников;

· участия работников, их представителей в управлении организацией;

· участия представителей работников и работодателей в разрешении трудовых споров.

Социальным партнером ОАО «ДЭК» являются областные, краевые организации Всероссийского «Электропрофсоюза».

Социальное партнерство в ОАО «ДЭК» осуществляется по следующим направлениям:

· Регулирование социально-трудовых отношений;

· Организация мероприятий по охране труда

· Организация отдыха детей сотрудников;

· Организация корпоративных спортивных и культурно-массовых мероприятий.

На основе коллективного договора, с учетом мнения профсоюза и на основании действующего законодательства, в фирме ОАО "ДЭК" разработаны локальные акты, конкретизирующие и уточняющие коллективный договор: положении "О единой системе оплаты труда", положении "О выплате вознаграждений по итогам работы за год", положении "О выплате вознаграждений за выслугу лет", положении "О премировании за выполнение ключевых показателей эффективности деятельности", положении "О премировании работников электрических сетей и фирмы « за выявление хищений электрической энергии», положения "О структурных подразделениях", а также стандарт "О порядке формирования и подготовки резерва", стандарт фирмы" - "Регламент отбора и найма персонала", правила внутреннего трудового распорядка и др.

Представителями работников является первичная профсоюзная организация, работодателя - генеральный директор ОАО "ДЭК".

Для выполнения общественных обязанностей в интересах коллектива работодатель предоставляет не освобожденным профсоюзным работникам, в том числе уполномоченным (доверенным) лицам по охране труда, свободное от работы время с сохранением среднего заработка не менее 4-х часов в неделю.

Профком активно участвует в делах фирмы, заботится об интересах работников, выступая стороной в переговорах с администрацией по существу возникающих в трудовых отношениях конфликтов и споров, строя свои отношения на принципах взаимоуважения и сотрудничества. Профком проводит переговоры с работодателем; заседания профсоюзного комитета, конференции трудового коллектива; заседания комиссий профсоюзного комитета; рассмотрение жалоб, обращений и принятие по ним соответствующих решений.

Как и любая организация, фирма не застрахована от трудовых споров и конфликтов. Большую роль в их разрешении играет профсоюз. При этом руководство ориентируется на универсальный алгоритм поведения в конфликтной ситуации:

1. Выявление объективных противоречий, оценка деловой (в отличие от лично-амбициозной) зоны;

2. Определение организационно-трудовых и административно-управленческих (в т. ч. скрытых) причин конфликта;

3. Повышение уровня информированности участников конфликта, привлечение экспертов, консультантов для мотивации в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов;

4. Оценка приоритетов содержательных и процедурных вопросов, на которых необходимо сосредоточить основные усилия для поиска приемлемого для участников решения;

5. Использование цивилизованных подходов к разрешению конфликта;

6. Сокращение времени протекания конфликта, недопущение нанесения сторонами конфликта материального и нравственного ущерба.

Значительное место среди трудовых споров занимают споры работников с администрацией о восстановлении на работе, о подтверждении стажа. Важным, в этой ситуации, для администрации предприятия является использование документов кадровой службы при решении споров с работниками, особенно при возникновении конфликтов, разбираемых народными судами. Трудовые конфликты всегда сопровождаются представлением в суд документов, подготовленных в кадровой службе. Важнейшее значение при этом имеет не только правильное составление содержательной части каждого документа, но и его оформление в соответствии с действующими нормативными актами, т.е. придание документу юридической силы. Именно ошибки, допускаемые при подготовке документов, отсутствие в них отдельных реквизитов или неверное их выполнение нередко приводят специалистов кадровой службы к неудаче в судебном споре с работником даже при хорошем знании статей Трудового кодекса РФ и правильном их применении.

Кадровая документация играет существенную роль в жизни каждого трудоспособного человека, т.к. служит документальным подтверждением прав работника на социальное обеспечение по старости и инвалидности, предоставляется в суд при трудовых конфликтах, сдается в государственные архивы на длительное хранение, используется в справочных целях при обращении граждан в архивные учреждения. Поэтому на предприятии уделяется большое внимание правильности заполнения документации.

Реализация намеченных социальных программ осуществляется в соответствии с отраслевым тарифным соглашением и коллективным договором ОАО "ДЭК", заключенным между работниками и работодателем.

Учитывая особую степень опасности труда и профессиональной вредности для работников энергетической отрасли, неблагоприятное расположение филиалов в зоне выбросов экологически вредных производств, компания приоритетно заботится о создании безопасных условий труда на производстве, организации отдыха, укреплении здоровья работников. Удельный вес неработающих по причине заболеваемости в общей численности работающих "ДЭК" снизился на 0,2% по сравнению с прошлым годом.

В течение 2013 г. продолжали вкладываться средства в оздоровление работников и членов их семей, что, в конечном итоге, решает важнейшие задачи повышения стабильности работы предприятий, снижения уровня травматизма, профессиональной и общей заболеваемости, сокращения потерь рабочего времени и непроизводительных затрат на выплаты пособий по временной нетрудоспособности.

Существует система социальной защиты работников и неработающих пенсионеров, оказывается адресная материальная помощь малообеспеченным семьям работников в соответствии с действующей в компании системой льгот и гарантий, успешно решаются вопросы организации культурного отдыха работников и членов их семей, развития физкультуры и спорта.

Планирование потребности в персонале направлено на обеспечение фирмы необходимой рабочей силой (нужного профессионально-квалификационного состава), отслеживание изменений в структуре кадров и определение неизбежных издержек. Необходимая численность персонала определяется исходя из текущей потребности в персонале.

Руководитель структурного подразделения (в котором образовалась вакантная должность) заполняет заявку потребности кандидатов по установленной форме. Заявка необходима в двух случаях: в начале календарного года и в случае необходимости (не менее чем за месяц).

В целях установления единого порядка отбора и найма персонала введен в действие стандарт фирмы "ДЭК" - "Регламент отбора и найма персонала". С ним ознакомлены руководители отделов, служб фирмы, структурных подразделений.

Регламент устанавливает порядок отбора и найма, функции при выполнении этой процедуры, порядок ее прохождения.

Основные задачи отбора персонала:

- создание резерва кандидатов для приема на работу;

- формирование требований к профессиям и должностям;

- оценка потенциальных кандидатов.

Принципы отбора - законность и открытость.

На кандидатов в отдел кадров заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

На основании заявки потребности вся информация о вакансиях распространяется внутри фирмы в течение двух дней. Если за три дня не находится кандидатов, отдел кадров организует внешнюю рекламу.

Оценка соответствия кандидата профессионально важным качествам должности (требованиям непосредственного руководителя) при приеме на работу, имеет исключительное значение, поскольку ошибка в оценке будущего работника на данном этапе ведет, как правило, к серьезным проблемам в дальнейшем. Ошибка в профессионально важных качествах ведет к несоответствию квалификации установленным задачам и заданиям. Ошибка в оценке скрытой мотивации человека - удовлетворению его неприоритетных потребностей, что может привести к отрицательному восприятию вознаграждений. А в ОАО "ДЭК" применяется стандартная форма собеседования со всеми кандидатами. Бланк собеседования с кандидатом заполняется специалистом отдела кадров. Собеседование проводит начальник отдела, в котором есть данная вакантная должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность первым этапом является предъявление непосредственным руководителем подразделения требования к кандидату. Для более качественного сравнения требований, предъявляемых руководителем, с реальными профессиональными возможностями и навыками кандидатов, в собеседовании нужно как можно более подробно рассматривать ключевые именно для данной должности качества. Для "индивидуализации" подхода к отбору кандидата на определенную должность можно предложить структурированный опросник. Для этого необходимо по каждой должности установить четкие требования.

Адаптация сотрудника. Введение в должность производится руководителем подразделения (представление нового работника коллегам, знакомство с рабочим местом). Отдел кадров знакомит сотрудника со всеми основными положениями, закрепленными в локальных актах фирмы (коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, положение о премировании за основные результаты работы). В некоторых случаях руководитель назначает наставника. Руководитель обязан ознакомить работника с его должностными обязанностями.

Проблема удержания квалифицированного персонала в организации связана с проблемами сохранения и увеличения человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлечение, обучение).

При изучении высвобождения кадров необходимо учитывать причины увольнений работников. Фирма заинтересована в устойчивости трудовых правоотношений, в закреплении кадров. Увольнение сотрудника (прекращение трудового договора) может быть лишь по основаниям и в порядке, предусмотренном ТК РФ. Трудовой договор прекращается только при наличии определенных оснований и соблюдении правил увольнения по данному конкретному основанию (ст.77-84 ТК РФ). Во всех случаях увольнений работников днем увольнения считается последний день работы.

...