Совершенствование корпоротивного управления ООО "Спортохоттовары"

Также необходимо еще раз подчеркнуть, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой -- залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем.

2. Анализ работы с кадровым резервом в ООО «Спортохоттовары»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Фирменное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Спортохоттовары». Предприятие является коммерческой организацией. Основной целью создания организации является извлечение прибыли в процессе хозяйственной деятельности для реализации своих социальных и экономических нужд.

Предприятие «Сортохоттовары» находится по адресу: г.Владивосток, Ул. Народный пр-т,43/1. Данное предприятие имеет две розничных точки, находящиеся по адресам:

Владивосток, Ул. Бородинская,61/г; +7(423) 224-11-88;

Владивосток, ул. Народный пр-т 43/2; +7(423) 220-67-20.

Основной целью создания организации является извлечение прибыли в процессе хозяйственной деятельности для реализации своих социальных и экономических нужд.

Исследуемое предприятие ООО «Спортохоттовары» осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать установленного образца со своим наименованием, штампы и бланки» пользуется банковскими кредитами.

Предприятие вносит в установленном порядке обязательные платежи в бюджет. Обеспечивает беспрепятственный допуск контролирующих и инспектирующих служб к документам для проверки финансово-хозяйственной деятельности.

Предприятие от своего имени осуществляет имущественные и неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в судах. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Основными задачами предприятия являются:

а) изыскание и закупка товаров, необходимых для обеспечения потребителей;

б) установление прямых хозяйственных связей с производителями продукции, оптовыми базами, другими поставщиками с цепью увеличения производства и поставок товаров, пользующихся спросом у потребителей, расширение и обновление ассортимента;

в) изучение спроса покупателей, конъюнктуры рынка в регионах деятельности предприятия и его дочерних предприятий;

г) участие в ярмарках, конкурсах и аукционах дня закупки товаров, оборудования и других материально-технических ресурсов;

д) составление экономических прогнозов и разработка отраслевых программ развития предприятия, обеспечение контроля за их реализацией;

е) координация и регулирование деятельности дочерних предприятий, в том числе контроль за их финансово-хозяйственной деятельностью;

ж) изучение и внедрение научно-технических достижений, проведение единой технической политики на дочерних предприятиях;

з) оказание помощи дочерним предприятиям в обеспечении технологическим оборудованием, запасными частями, предметами технического оснащения, специальным автотранспортом и ремонтными материалами;

и) внедрение вычислительной техники и автоматизированных систем управления;

к) сбор сводной (по предприятию и дочерним предприятиям) экономической и иной информации, ее всесторонний анализ;

л) оказание методической и консультативной помощи дочерним предприятиям по вопросам экономической, финансово-хозяйственной и другим сферам деятельности;

м) проведение комплексных документальных ревизий и проверок дочерних предприятий, осуществление контроля за эффективным целевым использованием и сохранностью переданного им имущества;

н) разработка и осуществление мер, направленных на обеспечение соблюдения прав и интересов потребителей, правил торговли и обслуживания.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- организацию торгово-бытового обеспечения потребителей;

- розничную и оптовую продажу товаров потребителям через собственную торговую сеть;

- осуществление в установленном порядке внешнеторговой деятельности;

- оказание услуг по хранению продукции.

Основными рынками сбыта продукции предприятия является г. Владивосток и города Приморского края.

Покупателями являются в основном люди со средним и высоким достатком, рыболовы и охотники; работники правоохранительных органов, а так же просто любители активного отдыха. Предприятие имеет лицензию на торговлю охотничьим оружием в специализированных розничных магазинах.

Основные функции правления - стратегия развития, организация системы управления, кадровая, финансовая, социальная политика.

Высшим органом управления Обществом является Общее собрание Участников. Общие собрания Учредителей проходят раз в год, а в случае необходимости собираются вне очереди. Годовые собрания участников проводятся в течение двух-четырех месяцев после окончания финансового года Общества. На годовых общих собраниях Учредителей в обязательном порядке утверждаются годовые результаты деятельности Общества.

Директор ООО «Спортоохоттовары» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Ответственность директора:

1. Директор при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно.

2. Директор несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

3. Директор несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей на условиях, предусмотренных заключенным с ним договором в соответствии с действующим российским законодательством, уставом, корпоративными нормативными актами общества.

Общая структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура ООО «Спортохоттовары»

Состав персонала ООО «Спортохоттовары» составляет 17 человек. Должностные обязанности и состав сотрудников отеля приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Состав персонала ООО «Спртохоттовары»

Должность, кол-во человек	Должностные обязанности
Генеральный директор, 1 чел.	Работа с поставщиками Выявление и анализ проблем в работе Предоставление отчетности учредителям
Главный бухгалтер, 1 чел.	Организация работы бухгалтерии
Бухгалтер-кассир, 1 чел.	Ведение бухгалтерских документов
Маркетолог, 1 чел.	Формирование ценовой политики; формирование ассортимента; анализ рынка; организация рекламной деятельности.
Водитель, 1 чел.	Осуществляет доставку товара от ж/д станций и аэропорта до предприятия; перемещение товара между предприятиями, а так же возит генерального директора и главного бухгалтера по делам предприятия.
Администраторы торговых точек, 2 чел.	Координируют работу розничных предприятий. Изучает рынок сбыта. Планирует объем продаж. Составляет отчетность по магазинам и формирует заявки.
Продавцы, 8 чел.	Работа с покупателями.
Рабочий, 1 чел.	Погрузка, разгрузка, уборка прилежащей территории, вывоз мусора и прочие хозяйственные работы.
Уборщица, 1 чел.	Уборка помещений.
ИТОГО: 17 человек.

Как видно из таблицы, коллектив предприятия небольшой, поэтому организационная структура данного предприятия является очень простой и относится к типу линейно-функциональных структур. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Данная структура не требует преобразований.

Анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «Спортохоттовары» за 2010-2012гг. представлен в табл. 2.2 на основании финансовой отчетности предприятия

Таблица 2.2 - Анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «Спортохоттовары» за 2010-2012 гг.

№	Показатели	Ед. измерения	Фактически за 2010 г.	Фактически за 2011 г.	Фактически за 2012 г.	Отклонение 2012 к 2010 (+; -)	Темп роста 2012/2010, %
А	Б	В	1	2	3	4	5
1	Розничный товарооб.	тыс. р.	2240	2720	5800	+ 3560	258,92
2	Валовая прибыль от реализации	тыс. р.	462,22	595,22	1239,05	+ 776.83	268,06
А	Б	В	1	2	3	4	5
3	Средний уровень валового дохода от реализации (2/1*100)	%	22,6	21,9	21,4	- 1,2	94,67
4	Издержки обращения на реализованные товары	тыс. р.	79,4	81,44	164,3	+ 84,9	206,93
5	Средний уровень издержек обращения (4/1*100)	%	3,5	3,0	2,83	- 0,67	80,86
6	Прибыль от реализации (2-4)	тыс. р.	382,82	513,78	1074,75	+ 691,93	280,75
7	Рентабельность торговой деятельности	%	19,1	18.9	18.53	- 0.57	97,02
8	Прочие операционные доходы	тыс. р.	-	-	-	-	-
9	Прочие операционные расходы	тыс. р.	123	120	108	- 15	87,80
10	Прибыль до налогообложения (6+8-9)	тыс. р.	259,82	393,78	966,75	+ 706,93	372,08
11	Обязательные платежи в бюджет из прибыли	тыс. р.	31,7	32,7	41,6	+ 9.9	131,23
12	Чистая прибыль (10-11	тыс. р.	228,12	361,8	925,15	+ 697,03	405,55
13	Рентабельность предприятия (12/1*100)	%	10,2	13,3	16,0	+ 5,8	156,86

Анализируя результаты финансово - хозяйственной деятельности ООО «Спортохоттовары» можно сделать вывод, что в динамике за 2010 - 2012 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, товарооборот вырос на 258.92% и повлек за собой рост валового дохода на 776.83тыс. руб.

Положительным моментом в деятельности ООО «Спортохоттовары» является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных с приобретением и реализацией товаров) на 13,1 % в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Также результатом увеличения товарооборота является увеличение прибыли ООО «Спортохоттовары» на 122.67%, что в абсолютном выражении составляет 592.08 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2012 году на 15,1%.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 9,9 тыс. руб. или на 31,22%, составила 925.15 тыс. руб., что на 697.03 больше показателя 2010 года.

Самым значимым показателем эффективности торговой деятельности является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, причем как рентабельность торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность торговой деятельности снизилась (почти на3%) и составила 18,53%, а целом по ООО «Спортохоттовары» выросла на 56,86 % и составила 16,0%.

Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность ООО «Спортохоттовары» за 2010 - 2012 года достаточно эффективна.

Анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «Спортохоттовары» за 2010-2012 гг. представлен в табл.2.3.

Таблица 2.3 - Анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «Спортохоттовары» за 2010-2012 гг.

№	Показатели	Ед. измерения	Фактически за 2010 г.	Фактически за 2011 г.	Фактически за 2012 г.	Абсолютное отклонение (+; -)	Темп роста %
А	Б	В		1	2	3	4
1	Розничный товарооборот	тыс. руб.	2240	2720	5800	+ 3560	258.92
2	Стоимость товарных запасов	тыс. руб.	750	870	1520	+ 770	202,67
3	Скорость обращения	обор.	2,98	3,13	3,82	+ 0.84	128,19
4	Среднесписочная численность работников	чел.	15	16	17	+2	113,3
5	Численность торгво-оперативного персонала	чел.	8	9	10	+2	125,00
6	Удельный вес работников торгово-оперативного персонала (5/4*100)	%	53,33	56,25	58,83	+5,49	100,31
7	Среднегодовая производительность одного работника (1/4)	тыс. р.	149,33	170,00	345,88	+ 196,55	231,62
8	Среднегодовая производительность работника торгово-оперативного персонала	тыс. р.	280,00	302,22	580,00	+ 300	207,14
9	Торговая площадь	кв. м.	201	201	354,7	+ 153,7	176,47
10	Среднегодовая нагрузка на 1кв. м. торговой площади	тыс. р.	11,14	13,53	16,35	+ 5,21	146,77
11	Среднегодовая стоимость основных средств	тыс. р.	84,67	94,50	174,50	+ 89,83	206,09
12	Фондоотдача (1/11)	руб.	26,46	28,8	33,2	+6,74	125,47
13	ФОТ	тыс. р.	128,90	140,64	236	+ 107,1	183,09
14	Средняя заработная плата,руб.	руб.	12880	14060	26220	+ 13340	203,57

При анализе данных этой таблицы 2.3 вытекают следующие заключения:

Главным показателем хозяйственной деятельности любого торгового предприятия является объем товарооборота. За отчетный период этот показатель увеличился на 3560 тыс. руб. по сравнению с 2010 годом.

Увеличилась и среднегодовая стоимость товарных запасов на 102,67%. Для полного и качественного удовлетворения спроса необходимо достаточное количество товарных запасов. С ростом объема реализации товаров неизменно будет расти и данный показатель.

Скорость обращения также имела тенденцию к росту. Так, в 2012 году она составила 3.82 оборота, что на 28.19 % выше 2010 года.

Положительным моментом в деятельности магазина является повышение эффективности использования трудовых ресурсов, о чем свидетельствует рост производительности труда на 231.62 %, при росте среднего размера оплаты труда на 103,57%, а фонда оплаты труда на 83.09 %.При этом численность персонала магазина увеличилась на двух человек за анализируемый период.

В 2012 году площадь магазинов увеличилась на 153.7 кв. м. Несмотря на это эффективность использования торговой площади выросла. Среднегодовая нагрузка на 1 кв. м. торговой площади увеличилась на 46,77 %, что составляет 5,21 тыс. руб.

В 2012 году произошло увеличение стоимости основных фондов на 89.83 тыс. руб., а показатель характеризующий эффективность их использования вырос на 25,47%.

Подводя общий итог хозяйственной деятельности с ООО «Спортохоттовары» следует отметить рост показателей эффективности работы предприятия.

2.2 Кадровая политика в ООО «Спортохоттовары»

Проведем анализ трудовых ресурсов ООО «Спортохоттовары».

Среднесписочная численность -- 17 человек (2012 г.). По основным типам должностей общество укомплектовано кадрами в соответствии со штатным расписанием, дефицит либо избыток кадров отсутствует. Особенности и принципы кадровой политики ООО «Спортохоттовары» закреплены в Положении о службе персонала и Коллективном договоре.

Распределение работающих ООО «Спортохоттовары» за 2010-2012 гг. по категориям представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Распределение работающих в ООО «Спортохоттовары» по категориям, за 2010-2012 гг.

Категория	2010г	2011г	2012г
	кол-во	%	кол-во	%	кол-во	%
Всего работающих на постоянной основе	15	100	16	100	17	100
в т.ч. женщин	12	80	13	81	14	82
Вспомогательный персонал	3	20	3	19	3	18
в т.ч. женщин	1	6	1	6	1	6
2. Торгово - оперативный персонал	7	60	8	62	9	64
в т.ч. женщин	7	60	8	62	9	64
Административно-управленческий персонал	3	20	3	19	3	18
в т.ч. женщин	2	13	2	1	2	1

Структура численности работников за 2012 год по категориям представлена на рис. 2.2 ( в %).

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за три анализируемых года (2010 - 2012) в целом по предприятию численность изменилась незначительно, так в 2010 году она составляла 15 человек, а в 2012 увеличилась на два человека. Изменения произошли торгово - оперативном персонале.

Рисунок 2.2 - Структура работников ООО «Спортохоттовары»по категориям, за 2012 г.

Распределение работников ООО «Спортохоттовары» по уровню образования за 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.5: высшее - 35%; неоконченное высшее - 6 %; среднее специальное - 29 %; среднее начальное профессиональное - 18 %; неполное среднее - 2 %.

Таблица 2.5 - Распределение работников ООО «Спортохоттовары»по уровню образования, за 2010-2012 гг.

Показатель	2010г	2011г	2012г
Высшее	3	20	4	23	6	35
Неоконченное высшее	1	7	2	13	1	6
Ср. специальное	7	47	6	38	5	29
Средн. нач.проф.	2	13	2	13	3	18
Неполное среднее	2	13	2	13	2	12

На основании полученных данных видно, что увеличивается число работников с высшим образованием, что диктуется современными требованиями к уровню образования специалистов.

Наглядно, структура работников ООО «Спортохоттовары» по уровню образования за 2012 год , в процентом отношении, представлена в виде диаграммы на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура работников ООО «Спортохоттовары» по уровню образования, за 2012 г. (%)

Распределение работников ООО «Спортохоттовары» по возрасту представим в табл. 2.6.

Таблица 2.6 - Распределение работников ООО «Спортохоттовары» по возрасту, за 2010-2012 гг.

Показатель	2010г	2011г	2012г
до 35 лет (вкл.)	4	33	6	38	7	38
от 35 до 40 лет	5	27	4	24	4	24
от 40 до 50 лет	2	13	2	13	2	12
от 50 до 55 лет	2	13	2	13	2	12
от 55 до 60 лет	1	7	1	6	1	6
от 60 лет и старше	1	7	1	6	1	6
Всего работников	15	100	16	100	17	100

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 35 лет. За анализируемый период их численность увеличилась на 3 человека. Самая малая доля приходится на возрастные группы от 55 до 60 лет и старше 60 лет, численность этих групп - всего по 1 человеку, которая не менялась в течение трех лет.

Структура работников ООО «Спортохоттовары» по возрасту за 2012 год распределяется следующим образом (рис. 2.4):

Рисунок 2.4 - Структура работников ООО «Спортохоттовары» по возрасту за 2012 год, в %

Распределение работников ООО «Спортохоттовары» по стажу работы на предприятии представлены в таблице 2.7 и наглядно отображены на диаграмме (рис. 2.5).

Таблица 2.7 - Распределение работающих на ООО «Спортохоттовары» по стажу работы на предприятии

Показатель	2010г	2011г	2012г
До 1 года	4	27	3	19	5	29
От 1 до 3 лет	5	30	6	38	7	41
От 3 до 5 лет	2	13	4	24	2	12
Более 5 лет	4	27	3	18	3	18

Рисунок 2.5 - Структура работников ООО «Спортохоттовары» по стажу работы на предприятии, за 2012 г.

Далее необходимо рассмотреть движение кадров в ООО «Спортохоттовары», которые представим в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Движение кадров в ООО «Спортохоттовары» за 2010-2012 гг., чел.

Показатель	2010	2011	2012
Количество работников, принятых, всего	4	6	5
Уволено, всего: В т.ч. по собственному желанию Из них по собственному желанию (за нарушения)	5 2 1	4 3 2	3 3 3
За нарушения трудовой дисциплины	1	0	0
за хищения	0	1	0
За неисполнение трудовых обязанностей	0	0	0
По перемене места жительства	1	0	0
Текучесть кадров	26	25	18

Анализ показал, что текучесть кадров на предприятии достаточно высокая, но в течение анализируемого периода заметно ее снижение с 26% до 18%. Увольнения происходят в основном по собственному желанию.

Существующую кадровую политику ООО «Спортохоттовары» целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (таблица 2.9).

При наборе персонала руководство ООО «Спортохоттовары» пользуется следующими критериями и принципами (рис.6). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Таблица 2.9 - Фазы воспроизводства персонала ООО «Спортохоттовары»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	перераспределение	использование
1. Планирование	Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	Качественный подбор персонала. Расстановка персонала.	Расстановка кадров подготовленных для магазина.	Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника.	Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Принципы и критерии, используемые руководством ООО «Спортохоттовары»

Отбор персонала
Принципы	Критерии
Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности.		Образование, опыт, деловые качества, профессионализм.
Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности.		Физические характеристики, тип личности,
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы.		потенциальные возможности.
Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В ООО «Спортохоттовары» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в ООО «Спортохоттовары» проводится следующим образом.

С помощью проведения оценки персонала в ООО «Спортохоттовары» решаются определенные задачи (рис. 2.6)

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

- установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

- удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

Рисунок 2.6 - Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в ООО «Спортохоттовары»

На практике в ООО «Спортохоттовары» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в ООО «Спортохоттовары», т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (табл. 2.10).

Таблица 2.10 - Методы управления персоналом, используемые руководством ООО «Спортохоттовары»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Итак, набор кадров - один из ключевых моментов работы ООО «Спортохоттовары», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазинов и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

2.3 Анализ формирования кадрового резерва ООО «Спортохоттовары»

Кадровый резерв формируется в соответствии с потребностью предприятия на ближайшую перспективу:

- оперативный резерв - резервисты, обладающие достаточным потенциалом к замещению резервируемой должности в период не более 1 года. Формирование оперативного кадрового резерва происходит под конкретную должность с учетом норм резервирования.

- тактический резерв - резервисты, прогноз по развитию которых позволяет предположить их способность занять более высокие позиции в резервируемых направлениях в течение ближайших 2-3 лет. Формирование тактического резерва происходит под группу должностей определенного функционального направления с учетом норм резервирования.

Целями формирования и развития кадрового резерва являются:

-формирование кадрового резерва руководящего состава предприятия;

- обеспечение преемственности менеджмента и непрерывности управления предприятием;

- повышение мотивации работников за счет обеспечения максимальной прозрачности в вопросах кадровых назначений и перемещений;

- повышение эффективности вложений в развитие и обучение работников предприятия.

Список кадрового резерва утверждается ежегодно не позднее 1 апреля.

Работа с резервом кадров в ООО «Спортоохоттовары» включает три этапа:

- подбор кандидатов в резерв на выдвижение;

- подготовку сотрудников, входящих в резерв кадров, к работе в новой должности;

- назначение на вакантную руководящую должность.

Принцип резервирования должностей и функциональных направлений по видам и уровням резерва:

- один работник может состоять в нескольких видах и уровнях резерва;

- один работник может находиться в оперативном резерве на несколько должностей;

- один работник может находиться в тактическом резерве, но не более чем по 2 функциональным направлениям.

Источниками формирования кадрового резерва ООО «Спортоохоттовары»:

- список кандидатов в кадровый резерв, представленный директором по функциональным направлениям;

- список кандидатов, представленный руководителями подразделений предприятия, на основании результатов ежегодной оценки.

Несмотря на различные источники формирования резерва кадров, критерии и методы их оценки, как правило, едины.

Предварительный отбор и изучение возможных кандидатур в резерв кадров на руководящие осуществляется с участием руководителей соответствующих подразделений. Одновременно изучаются материалы, характеризующие деловые и моральные качества кандидата, индивидуальные особенности, уровень профессиональной подготовки.

Критериями оценки при подборе «резервистов» на выдвижение являются требования к кандидату в резерв кадров.

При выдвижении в резерв кадров оценка кандидатов проводится после проведения интервью с кандидатом на основе критериев, представленных в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Базовые критерии отбора кандидатов в кадровый резерв ООО «Спортоохоттовары»

Вид резерва/ Критерии отбора	Оперативный	Тактический	Стратегический
1	2	3	4
Максимальный возраст	Не менее 6 лет до наступления пенсионного возраста	Не старше 45 лет	Не старше 35 лет
Мобильность	Желательно мобилен	Мобилен	Мобилен
Степень выполнения годовых целей/ КПЭ	Перевыполним выполним	Перевыполним/ выполним	Перевыполним выполним
Степень соответствия профилю должности или профилю направления	Степень развитости профессиональных знаний и навыков	Высокая средняя	Высокая
	Степень развитости управленческих знаний и навыков	Высокая	Средняя
Выполнение плана личного развития за предыдущий год	Обязательно	Обязательно	Обязательно

На специалистов, зачисленных в кадровый резерв, кандидатом заполняется «Карта кандидата в кадровый резерв», которая хранится в отделе бухгалтерии. Все дополнительные сведения о специалисте, поступившие в течение срока зачисления, хранятся в его личном деле.

Ежегодно резервист подтверждает свой статус на соответствие критериям отбора в кадровый резерв, проходя процедуру ежегодной оценки. В процессе развития карьеры возможен переход из одного вида кадрового резерва в другой (с повышением уровня).

Пересмотр кадрового резерва осуществляется ежегодно по состоянию на 30 марта текущего года.

Причинами исключения специалиста из состава резерва могут быть:

- резервист прошел индивидуальную подготовку в соответствии с планом развития и/или конкурсный отбор и назначен на рекомендуемую должность;

- ухудшились результаты годовой оценки резервиста;

- наложение дисциплинарных взысканий;

- перевод работника на другую работу, не связанную с профилирующей должностью специалиста;

- состояние здоровья, препятствующее выполнению обязанностей руководителя;

- личное заявление специалиста о выбытии из резерва;

- решение директора организации.

Рассмотрим выявление и отбор кандидатов в кадровый резерв, который проходил в 2012 году на должность администратора магазина:

Процедура отбора в кадровый резерв включала:

Прием и отбор анкет кандидатов. Анкета кандидата в кадровый резерв пре6дставлена в Приложении 3. На данном этапе было заявлено 6 человек (в это число вошли как самовыдвиженцы, так и работники, выдвинутые непосредственным руководителем). В результате, на рассмотрение было принято 5 анкет, из которых 4 - прошли в следующий этап.

Основные критерии отбора участников конкурса:

- возраст до 45 лет;

- высшее, неоконченное высшее образование (последний курс ВУЗа);

- стаж работы в ООО «Спортоохоттовары»менее 1 года.

Была проведена комплексная оценка профессионального поведения и личностных качеств персонала, что позволяет определить максимальную успешность людей и зоны их профессионального роста из экспертного наблюдения за тем, как они ведут себя в ситуациях и заданиях, моделирующих профессиональную деятельность в деловых играх и задачах.

Оценка на данном этапе была построена по корпоративным компетенциям, принятым в организации:

- ориентация на результат;

- готовность к изменениям;

- клиентоориентированность;

- эффективная коммуникация;

- управление и координация;

- системное / аналитическое мышление.

Итоговый отчет (психологические портреты и рекомендации), после всех процедур оценки приведены в Приложении 4.

Дальнейшая работа с резервистами складывается по следующим направлениям:

1) Обучение по 5-модульной программе:

1 модуль «Командообразование»;

2 модуль «Развитие коммуникативных навыков»;

3 модуль «Самоменеджмент (Развитие навыков самоорганизации)»;

4 модуль «Управленческие навыки руководителя»;

5 модуль «Принятие управленческих решений».

2) Составление и утверждение ИПР (Индивидуального плана развития), в которой войдут цели и задачи на 2013 год по каждому резервисту.

3) В случае открытия вакансии - назначение на вышестоящую должность.

Так, в 2012 году 5-ти модульное обучение прошли 5 человек, и из них:

1 человек - рекомендован на зачисление в кадровый резерв 2 уровня на должность администратора магазина;

- 2 человек - повышены в должности.

В состав резерва на 2013 год включены 6 работников (что на 1 больше по сравнению с тем же периодом прошлого года), из них:

2 человек - кандидаты на замещение должностей руководителей администраторов;

4 - претендуют на позиции управленцев среднего звена (менеджеров).

Руководство ООО «Спортохоттовары» считает достаточным количество сотрудников, находящихся в резерве. Оно соответствует числу имеющихся должностей для замещения, охватывает все уровни управления организации и обеспечивает конкурсную составляющую отбора.

К сожалению, в системе работы с кадровым резервом ООО «Спортоохоттовары» есть и недостатки.

Во-первых, пока не удалось решить главную задачу - сформировать в кадровый резерв молодое компетентное поколение управленцев.

Статистическая диагностика возрастного состава кадрового резерва показывает, что средний возраст лиц, зачисленных в резерв на ключевые должности - 40 лет (рис.2.8).

Рисунок 2.8 - Возрастной состав лиц, зачисленных в резерв на ключевые должности ООО «Спортохоттовары»

Во-вторых, остается острой проблемой недостаточная эффективность использования кадрового резерва при замещении вакантных должностей. Основной причиной является несоответствие специалистов квалификационным требованиям к замещению имеющихся вакантных должностей. Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по общим темам, которые не пригодятся в практике. Кроме этого, проведенный кадровым управлением контроль за составлением и исполнением индивидуальных планов резервистами выявил, что самостоятельной подготовки явно недостаточно.

Еще один недостаток - это низкая ротация кадров. Чаще всего она происходит не в целях развития резерва, а по производственной необходимости. Анализ показал, что замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно.

Кроме того, внутренние источники задействовались менее чем на 50%, в то время как процесс адаптации менеджеров, принятых «со стороны», занимает продолжительное время, что приводит к снижению экономических показателей.

Однако, стоит отметить, что все названные недостатки работы с кадровым резервом вполне решаемы, путем внедрения новых методик работы с резервистами.

Таким образом, результаты деятельности ООО «Спортохоттовары» показали рост эффективности работы предприятия за последние 3 года. Анализируя персонал компании следует отметить, что в основном он состоит из молодых сотрудников ( до 35 лет) и уровень образования сотрудников повышается.

Следовательно, на предприятии имеется хороший кадровый потенциал, который позволяет сохранить целенаправленное развитие производственного предприятия, опытным коллективом, хорошими перспективами деятельности в рамках стратегии развития предприятия.

Для удержания и развития наиболее перспективных сотрудников с высоким профессиональным потенциалом, на предприятии формируется кадровый резерв. Кадровый резерв в организации формируется для замещения должностей административного руководства за счет оперативно-торгового персонала, поскольку вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» требует периода адаптации по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Реализация и дальнейшее совершенствование системы управления с кадровым резервом рассмотрим в следующей главе.

3. Управление кадровым резервом в ООО «Спортохоттовары»

3.1 Рекомендации по управлению кадровым резервом в ООО «Спортохоттовары»

С учетом того, что в настоящее время все сложнее становится найти стоящего профессионала, который сможет эффективно справляться с задачами, стоящими перед компанией, формирование кадрового резерва помогает существенно облегчить данную задачу. Исходя из планов развития ООО «Спортоохоттовары» необходимо поставить конкретные цели, которые должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам. Основные цели проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва представлены в табл.3.1.

Таблица 3.1 - Основные цели формирования и использования кадрового резерва

Цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Постоянное пополнение кадров руководителей	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста работников	Количество сотрудников с индивидуальными планами развития	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные планы развития
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации наиболее перспективных сотрудников	Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
	Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
	Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев

Для того, чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Учитывая это, целесообразно отметить ряд специальных мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки руководящих кадров предприятия и работу предприятия в целом.

В частности, представляется полезным следующее.

1. Привлечение в кадровый резерв молодых талантливых сотрудников

В целях совершенствования работы с кадровым резервом предлагаем провести конкурс «Молодой лидер», который позволил бы выявить молодых перспективных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и талантом руководителя для формирования резерва специалистов организации.

Разработана следующая схема выявления лидерского потенциала у сотрудников компании:

- тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт;

- отбор наиболее подходящих кандидатов;

- помещение участников в специально сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры); выявление лидеров;

- интервью с участниками для получения биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее; утверждение списка победителей.

Работа по проведению конкурса «Молодой лидер» включает в себя несколько этапов (Рис. 3.1)

Рисунок 3.1 - Схема проведения конкурса «Молодой лидер»

Алгоритм конкурса «Молодой лидер» включает:

- информирование сотрудников о проведении конкурса и условиях участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 35 лет, высшее образование; стаж работы на предприятии не менее 3 лет); сбор анкет и формирование группы участников;

- работа по составлению «идеальных профилей» руководителей различных направлений (техническое, финансовое, административно-хозяйственное и работа с клиентами);

- тестирование участников;

- отбор конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным профилям;

- проведение постдиагностических интервью с участниками, не прошедшими во второй тур конкурса;

- проведение деловых игр в подгруппах (второй этап конкурса);

- постдиагностические интервью с конкурсантами второго тура;

- определение победителей на основании результатов тестирования, деловых игр и интервью;

- составление индивидуальных психологических портретов на каждого участника;

- составление группового отчета, рекомендаций по перспективным направлениям развития компании в целом.

Каждое из направлений деятельности предприятия обладает своей спецификой.

Поэтому разработку так называемых «идеальных профилей» лидеров следует проводить по четырем направлениям: техническому, финансовому, административно-хозяйственному и по работе с поставщиками и потребителями.

Этап первый. Тестирование.

На первом этапе конкурса, кандидатам, предлагается пройти тестирование по двум психодиагностическим методикам - тесту «Профконсультант» и тесту «Индивидуальный деловой стиль».

Тест «Профконсультант» позволяет ответить на следующие вопросы:

В каком направлении продолжить обучение?

Как повысить квалификацию?

Как успешно построить карьеру, используя свои сильные качества и способности?

Как подготовиться к отбору на вакантную должность и пройти аттестацию?

Тест состоит из 3-х блоков:

Первый блок: оценка профессиональной мотивации (интересов). Включает формулировки, в которых выражены различные процессы трудовой деятельности.

На основании выбора тестируемым наиболее привлекательного занятия диагностируются мотивы (то, что побуждает выполнять работу), среди которых: интерес к процессу труда, творчество, помощь людям, служение, общение, включенность в команду, признание, руководство людьми, деньги, связи, здоровье, традиции.

Второй блок: оценка личностных особенностей. Блок состоит из 75 вопросов на выявление личностных качеств: интроверсия-экстраверсия; независимость-согласие; импульсивность-самоконтроль; эмоциональная стабильность-тревожность.

Третий блок: оценка уровня развития способностей (структуры интеллекта). Блок состоит из 72 вопросов, представляющих собой задания на определение уровня развития способностей, таких как: вычисления, лексика, эрудиция, зрительная логика, абстрактная логика, внимание.

Кроме того, выдается общий балл по данному блоку, отражающий средний показатель по всем шести факторам в совокупности - аналог «уровня умственного развития», который принято в нашем Центре интерпретировать как операциональный индикатор актуально достигнутого «уровня обучаемости и умственной работоспособности».

Первый и второй блоки предъявляются без ограничения времени, а на выполнение третьего блока отводится 40 минут (не более 1 минуты 20 секунд на одно задание). Общее время тестирования - 1-1,5 часа.

Отчет по результатам тестирования включает в себя следующую информацию:

- графический профиль, указывающий значения факторов по трем блокам;

- текстовые интерпретации (расшифровки результатов) по факторам;

- список сходных профессий;

- круговую диаграмму (наиболее свойственные респонденту профессиональные сценарии);

Комплекс снабжен несколькими версиями тестовых норм, которые применяются в зависимости от возраста испытуемого.

В основе теста «Индивидуальный деловой стиль» лежит 5 шкал:

- первая шкала - замеряет «увлеченность работой - отчуждение от работы» (менеджеру с высоким баллом по этой шкале свойственна пассивность, отсутствие интереса к своей работе, нежелание утруждать себя больше необходимого);

- вторая шкала - поиск средних решений, стремление к надежному среднему уровню (менеджер с высоким баллом по этой шкале удовлетворится средним результатом; он не хватает звезд с неба, но работает не хуже других);

- третья шкала - ориентация на создание дружеской атмосферы в коллективе, стремление всегда решать вопросы так, чтобы никто не остался обиженным, гуманное отношение к своим сотрудникам;

четвертая шкала - ориентация на высокий темп работы, высокий результат, достигаемый любыми средствами;

- пятая шкала - ориентация на создание у сотрудников мотивации на высокий результат, на совместную работу, взаимный контроль.

Этап второй. Деловые игры.

Специально сконструированные ситуации позволяют выявить тех молодых людей, которые в наибольшей степени соединяли бы в себе все черты лидерства.

Идеальный профиль лидера складывается из нескольких составляющих:

- организационное лидерство (умение распределять обязанности, планировать, контролировать и оценивать ситуацию);

- коммуникативное (умение структурировать инфор...