В настоящее время бизнес требует все более качественного персонала, обладающего знаниями, навыками, умениями, позволяющими сотруднику развивать свои направления деятельности с высокой долей самостоятельности. Все большее количество собственников приходит к пониманию того, что сотрудники предприятия - это тот ресурс, который способен обеспечить самую высокую прибыль.

Оценка персонала - важный шаг на пути к повышению эффективности бизнеса. Прежде чем проводить ротацию, планирование карьеры, обучение и любые другие управленческие мероприятия, необходимо оценить целый спектр индивидуальных особенностей каждого сотрудника, потенциал, сильные и слабые стороны, мотивационные характеристики, уровень профессионализма.

Оценка сотрудников фирмы проводится для определения кандидатов в резерв на выдвижение на руководящие должности. Оценка работников проводится раз в год экспертной группой, члены которой заполняют оценочные листы. На основании оценки рассчитывается средний показатель каждого работника. При оценке используется стандарт, где четко указаны и разъяснены критерии оценки профессионально важных качеств кандидата, а также правила оценки в баллах каждой категории, четко расписаны знания и навыки, профессиональные умения для кандидатов на конкретную должность. По каждому кандидату предоставляются документы, характеризующие кандидата.

Важную роль играет заключение экспертной комиссии.

Для каждого зачисленного в резерв составляются показатели эффективности деятельности и отчеты об их выполнении сроком на 1 год (в 3 экземплярах: в отдел кадров, работнику и его руководителю).

В плане предусматривается:

- организация обучения, повышения квалификации (работник направляется на обучение, по итогам которого составляет отчет об обучении);

- организация стажировок;

- участие в работе проектных групп по совершенствованию управления;

- командирование работника для обмена опытом;

- участие в корпоративных семинарах, тренингах.

Проведение на предприятии процедуры оценки регламентирует "Стандарт об оценке персонала", который содержит следующие разделы:

1. Назначение и область применения (цели и принципы оценки персонала, категории персонала, подлежащие оценке, сроки проведения оценки, этапы оценки, функции должностных лиц при выполнении этой процедуры, формы и порядок заполнения соответствующих документов).

2. Общие положения (назначение оценки персонала, основные принципы проведения оценки, итоги оценки).

3. Категории персонала, подлежащие оценки.

4. Сроки проведения и этапы оценки (издание приказа о проведении оценки, формирование экспертных комиссий и утверждение графика заседания экспертных комиссий, подготовка материалов оценки, рассылка бланков участникам оценки, проведение оценки, заполнение и сбор оценочных бланков, подведение итогов оценки, предоставление оценочных бланков в экспертную комиссию специалистом кадровой службы, заседание экспертной комиссии, информирование работника о результатах оценки посредством предоставления для ознакомления итогового оценочного листа).

5. Методы оценки (руководителем структурного подразделения, коллегами, самооценка).

6. Подведение итогов оценки (определения соответствия работника требованиям компании, рекомендации по развитию и план обучения, организационные выводы).

Ежеквартально специалисту кадровой службы предоставляются отчеты о выполнении показателей эффективности деятельности и показатели на следующий квартал до 15 числа месяца, следующего за отчетным.

Современная оценка более полно позволяет оценить работу сотрудников, так как сотрудник оценивается не только руководителем.

Недостатками проведения на предприятии аттестации были единые вопросы и критерии оценки для различных по специфике должностей.

Так, например, в бланке деловых качеств сотрудника приводились такие показатели для оценки как коммуникабельность, навыки выхода из конфликтных ситуаций, координация и взаимодействие, уровень культуры. Но ведь для некоторых (руководящих) должностей необходимыми для успешной деятельности являются и такие как: лидерские качества, инициативность (готовность к ответственности в принятии решений, рациональность в распределении вверенных ресурсов, проведение политики предприятия и реализация миссии и т.д.), стрессоустойчивость (оперативность принятия решений в изменяющейся ситуации, способность работать в сложных условиях, требующих учитывать одновременно несколько условий, расставлять приоритеты). Бланк оценки компетенции руководителем структурного подразделения содержит вышеперечисленные параметры.

Обучение и подготовка - две стороны одного процесса. Обучение связанно с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечения предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно коммерческим целям организации.

Повышение квалификации персонала фирмы велось на базе институтов, учебного центра и других обучающих организаций и фирм России и зарубежья.

Программы обучения составлены с учетом особенностей структуры персонала и актуальных задач развития.

Работа по подготовке кадров в фирме проводится по заранее утверждённому плану на год. Составлению годового плана обучения персонала предшествует работа по изучению потребности в обучении по отделам и отделениям. Составляются ежемесячные, ежеквартальные планы по подготовке кадров, контролируется их выполнение.

В 2011 году на обучение было выделено 1664,1 тыс. руб., что на 362,26 тыс. руб. превышает выделенные средства в 2010 году, а соответственно и обучено на 229 чел. больше.

В фирме составлен план технической учебы, которая проходит в отделах, регистрируется в журналах проведения технической учебы. Контроль за проведением технической учебы осуществляет главный инженер.

Учитывая, что приток высококвалифицированных специалистов-энергетиков на региональном рынке труда затруднен, компания целенаправленно осуществляет целевую подготовку кадров (молодых специалистов) в "ДВГУПС".

Реализуется программа совершенствования системы управления компанией и подготовки к работе в условиях реформирования энергетики России. Пять менеджеров высшего звена прошли переподготовку в г. Вена по программе "Корпоративный университет", 8 руководителей филиалов направлены на обучение в Академию народного хозяйства при Правительстве РФ по программе "Президент".

Укреплена материально-техническая база учебного центра, в котором за 2013 год повысили квалификацию на 24% больше, чем в 2009 году, введены дополнительные курсы для повышения квалификации специалистов.

В современных рыночных условиях возрастает значение регулирования внутризаводского рынка рабочей силы. Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели).

Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности. Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентации на трудовую карьеру.

В фирме сформирована система работы с молодыми специалистами, ведь четверть сотрудников в возрасте не старше 30 лет. Организован совет молодых специалистов. Целенаправленно организована работа с резервом. На рядовые должности, как правило, принимаются по окончании ВУЗа, за последние 2 года многие переведены инженерами-инспекторами, инженерами, техниками с рядовых должностей контролеров, операторов. Такой подход себя полностью оправдывает - ведь "сбытовиков" нигде не готовят, и лучший специалист тот, кто начал с рядовых должностей.

Планирование карьеры предусматривает прогноз персональных продвижений, их последовательность и сопутствующие мероприятия, разрабатывается наиболее вероятная система замещения должностей для конкретного работника на все время его работы. Схема замещения должностей составляется как по горизонтали, так и по вертикали, перемещение может осуществляться между филиалами и исполнительной дирекцией. Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками это ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.



3. Разработка комплекса мер по совершенствованию организационной культуры в ОАО «ДЭК»

3.1 Разработка "Концепции стимулирования эффективности труда"

С целью проведения объективного анализа ситуации, сложившейся в отношении стимулирования труда было проведено анкетирование персонала.

Это исследование выявило следующие закономерности в оценках персоналом организации состояния системы мотивации персонала и стимулирования труда в организации. Наиболее важными мотиваторами для сотрудников компании являлись:

·высокий заработок;

·возможность профессионального и карьерного роста;

·благоприятный психологический климат в коллективе;

·возможность участия в управлении компанией.

При этом положительно сотрудниками компании были оценены следующие моменты:

·психологический климат в коллективе;

·предоставленная самостоятельность в работе;

·разнообразие выполняемых функций, отсутствие монотонного труда, постоянную возможность общения с различной аудиторией.

·дружественное отношение руководства;

·уровень организации трудового процесса.

Свое недовольство сотрудники выразили следующими условиями трудовой деятельности в компании:

·уровнем заработной платы;

·режимом работы (рабочим распорядком);

·недостаточными возможностями продвижения по карьерной лестнице;

·санитарно-гигиеническими условиями;

·уровнем технической оснащенности.

На основе полученных данных и для увеличения удовлетворенности заработной платой службой персонала была разработана концепция стимулирования эффективности труда в организации.

Концепция стимулирования эффективности труда персонала определяет направление изменений системы материального стимулирования персонала. Данная концепция описывает систему вознаграждений сотрудников организации, которую можно оценить или измерить в денежном виде. В рамках концепции предложен перечень показателей, которые позволяют материально стимулировать сотрудников в зависимости от уровня их активности в различных аспектах ежедневной деятельности организации. Концепция описывает целевое состояние системы стимулирования по следующим аспектам: общая характеристика системы стимулирования (цели, принципы и состав системы стимулирования); определение размера тарифной части (окладов) заработной платы; определение размеров премий; определение состава социального пакета.

После разработки и внедрения концепции было проведено вторичное анкетирование, которое показало рост удовлетворенности заработной платой.

Кроме неудовлетворенности уровнем заработной платы работников анкетирование показало также и неудовлетворенность режимом работы; недостаточными возможностями продвижения по карьерной лестнице; санитарно-гигиеническими условиями; уровнем технической оснащенности. В компании был проведен ряд мероприятий по устранению этих неудовлетворенностей, таких как введение

·технических перерывов в работе;

·формирование кадрового резерва;

·косметический ремонт помещений, приобретение нового наиболее необходимого оборудования;



3.2 Формирование кадрового резерва предприятия

В связи с разработкой проектного предложения формирования кадрового резерва организации потребуется новый сотрудник для внедрения данного предложения.

Менеджер по персоналу является сотрудником прямого подчинения начальнику отдела, ставящему задачи и контролирующему деятельность отдела. Работа менеджера по персоналу регулируется требованиями действующего трудового законодательства, должностными инструкциями, а также приказами и распоряжениями по компании.

Целью работы менеджера по персоналу является организация оперативного и перспективного управления персоналом компании совместно с начальником отдела, и руководителями структурных подразделений компании, а также подготовка тактических решений с целью развития кадровой стратегии организации.

Должностные обязанности менеджера по персоналу:

·анализ и прогнозирование кадрового развития по направлениям деятельности фирмы и отдельных подразделений;

·исследования персонала с целью совершенствования работы организации;

·составление и ведение адаптационных планов по новым сотрудникам,

·контроль прохождения ими испытательного срока;

·формирование кадрового резерва предприятия;

·проверка совместно с представителями администрации компании правильности и обоснованности предложений менеджеров по продажам и руководителей других структурных подразделений о назначении, перемещении и освобождении от должности (увольнении) сотрудников, подготовка заключений по этим вопросам;

·участие в анализе причин текучести кадров в организации, подготовка предложений и организация работы по закреплению кадров организации и регулированию их текучести;

·анализ состояния трудовой и производственной дисциплины в структурных подразделениях организации и организация мероприятий по её укреплению, подготовка предложений для руководства о привлечении к ответственности нарушителей трудовой и производственной дисциплины.

Разработка положения о работе с кадровым резервом

Положение о работе с кадровым резервом ОАО «ДЭК» разработано с целью установления единых организационных принципов создания системы подготовки и формирования резерва кадров. В Положение о кадровом резерве закрепляются основные цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва.

Технология формирования кадрового резерва

Работа ОАО «ДЭК» с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие мероприятия.

Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания на предприятии системы формирования кадрового резерва.

Учитывая негативный опыт привлечения менеджеров извне, связанный с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, в компании решили пойти по второму пути и, по-новому взглянув на имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников.

Работа по формированию кадрового резерва стала новым направлением деятельности службы персонала, перед которой возникли следующие задачи:

· планирование деловой карьеры сотрудников;

· назначение на должности компетентных, способных работников;

· обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта;

· забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников;

· мотивация персонала.

В первую очередь решено было готовить в кадровый резерв сотрудников технических отделов. Программа карьерного роста этих сотрудников имеет особое значение для организации, поскольку технические отделы являются основными.

Карьера сотрудника технических отделов начинается с рабочего (инженер, слесарь, машинист и т.д.). Далее следуют должности мастера смен (ведущие инженеры, специалисты). Формирование кадрового резерва требует комплексного подхода к работе с персоналом в целом, а также пересмотра некоторых его составляющих. При этом необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику: выявление его потребностей в развитии, составление индивидуального плана обучения, самооценка сотрудника и оценка его коллегами в случае, если речь идет о руководящей должности.

Службой персонала были выделены следующие критерии включения претендентов в кадровый резерв:

1.стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству (т.е. его собственное желание);

2.Рекомендации его непосредственного руководителя;

3.Мнение коллектива;

4.Результаты профессиональной деятельности претендента.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

- Составление прогноза предполагаемых изменений в составе кадров

- Спрогнозировать изменение структуры аппарата;

- Определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Определение кандидатов в резерв

1.Формирование списка кандидатов в резерв;

2.Создание резерва на конкретные должности.

3. Оценка деловых личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение:

4.Диагностика деловых и личностных качеств кандидата.

При собеседовании с кандидатом менеджер по персоналу особое внимание уделяет таким деловым и личностным качествам кандидата, как инициативность, эмоциональная устойчивость, умение формировать и работать в команде, лидерские качества, ответственность, отношение к критике и способность к объективной самооценке, организаторские способности.

Диагностика деловых и личных качеств кандидата при включении в резерв проводится с помощью известных психодиагностических тестов (например, тест Кеттела 16 PF).

Аттестация - это следующий этап, состоящий в экспертном анализе профессиональных качеств. Это необходимо, чтобы оценить своевременность и качество работ, выполняемых кандидатом на зачисление в кадровый резерв, выявить финансовые показатели его деятельности в компании, а также умение анализировать и мыслить логически.

Для проведения аттестации создается экспертная комиссия, в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого, менеджер по персоналу и некоторые сотрудники, работающие с кандидатом в поддерживающих службах.

На первоначальном этапе аттестация нужна для выявления пробелов (узких мест) в работе кандидата и составления программы по его обучению.

Согласование списка кандидатов, включённых в резерв, с вышестоящим руководством.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

· требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

· профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

· перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

· предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

· результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

· выводы и рекомендации последней аттестации;

· мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

· результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

5. Принятие решения о включении в резерв

Работа с резервом на выдвижение - это основное условие подготовки полноценного состава специалистов и руководителей всех категорий. После утверждения списка кандидатов, зачисленных в резерв, руководитель организации и менеджер по персоналу проводят беседу с каждым кандидатом, в ходе которой ему объявляется решение о зачислении в резерв на определенную должность, выясняется его мнение, указывается, на что следует обратить внимание в процессе всесторонней подготовки к новой работе.

Подготовка сотрудников, входящих в резерв, к работе в новой должности:

При разработке индивидуальной программы обучения учитываются результаты аттестации, а также показатели психологического тестирования.

Здесь рассматриваются два направления:

· корректировка личностных качеств (кандидат проходит обучение по программе "Развитие лидерских качеств", "Повышение уверенности в себе", "Развитие навыков постановки задач подчиненным" и т.д.);

· корректировка профессиональных знаний, как недостающих, так и необходимых в будущем.

На данном этапе выбирается наиболее подходящий для кандидата способ обучения: внешнее (открытые тренинги обучающих компаний) или внутреннее (обучение силами тренинг - менеджера организации).

Для оценки и поддержки результатов полученных знаний необходима организация посттренинговых занятий. Они помогают оценить, какие сведения, факты, приемы были усвоены, что можно применить на практике в компании и каковы осязаемые результаты проведенного обучения.

При заключительной аттестации и диагностике подводится черта под работой с данным кандидатом, и делаются выводы о степени его подготовленности к назначению на должность.

При получении отрицательных результатов или показателей на любом из этапов работы с кандидатом его кандидатура пересматривается вплоть до исключения из кадрового резерва.

Выводы: При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обуславливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очерёдности и продолжительности.

Работа со специалистами, включёнными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ.

В систему этой работы входят:

· учёба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

· стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

· временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию.

3.3 Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию организационной культуры в фирме ОАО «ДЭК»

Подготовка персонала к внедрению мер по совершенствованию организационной культуры предприятия предполагает создание позитивного образа мероприятий по совершенствованию у каждого работника, выработку понимания его значимости для всех работников организации (таблица 2).

Таблица 2 - График реализации мер по совершенствованию организационной культуры компании и план внедрения мероприятий.

№	Мероприятие	Длительность внедрения / реализации
1	Определение потребности в нововведении, утверждение должностной инструкции менеджера по персоналу, подбор, утверждение в должности и адаптация данного специалиста	2 месяца
2	Ознакомление коллектива с нововведениями в кадровой работе. Определение кандидатов в резерв; исследование персонала с целью выявления перспектив зачисления в кадровый резерв; оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.	1 месяц / 2-3 недели
3	Проверка правильности и обоснованности предложений руководителей структурных подразделений о назначении, перемещении и освобождении от должности сотрудников, подготовка заключений по этим вопросам.	2 месяца / 1 - 1,5 месяцев
4	Разработка и утверждение учебных планов, программ и материалов для профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников. Организация учебных курсов.	2 месяца / 3 недели
5	Оценка результатов подготовки специалистов - кандидатов на зачисление в резерв и принятие окончательного решения о включении в резерв.	2 месяца / 1,5 месяца

Дальнейшая работа по реализации проекта предполагает исключение п.1 из плана мероприятий и уменьшение длительности реализации п. п 2,3 и 4 в среднем на 40%.

Предполагаемый экономический эффект от внедрения системы формирования кадрового резерва по моим оценкам составит десятки тысяч рублей.

Расчет экономической эффективности мер по совершенствованию организационной культуры организации.

В качестве исходных данных используем средние статистические данные по организации ОАО «ДЭК» (Таблицы 3,4,5):



Таблица 3 - Статистические данные

Должность	Число выбывших, чел. (Выб.)	Длительность поиска работника и его подготовки, мес.	Среднее время адаптации, мес.
Начальник цеха/отдела	11	51	5
Менеджер / ведущий специалист	31	51	5
Помощник менеджера / начальник смены	71	50	5

Таблица 4 - Затраты на заработную плату, социальные отчисления и оборотные средства.

Наименование затрат	Условное обозначение	Месяц, руб. Год, руб
Зарплата менеджера по персоналу	ЗПП	16000 180000
Увеличение зарплаты начальника отдела по персоналу	ЗПМ	5000 60000
Социальные отчисления (30%)	Соц. отч.	94000
Стоимость компьютера и оргтехники для оснащения рабочего места менеджера по персоналу	ЦК	35000
Стоимость мебели для оснащения рабочего места менеджера по персоналу	ЦМ	13000

Таблица 5 - Предполагаемые потери производственной деятельности до и после реализации мер по совершенствованию организационной культуры организации.

Должность	Длительность периода, мес.	Потери на одно вакантное место, руб.	(Пт) Отсутствия Адаптации	до реализации мер	После реализации мер
Начальник цеха/отдела	1	51	575000	80000	00,5*030000
Менеджер / ведущий специалист	1	51	550000	60000	00,25*06000
Помощник менеджера / начальник смены	1	50	10000	530000	00,25*03000

Расчет затрат на реализацию мер по совершенствованию организационной культуры организации при его внедрении:

1) Рост фонда заработной платы службы персонала за год:

Фзп=ЗПП+ ЗПМ (табл. 3)

где ЗПП - заработная плата менеджера по персоналу

ЗПМ - увеличение зарплаты начальника отдела по персоналу

Фзп = 216000 + 60000 = 276000 руб.

2) Социальные отчисления на прирост ЗП:

Соц. отч. =Фзпх 0,30 (Табл. 4)

Соц. отч. = 276000*0,30 = 93840 руб.

3) Стоимость рабочего места помощника менеджера по персоналу:

Ср. м. =ЦК+ЦМ (Табл. 5)

где ЦК - стоимость компьютера и оргтехники для оснащения рабочего места помощника менеджера по персоналу;

ЦМ - стоимость мебели для оснащения рабочего места помощника менеджера по персоналу;

Ср. м. = 35000 + 13000 = 48000 руб.

Расчет потерь от снижения производственной деятельности:

Пт= (Выб+ Пт) (Табл. 5)

где Пт - потери на одно вакантное место в период отсутствия данного сотрудника;

Выб- число выбывших;

Пт- потери на одно вакантное место в период адаптации данного сотрудника после реализации проекта

До реализации мер по совершенствованию организационной культуры организации:

Пт1 = 1* (75000+80000) + 3* (50000+60000) + 7* (30000+10000) = 765000 руб.

После реализации мер по совершенствованию организационной культуры организации:

Пт2 = 1* (0+30000) + 3* (0+6000) + 7* (0+3000) = 69000 руб.

В результате реализации мер по совершенствованию организационной культуры компании произошло уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников на:

Ум затрат= (Пт1-Пт2) *100%/ Пт1 (3.5)

Ум затрат = (765000 - 69000) *100/765000 ( 91%)

Расчет экономического эффекта в результате нововведения:

Эф. =Пт1- (Пт2+ Фзп + Соц. отч. + Ср. м.) (Табл 5)

Эф. = 765000 - (69000 + 276000 + 94000 + 48000) = 278000 руб.

Эф. %= (Эф/ Пт1) *100% (3.7)

Эф. % = 278000/765000*100% = 36%

Таким образом, внедрение данного проекта сделает возможным для ОАО «ДЭК» более чем на 36% сократить потери, вызванные текучестью кадров уже в первый год его реализации.

3.4 Выводы

Разработанная на основе описанной концепции система стимулирования труда и мероприятия по улучшению режима работы, возможностей продвижения по карьерной лестнице, санитарно-гигиенических условий, уровня технической оснащенности в ОАО «ДЭК» за два года реализации показала себя полностью работоспособной и отвечающей насущным потребностям компании.

В то же время все ранее положительно оцененные характеристики работы практически сохранили свою актуальность и даже немного повысили свой статус.

Таким образом, основная цель, стоящая перед разработанной концепцией стимулирования эффективности труда, а именно - повышение трудовой активности и лояльности сотрудников организации - была достигнута.

Главной целью работы с кадровым резервом является качественный и своевременный подбор и выдвижение руководителей и специалистов. Развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников стало частью программы формирования кадрового резерва, внедрение которой позволило достичь следующих результатов:

· повысить уровень мотивации сотрудников;

· сэкономить временные и материальные ресурсы;

· подготовить специалистов и руководителей внутри организации;

· сформировать корпоративные и командные интересы;

· повысить лояльность сотрудников к организации;

· обеспечить преемственность традиций.

У сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний, профессионального мастерства, целенаправленное, систематическое обновление знаний, способность к использованию оптимальных решений. Кроме того, на лицо изменение в индивидуальных установках: осознание необходимости повышения уровня профессиональных знаний, общей культуры и широты эрудиции, развитие профессиональной заинтересованности, удовлетворение результатами труда, стремление к постоянному росту. Обращает на себя внимание изменение в индивидуальном поведении выделенных в резерв сотрудников: ориентация на достижение конечных результатов работы, повышение уровня трудовой и творческой активности, инициативное поведение, стремление к участию в управлении бизнес-процессами компании и жизнедеятельностью коллектива, потребность в самовыражении. Что касается группового поведения, то для кадрового резерва характерно: сотрудничество и взаимодействие для достижения общих целей, развитие состязательности, улучшение социально-психологического климата в коллективе.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа, подведем итоги работы.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и персонал.

Хороший психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с организационной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечает культуре организации или противоречит ей.

В данной работе был проведен анализ деятельности компании ОАО «ДЭК». В течение 2013-2014г. отмечены: положительная динамика численности персонала предприятия при увеличении темпов её роста; наибольший удельный вес в структуре персонала занимают рабочие; выросла текучесть кадров в организации; в образовательной структуре руководителей и специалистов преобладают сотрудники с высшем образованием, а среди рабочих - подавляющее большинство сотрудников имеют среднее специальное образование.

В результате проведённого исследования стало ясно, что некоторым аспектам организационной культуры ОАО «ДЭК» уделяется недостаточно внимания, и были предприняты меры по её совершенствованию.

Для более успешного стимулирования персонала и снижения текучести кадров была разработана "Концепции стимулирования эффективности труда". Созданная на её основе система стимулирования сделала возможным снизить коэффициент текучести кадров за два года, а также повысить мотивацию сотрудников на работу в компании. Также были разработаны предложения по формированию кадрового резерва компании. Кадровый резерв необходим для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям.

Внедрение данного проекта сделало возможным для организации более чем на 36% сократить потери, вызванные текучестью кадров уже в первый год его реализации. В результате реализации проекта произошло уменьшение потерь от снижения производительности труда на 91%.

Кадровый резерв стал в ОАО «ДЭК» важнейшим элементом мотивации персонала. Использование такого подхода обеспечило планирование развития сотрудников и их подготовки на основании личных планов обучения. В компании уверены: именно подготовка и развитие персонала являются важнейшими инвестициями, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала - очень разумная и прибыльная сфера приложения капитала. Формирование кадрового резерва позволяет иметь в штате квалифицированных, лояльных, инициативных менеджеров и руководителей, которые способны развивать бизнес.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию управления организации позволяют оптимизировать систему управления предприятием, повысить эффективность деятельности.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года №197-ФЗ

2 Устав предприятия ОАО «ДЭК», 2014 г.

3 Авдокушин Е.Ф. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие // - М.: Инфра-М, 2011.

4 Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 412 с.

5 Бахарев А. Мотиваторы для персонала // Система управления персоналом. - 2010. - №3. - С.26 - 29.

6 Вачугов Д.Д. Менеджмент. Учебник для ВУЗов. Высшая школа, 2010-399с

7 Волгин Н.А. Мотивационный механизм взаимосвязи доходов работника и результативности производства. - М.: РАУ, 2011. - 280 с.

8 Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. - М.: Издательство НОРМА, 2011. - 464 с.

9 Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М.: МПСИ, МОДЭК, 2010. - 744 с.

10 Должностная инструкция специалиста по кадрам фирмы ОАО «ДЭК».

11 Кузнецова В.И. Менеджмент Учебное пособие ля ВУЗов - СПб., Издательский дом "Бизнес пресса", 2011-432с.

12 Коротков Э.М. Менеджмент: Издательство Юрайт, ИД Юрайт, 2010. - 640с.

13 Ловчева М.М. Удовлетворенность трудом как индикатор корпоративной социальной политики, Кадровый менеджмент, 2010. - №2

14 Поляков, О.А. Мотивация персонала / О.А. Поляков // Оплата труда и мотивация персонала. - 2012. - №6.

15 Регламент оценки персонала ОАО «ДЭК» 2014

16 Управление персоналом. Планирование человеческих ресурсов организации. - М.: Инфра-М, 2009. - 168 с.

17 Управление персоналом организации: Учеб. / Гос. Ун-т упр., Под ред.А.Я. Кибанова. - 2 изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2010. -

18 Экономика труда / Под ред.П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина. - М.: Юрист, 2011. - 346 с.

Размещено на Allbest.ru

...