Проект информационной подсистемы для определения сбалансированных показателей и оценки реализации корпоративной стратегии развития организации
Разработка стратегической карты филиала ОАО "Россельхозбанк". Формирование групп показателей, позволяющих оценить эффективность деятельности и результат корпоративной стратегии банка. Анализ программных продуктов банка на основе разработанных критериев.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.09.2014 |
| Размер файла | 2,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Коэффициент отношения собственного капитала к уставному капиталу
Pдк6
К/УК
g6
Характеризует эффективность работы банка, значение коэффициента ниже единицы свидетельствует об отрицательной ликвидности банка.
Коэффициент отношения уставного капитала к обязательствам банка
Pдк7
УК/Об
g7
Отражает процент обязательств банка, покрываемый уставным капиталом банка.
Коэффициент резерва
Pдк8
Рс/Сз
g8
Определяет качество кредитного портфеля банка
где К - собственный капитал;
Ки - капитал иммобилизованный;
УК - уставный капитал;
Рс - резерв на возможные потери по ссудам.
Источником информации для этих данных является агрегированный баланс банка, а также банковская информационная система «Бисквит».
Величину чистой прибыли Ф5 можно получить из отчета о прибылях и убытках.
Рентабельность активов, приносящих доход Ф6 характеризует способность активов приносить прибыль, отражает эффективность управления банком и рассчитывается по формуле:
,
где Пб - Прибыль балансовая.
Источником информации для расчета данного показателя служат агрегированный баланс и отчет о прибылях и убытках.
Критерий доходности и рентабельности деятельности банка Ф7 рассчитывается следующим образом:
,
где - i-е относительные показатели критерия Ф7 (рассчитываются по таблице 6);
- i-е коэффициенты значимости (определяются экспертным методом путем присвоения удельных весов по степени значимости каждого относительного показателя Рдрi).
Таблица 5 - Расчет критерия доходности и рентабельности деятельности банка
|
Наименование показателя |
Условное обозначение |
Пор-к расчета |
Коэф-т значимости |
Роль показателя в оценке |
|
|
Коэффициент рентабельности активов |
Pдр1 |
Пб/В |
g1 |
Характеризует прибыльность активных операций банка |
|
|
Коэффициент рентабельности банка |
Pдр2 |
Пб/Д |
g2 |
Позволяет оценить прибыльность банка, долю прибыли в доходах |
|
|
Процентный спред |
Pдр3 |
Дпр/Араб - Рпр/Скл |
g3 |
С помощью спреда оценивается способность банка выполнять функцию посредника между вкладчиками и заемщиками, характеризует эффективность тарифной политики банка |
|
|
Коэффициент отношения расходов к валюте баланса |
Pдр4 |
Р/В |
g4 |
Характеризует величину расходов, приходящуюся на 1 рубль суммарных пассивов (активов). |
|
|
Уровень покрытия процентных расходов процентными доходами |
Pдр5 |
Дпр/Рпр |
g5 |
Отражает уровень покрытия процентных доходов процентными расходами |
|
|
Коэффициент отдачи собственного капитала |
Pдр6 |
Пб/К |
g6 |
Оценивает прибыль, приходящуюся на 1 рубль собственного капитала банка, определяет решение акционеров о размещении денежных средств в банке |
|
|
Коэффициент обслуживания клиентов в части услуг некредитного характера |
Pдр7 |
Дкч/Скл |
g7 |
Характеризует величину комиссионного вознаграждения банка, приходящуюся на 1 рубль суммарных средств клиентов, отражает эффективность тарифной политики банка. |
|
|
Коэффициент обслуживания клиентов по кредитным операциям |
Pдр8 |
Дпрч/Араб |
g8 |
Характеризует величину процентных доходов, приходящуюся на 1 рубль работающих активов, отражает эффективность тарифной политики банка |
|
|
Коэффициент доходности эмиссионной деятельности банка |
Pдр9 |
Дэ/К |
g9 |
Отражает надежность банка, так как, чем надежнее банк, тем выше может быть цена при размещении. |
где Д - суммарные доходы;
Дпр - процентные доходы;
Рпр - процентные расходы;
Скл - суммарные средства клиентов;
Р - суммарные расходы;
Дкч - чистый комиссионный доход;
Дпрч - чистый процентный доход;
Дэ - эмиссионный доход.
В качестве источников информации выступают агрегированный баланс, отчет о прибылях и убытках и банковская информационная система «Бисквит».
Нарастающая конкуренция на финансовом рынке, обостряемая приходом новых банков, заставляет банкиров при выборе методов конкурентной борьбы связывать успех деятельности с развитием бизнеса конкурентов, инвесторов, корпоративных клиентов. Таким образом становится очевидно, что анализ только финансовой составляющей снижает практическую ценность исследований. Поэтому переходим к разработке других групп показателей корпоративной ССП.
2.5.2 Клиентская составляющая
Стратегическими целями клиентской составляющей были выделены следующие: охват максимальной доли рынка среди предприятий агропромышленного сектора, удовлетворение клиента.
В данной перспективе предлагается использование следующих показателей эффективности достижения поставленной цели: доля рынка (К1), общий диапазон услуг[56] (К2), критерий конкурентоспособности услуг (К3), критерий имиджа банка[57] (К4). Все эти показатели представлены в таблице 6.
Доля рынка оценивается экспертным методом с привлечением как специалистов внутри банка, так и внешних консультантов, например, консалтинговых компаний. Такой способ расчета ведет к увеличению издержек, однако данный показатель является очень важным в виду его тесной взаимосвязи с реализацией государственного национального проекта «Развитие АПК».
Таблица 6 - Показатели клиентской составляющей ССП
|
№ п/п |
Наименование показателя |
Условное обозначение |
Единица измерения |
Роль показателя в оценке |
|
|
1 |
Доля рынка |
К1 |
% |
Является важнейшим показателем и отражает какую часть целевого сегмента рынка занимает банк. |
|
|
2 |
Общий диапазон услуг |
К2 |
% |
Показывает какой спектр услуг, предлагаемых банком, он оказывает по факту. |
|
|
3 |
Критерий имиджа банка |
К3 |
- |
Интегральная характеристика имиджа и деловой репутации банка |
|
|
4 |
Критерий конкурентоспособности услуг |
К4 |
- |
Отражает конкурентоспособность банковских услуг с точки зрения цена - качество. |
Для оценки общего диапазона услуг, предлагаемых банком, используется формула для определения признака предоставления услуги , являющегося своеобразным счетчиком количества оказанных услуг в разбивке по видам:
где - объем услуги по i-й услуге в j-й точке продаж за k-й период.
На основе данной формулы рассчитывает общий диапазон услуг оказываемых банком:
,
где - диапазон услуг, оказываемый банком, показывающий, какую долю продуктового ряда потребляют клиенты в j-й точке продаж. Чем выше показатель общего диапазона, тем более полный пакет услуг потребляют клиенты банка;
- общее количество услуг, входящих в продуктовый ряд банка.
Данный коэффициент позволяет отслеживать эффективность продвижения банковских продуктов (услуг).
Критерий имиджа банка рассчитывается по формуле:
,
где - i-е относительные показатели критерия К3 (рассчитываются по таблице 8);
- i-е коэффициенты значимости (определяются экспертным методом путем присвоения удельных весов по степени значимости каждого относительного показателя Риi).
Таблица 7 - Расчет критерия имиджа банка
|
Наименование показателя |
Условное обозначение |
Пор-к расчета |
Коэф-т знач-ти |
Роль показателя в оценке |
|
|
Имидж руководителя |
Pи1 |
Оценка в баллах |
m1 |
Отражает репутацию первого лица банка и является ключевым звеном успеха банка |
|
|
Состав учредителей, основных клиентов |
Pи2 |
Оценка в баллах |
m2 |
Является решающим показателем при выборе банка клиентами. |
|
|
Деловая активность |
Pи3 |
Оценка в баллах |
m3 |
Характеризует степень участия банка в социально-экономической жизни региона |
|
|
Обслуживаемый рынок |
Pи4 |
Оценка в баллах |
m4 |
Характеризует универсальность банка, ориентированного на обслуживание различных категорий клиентов |
|
|
Длительность работы на финансовом рынке |
Pи5 |
Оценка в баллах |
m5 |
Отражает устойчивость банка, указывая на приобретенный долголетний опыт работы |
|
|
Величина сети дополнительных офисов |
Pи6 |
Оценка в баллах |
m6 |
Характеризует размер финансовой организации, масштабы ее деятельности |
|
|
Культура обслуживания клиентов |
Pи7 |
Оценка в баллах |
m7 |
Характеризует уровень банка, его индивидуальность, деловую репутациию |
|
|
Профессионализм работников |
Pи8 |
Оценка в баллах |
m8 |
Является основополагающим фактором качества обслуживания клиентов |
|
|
Внешний вид персонала |
Pи9 |
Оценка в баллах |
m9 |
Характеризует культуру, дисциплину сотрудников и стиль банка |
|
|
Техническая оснащенность |
Pи10 |
Оценка в баллах |
m10 |
Отражает возможности банка для собственного развития, характеризует качество банковского обслуживания |
|
|
Здание, офис, прилегающая территория |
Pи11 |
Оценка в баллах |
m11 |
Характеризует надежность и престиж банка, указывает на долговременный ориентир его работы. |
Оценка в баллах представляет собой экспертную оценку, выставляемую группой экспертов, созданной как из специалистов банка, так и с привлечением независимых консультантов.
Критерий конкурентоспособности услуг К4 рассчитывается по формуле:
,
где - коэффициент качества. Способ расчета - оценка в балах. Характеризует способность банка предоставлять услуги высокого качества необходимого ассортимента, отражает эффективность его продуктовой политики.
- коэффициент стоимости. Способ расчета - оценка в балах. Отражает уровень стоимости банковских услуг. Эффективность его тарифной политики.
2.5.3 Составляющая бизнес-процессов
Ключевыми стратегическими целями в перспективе, связанной с совершенствованием внутренних бизнес-процессов компании мы выделили следующие: внедрение новых технологий, расширение линейки предлагаемых продуктов, повышение эффективности бизнес-процессов.
Оценка достижения поставленных стратегических целей будет проводиться с использованием следующих показателей: доходы от новых продуктов (БП1), величина прибыли на одного сотрудника (БП2), коэффициент затрат (БП3), коэффициент эффективности затрат на содержание аппарата управленческого персонала (БП4), отношение общего дохода банка к расходам, связанным с бизнес-процессами (БП5). Все эти показатели представлены в таблице 9.
Информацию о величине доходов от новых продуктов БП1 можно получить из бухгалтерской документации банка.
Величина прибыли на одного сотрудника БП2 рассчитывается по формуле:
,
где - прибыль балансовая;
- общее количество сотрудников.
Таблица 8 - Показатели составляющей бизнес-процессов
|
№ п/п |
Наименование показателя |
Условное обозначение |
Единица измерения |
Роль показателя в оценке |
|
|
1 |
Доходы от новых продуктов |
БП1 |
руб. |
Показывает какой доход получает организация от внедрения новых банковских продуктов. |
|
|
2 |
Величина прибыли на одного сотрудника |
БП2 |
руб. |
Показывает какая часть прибыли приходится на одного сотрудника. |
|
|
3 |
Коэффициент затрат |
БП3 |
- |
Позволяет оценить затраты банка, приходящиеся на 1 рубль прибыли. |
|
|
4 |
Коэффициент эффективности затрат на содержание аппарата управленческого персонала |
БП4 |
- |
Характеризует целесообразность затрат на содержание аппарата управленческого персонала, определяя эффективность принимаемых им управленческих решений. |
|
|
5 |
Отношение общего дохода банка к расходам, связанным с бизнес-процессами |
БП5 |
- |
Показывает какую часть затраты, связанные с осуществлением бизнес-процессов занимают в общем доходе банка. Отражает эффективность бизнес-процессов. |
Коэффициент затрат БП3 можно рассчитать по следующей формуле:
,
где - суммарные расходы (источник информации для расчета - отчет о прибылях и убытках).
Коэффициент эффективности затрат на содержание аппарата управленческого персонала БП4 рассчитывается с помощью следующего выражения:
,
где - расходы на содержание аппарата (источник информации - бухгалтерская документация)
Отношение общего дохода банка к расходам, связанным с бизнес-процессами можно рассчитать, используя следующую формулу:
,
где - суммарные доходы;
- расходы, связанные с бизнес-процессами.
Источником информации для расчета служит бухгалтерская документация.
2.5.4 Составляющая обучения и развития персонала
В качестве стратегических целей в перспективе роста и развития персонала были выделены: повышение квалификации персонала, удовлетворенность персонала.
Для измерения эффективности достижения поставленных целей предлагается использование следующих показателей: средняя величина заработной платы (П1), средняя величина премии (П2), индекс удовлетворенности персонала (П3), средние затраты на обучение одного сотрудника в квартал (П4). Все эти показатели представлены в таблице 10.
Источником информации о средней величине заработной платы П1, о средней величине премии П2, а средние затраты на обучение сотрудника в квартал П4 также может служить информация отдела кадров или бухгалтерии.
Таблица 9 - Показатели составляющей обучения и развития персонала
|
№ п/п |
Наименование показателя |
Условное обозначение |
Единица измерения |
Роль показателя в оценке |
|
|
1 |
Средняя величина заработной платы |
П1 |
руб. |
Отражает уровень доходов персонала. Является главным стимулом к работе и обучению. |
|
|
2 |
Средняя величина премии |
П2 |
руб. |
Отражает степень поощрения персонала за выполненную работу. Дополнительно мотивирует сотрудников. |
|
|
3 |
Индекс удовлетворенности персонала |
П3 |
- |
Отражает степень лояльности и приверженности персонала организации. |
|
|
4 |
Средние затраты на обучение одного сотрудника в квартал |
П4 |
руб. |
Показывает величину затрат организации на повышение квалификации сотрудников. |
Индекс удовлетворенности персонала П3 предлагается рассчитывать с помощью уже использованной ранее рейтинговой методики по формуле:
,
где - i-е относительные показатели индекса удовлетворенности персонала П3 (рассчитываются по таблице 11);
- i-е коэффициенты значимости (определяются экспертным методом путем присвоения удельных весов по степени значимости каждого относительного показателя Риндi).
Оценка в баллах по каждому относительному показателю проставляется каждым сотрудником банка в ходе анонимного анкетирования с определенной периодичностью (не реже, чем раз в квартал и не чаще одного раза в месяц).
Таблица 10 - Расчет индекса удовлетворенности персонала
|
Наименование показателя |
Условное обозначение |
Пор-к расчета |
Коэф-т значим-ти |
Роль показателя в оценке |
|
|
Удовлетворенность расположением места работы |
Pинд1 |
оценка в баллах |
l1 |
Характеризует удобство проезда к месту работы, что уменьшает количество причин ухода сотрудника. |
|
|
Удовлетворенность величиной заработной платой |
Pинд2 |
оценка в баллах |
l2 |
Отражает уровень материального благосостояния сотрудника, а следовательно его лояльность организации. |
|
|
Удовлетворенность материально-техническим обеспечением |
Pинд3 |
оценка в баллах |
l3 |
Отражает условия работы непосредственно на рабочем месте. |
|
|
Удовлетворенность инфраструктурой |
Pинд4 |
оценка в баллах |
l4 |
Отражает уровень благоустройства места работы и заботы руководства о персонале |
|
|
Удовлетворенность руководством |
Pинд5 |
оценка в баллах |
l5 |
Отражает уровень взаимопонимания и взаимоуважения с руководством. |
|
|
Удовлетворенность от выполняемой деятельности |
Pинд6 |
оценка в баллах |
l6 |
Показывает оптимальность подбора персонала по виду деятельности |
|
|
Удовлетворенность атмосферой в коллективе |
Pинд7 |
оценка в баллах |
l7 |
Отражает способность сотрудников эффективно взаимодействовать |
Таким образом стратегическую карту, разработанную в подразделе 2.4 можно дополнить и изобразить как стратегическую карту показателей. Это иллюстрирует рисунок 7.
Рисунок 7 - Стратегическая карта показателей КРФ ОАО «Россельхозбанк»
В ходе работы над вторым разделом автор пришел к следующим выводам:
- в Краснодарском региональном филиале ОАО «Россельхозбанк» система стратегического менеджмента развита недостаточно. Стратегические и краткосрочные цели организации несогласованны. Таким образом стратегические интересы организации приносятся в жертву в угоду выполнения краткосрочных целей;
- проявление недостаточного внимания к стратегическим целям привело к кризису, связанному с недостаточностью собственного капитала и отсутствием кредитных ресурсов, как следствие кредитная деятельность (приносящая основной доход) банка парализована;
- результатами кризиса стали снижение доходности, увеличение рисков, связанных с недостаточностью собственного капитала, отток клиентов;
- в ходе бесед с представителями управленческого аппарата было выяснено, что единого представления о стратегии развития нет, существует лишь общее понимание миссии;
- учитывая проблемы, связанные с реализацией стратегических целей в Краснодарском филиале ОАО «Россельхозбанк», автором был сделан вывод о необходимости внедрения сбалансированной системы показателей в деятельность организации;
- формализуя стратегию и опираясь на результаты бесед с представителями управленческого аппарата банка, были сформированы восемь стратегических целей организации по четырем составляющим ССП, была разработана стратегическая карта КРФ ОАО «Россельхозбанк», разработаны группы показателей, которые по мнению автора наиболее адекватно измеряют степень достижения поставленных целей;
- в рассматриваемой организации существует возможность реализации предлагаемой модели ССП с помощью существующих средств информатизации;
- каскадирование ССП является довольно длительным процессом, связанным с осуществлением постоянных изменений в организации. Учитывая временные рамки разработка модели сбалансированной системы показателей в рамках данного дипломного проекта возможна только для корпоративного уровня стратегии.
3. Выбор программного продукта для вычисления сбалансированных показателей и оценки реализации корпоративной стратегии развития КРФ ОАО «Россельхозбанк»
3.1 Формирование требований КРФ ОАО «Россельхозбанк» к программному продукту, реализующему ССП
Для того чтобы разработанная модель сбалансированной системы показателей заработала как инструмент оценки достижения стратегических целей, да и вообще имела ценность для организации необходимо обеспечить ее внедрение в существующую информационную систему на базе одного из программных продуктов, реализующих ССП. С этой целью необходимо сформулировать и выдвинуть требования к данному программному продукту, позволяющие эффективно внедрить разработанную модель ССП в КРФ ОАО «Россельхозбанк», провести анализ программных продуктов, реализующих ССП в организации, затем на основе сформулированных требований разработать критерии выбора наиболее подходящего инструмента внедрения и собственно осуществить выбор[58]. Наглядно данная последовательность показана на рисунке 8.
Рисунок 8 - Последовательность выбора программного продукта, реализующего ССП в КРФ ОАО «Россельхозбанк»
В соответствии с разработанной моделью сбалансированной системы показателей и существующими средствами автоматизации сформулируем требования Краснодарского регионального филиала ОАО «Россельхозбанк», предъявляемые к программному продукту, реализующему ССП и сведем их в таблицу 11.
Таблица 11 - Требования организации к программному продукту
|
№ п/п |
Требование |
Описание |
|
|
1 |
Возможность интеграции с существующей информационной системой |
Необходимо обеспечить возможность совместного эффективного функционирования банковской информационной системы ИБС «Бисквит» и внедряемого продукта. Таким образом будет получена возможность автоматического получения данных для расчета показателей, включенных в модель. То есть должна поддерживаться возможность автоматической загрузки данных в систему из структурированных электронных источников (базы данных: Oracle, MS SQL Server и другие, а также файлы Excel, DBF, текстовые файлы) по определенному расписанию. Пользователь должен получить возможность обновлять данные показателей, а также определять регламент ввода этих данных. Это в свою очередь обеспечит своевременность вводимых данных. Внедряемый программный инструмент должен стать частью корпоративной информационной системы. |
|
|
2 |
Поддержка сетевых технологий и возможность реализации ССП для территориально распределенной организации |
Так как Краснодарский региональный филиал ОАО «Россельхозбанк» является территориально распределенной организацией, то во внедряемом программном продукте должна быть предусмотрена поддержка сетевых технологий. Таким образом будет обеспечен доступ дополнительных офисов к ССП филиала. Также должна быть предусмотрена возможность каскадирования ССП до уровня подразделений в рамках единой системы. |
|
|
3 |
Масштабируемость |
В условиях динамичного развития сети дополнительных офисов и расширения самого филиала необходимо отметить, что внедряемый программный продукт должен быть хорошо масштабируем, то есть поддерживать подключение новых пользователей. |
|
|
4 |
Гибкость настройки |
Необходимо обеспечить возможности свободной настройки организационной иерархии банка, составляющих ССП, стратегических целей и показателей. Таким образом в будущем можно будет реализовывать любую методологию оценки эффективности организации, основанную на анализе показателей, что позволит определять эффективность как банка в целом, так и отдельных бизнес-направлений. |
|
|
5 |
Высокие характеристики визуализации |
Так как разработанная модель ССП прежде всего выступает в качестве «приборной панели», позволяющей быстро и в удобной форме представить данные о состоянии реализации стратегии для высшего руководства, то большое значение приобретает формат представления данных. Внедряемый программный продукт должен иметь широкие и гибкие графические возможности для отображения стратегических карт и панелей показателей эффективности, либо различных настраиваемых видов одних и тех же стратегических карт, для определенных групп пользователей. |
|
|
6 |
Возможность формирования отчетов |
Во внедряемом программном продукте должна быть предусмотрена возможность создания отчетов, которые могут быть экспортированы в любые офисные приложения (MS Word, MS PowerPoint и т.д.). Это существенным образом повысит ценность получаемых данных с точки зрения аналитики. |
|
|
7 |
Простота в использовании |
Несмотря на то, что к внедряемому программному продукту предъявляются довольно серьезные требования по функциональности, интерфейс программы должен быть прост и понятен. Несомненно дружественный интерфейс программы в современном мире играет непоследнюю роль. |
|
|
8 |
Разграничение прав доступа |
В целях безопасности необходимо реализовать разграничение прав доступа к системе отдельными пользователями. Пользовательские права должны устанавливаться как индивидуально (например, для руководства), так и для группы (например, для всех сотрудников какого-нибудь отдела). |
|
|
9 |
Необходимость технической и консалтинговой поддержки |
В условиях слаборазвитой системы стратегического управления, а также отсутствия специалистов, имеющих опыт внедрения ССП, организации несомненно понадобятся консультационные услуги фирмы, продвигающей внедряемое программное средство. Также потребуется техническая поддержка, кроме того необходимо будет обучить системных администраторов работе в новой системе. |
3.2 Анализ программных продуктов, реализующих систему сбалансированных показателей в организации
В задачи данного исследования входит выбор наиболее подходящего программного продукта для разработки и внедрения модели сбалансированной системы показателей в Краснодарском региональном филиале ОАО «Россельхозбанк». Для решения данной задачи был произведен анализ программных продуктов, реализующих ССП в организации.
В рамках данного анализа были исследованы следующие программные продукты:
- Cognos Metrics Manager;
- Geac Performance Management;
- Pbviews;
- Aris BSC;
- SAP Strategic Enterprise Management;
- Oracle Balanced Scorecard;
- Hyperion Performance Scorecard
- 1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная система показателей;
- Business Studio 2.0 Professional;
- QPR Scorecard.
Опишем основные функциональные возможности и отличительные особенности этих программных продуктов. Затем проведем сравнительную характеристику функциональности данных продуктов.
Cognos Metrics Manager
Сбалансированная система показателей, реализованная в Cognos Metrics Manager, была разработана, как динамическое решение сбалансированной системы показателей, которое позволяет организациям контролировать, анализировать и описывать каждый уровень бизнеса. Используя Cognos Metrics Manager, сотрудники компании могут определять приоритетные задачи, ориентируясь на основную стратегическую линию компании, а также осуществлять контроль требуемых показателей.
Cognos Metrics Manager входит в состав пакета приложений Cognos Series 7 и, таким образом, дает специалисту, принимающему решение, ряд определенных функциональных возможностей Cognos Series 7, включая визуализацию, отчеты и анализ.
Программный продукт обладает следующими функциональными возможностями:
- Упрощенное, гибкое создание показателей. Системное меню администратора позволяет определить все параметры показателей: пороговые значения, отраслевые показатели, определение источника данных, имена контактов и URL-адреса для дополнительной информации в любом формате.
- Cognos Metrics Manager совместим с пакетом приложений BI системы Cognos Series 7.
- Упрощенный доступ к данным.
- Встроенные аналитические инструменты.
- Создание HTML-диаграмм для отображения связей между показателями.
- Возможность создания динамических диаграмм.
- Возможность контроля работы самой системы Cognos Metrics Manager. Показывает, как приложения используются на предприятии.
- Система Metrics Watch List. При изменении какого-либо показателя пользователь получает соответствующее уведомление об этом по электронной почте или на "карманный компьютер".
- Возможность создания PDF-файлов с отображением всех диаграмм, показателей, отчетов или детальных описаний ССП.
- Возможность настройки вида ССП каждым конечным пользователем.
- Пятиступенчатая градация индикаторов показателей.
Проанализировав функциональные возможности Cognos Metrics Manager, можно сделать вывод, что данный программный продукт представляет собой мощное средство для разработки и внедрения сбалансированной системы показателей
Geac Performance Management
Программный продукт Geac Performance Management является системой бюджетирования, планирования и управленческого анализа. Одной из функций данного программного обеспечения является Strategy Management, реализующая Сбалансированную систему показателей.
Данный программный продукт обладает следующими функциональными возможностями:
Планирование
- Поддерживает различные методологии/программы управления (Balanced Scorecard, Six Sigma, Hoshin, EVA)
- Стратегия оценивается по крайней мере по 4 различным перспективам. Возможность создания и определения дополнительных перспектив при необходимости.
- Позволяет определять стратегические задачи по крайней мере для одной перспективы.
- Позволяет явно связывать показатели по крайней мере с одной стратегической задачей.
- Позволяет определять количественные задачи с лимитом времени для показателей.
- Позволяет связывать и графически представлять стратегические задачи в виде набора причинно-следственных отношений, который при необходимости можно быстро изменять и редактировать.
- Позволяет создавать описательную документацию для каждого элемента ССП.
- Явно определяет связь между проектами, необходимыми для выполнения стратегических задач, и соответствующими стратегическими задачами.
Визуализация данных
- Возможность отображения текущей информации для каждого показателя эффективности.
- Позволяет персонализировать оценку эффективности (например, красный, желтый, зеленый), а также оформлять отчеты в виде служебной записки с приведением количественных данных.
- Понятное графическое представление оценки фактических результатов по сравнению с поставленными задачами, которое может быть настроено для каждого конечного пользователя.
Анализ данных
- Пользователь сам определяет порог допустимых отклонений, при это порог допустимых отклонений может быть многоуровневым.
- Основной тренд (представленный, например, в виде пиктограммы), и непрерывный анализ тренда (через платформу Geac Performance Management).
- Сравнение фактических результатов с многочисленными целями/отраслевыми показателями.
- Возможность углубления (drill down) от итоговых данных для проведения подробного анализа.
- Детальное описание показателей, в т.ч. название, описание, формат, требуемое направление значений, т.е. является ли большее значение показателя положительным или отрицательным фактором; количественные характеристики целей для определенного времени и определенного подразделения, время начала процесса, продолжительность, частотность, ответственное лицо, источник данных, текущее значение, свойства, определяемые пользователем, основные замечания и прикрепленные файлы.
- Визуальная связь между показателями.
- Безопасное функционирование и просмотр данных.
- Составление отчета ответственным лицом.
Pbviews
Программный продукт pbviews относится к классу систем бизнес-аналитики и наряду с другими управленческими методиками реализует Сбалансированную систему показателей.
- Данный программный продукт обладает следующими функциональными возможностями:
- Возможность оценки деятельности компании с использованием настраиваемых цветных индикаторов.
- Возможности расширенного анализа данных (drill down).
- Возможность просмотра и распечатки отчетов прямо из интерфейса программы.
- Интегрированная система электронной почты.
- Система оповещения ответственных лиц об изменении данных с помощью электронного уведомления.
- Возможность просмотра и сравнения фактических данных с планируемыми и с отраслевыми показателями.
- Возможность отображения данных в режиме презентации.
- Автоматическая модернизация программного обеспечения.
- Неограниченное число поддерживаемых объектов (высокая масштабируемость программы).
Aris BSC
Программный продукт ARIS BSC - это управленческая система, предназначенная для руководителей, аналитиков, сотрудников отделов финансового контроля и IT-специалистов. Данный продукт позволяет представить стратегические планы в виде показателей, описывающих деятельность компании. В основе данной системы лежит технология Сбалансированной cистемы показателей - ССП.
Программный продукт обладает следующими функциональными возможностями:
- Возможность создания прототипов корпоративной ССП.
- Совместимая архитектура ССП, целей, ключевых показателей эффективности и источников данных на всех корпоративных уровнях.
- Возможность определения измерений и структуры ССП.
- Возможность анализа причинно-следственных связей и определения оптимального уровня отдельных показателей и процессов.
- Запись и анализ фактических данных и плановых показателей для ключевых показателей эффективности ССП.
- Составление отчетов и проведение анализа для консолидации информации и осуществления контроля за эффективной деятельностью компании.
- Использование веб-ссылок для передачи стратегических проектов руководству и отслеживания предпринятых действий по реализации стратегических задач.
- Использование интерфейса Excel при работе с приложениями (например, Хранилищами данных).
- Библиотека готовых шаблонов Aris.
- Интеграция с существующими моделями процессов, моделями Хранилищ данных и интерфейсами к приложениям IDS Scheer Process Performance Management (управление эффективностью деятельности предприятия) и Aris ABC.
SAP Strategic Enterprise Management
SAP SEM состоит из пяти компонентов, интегрированных друг с другом с помощью метаданных и прикладных данных:
- SEM-BPS - Связь стратегического планирования и моделирования с оперативным планированием и бюджетированием
- SEM-BIC - Автоматический сбор внешней и внутренней информации, необходимой для принятия решений
- SEM-BCS - Ускорение внешней и внутренней консолидации
- SEM-CPM - Сбалансированная система оценок и Пульт управления для мониторинга эффективности и реализации стратегий на основе ключевых показателей эффективности
- SEM-SRM - система связи с акционерами, интегрированная в программное обеспечение стратегического управления предприятием. Система позволяет осуществлять передачу данных и рассылку отчетов.
Благодаря используемой SAP прикладной архитектуре, так называемой архитектуре Business Framework, в случае необходимости компоненты могут заменять друг друга.
Программный продукт SEM-CPM реализует Сбалансированную систему показателей и обладает следующими функциональными возможностями:
- Поддержка поиска, анализа, предоставления и правильного использования внешней неструктурированной информации в процессе стратегического планирования.
- Функции планирования деятельности компании с использованием методов из областей многомерного моделирования и анализа, динамических свойств системы и процессно-ориентированного управления.
- Моделирование стратегических сценариев, а также определение количественных данных и оценка этих сценариев как базы для стратегического управления предприятием.
- Функциональность для отображения и определения количественных данных корпоративной стратегии, а также для перевода стратегических целей в плановые значения.
- Осуществление контроля за деятельностью предприятия с помощью ключевых показателей эффективности ССП.
- Интеграция всех компонентов SAP SEM благодаря использованию общей базы данных SAP SEM.
- Поддержка OLAР-технологий в Хранилище данных (SAP BW), а также оптимизация структуры данных для проведения анализа.
Oracle Balanced Scorecard
Данный продукт является частью комплекса аналитических приложений Strategic Enterprise Management (SEM).
Oracle Balanced Scorecard является инструментом стратегического управления компанией. Он позволяет контролировать эффективность деятельности с помощью ключевых показателей эффективности по 4 измерениям: финансовое, клиенты, внутренние процессы и рост и обучение.
Программный продукт Oracle Balanced Scorecard обладает следующими функциональными возможностями:
- Программа просмотра на основе веб-технологий.
- Трехуровневая архитектура системы: клиентский слой (слой представления), промежуточный слой, или уровень сервера приложений и третий слой базы данных Oracle.
- Мастер ключевых показателей эффективности. Конечный пользователь может настраивать отображение показателей в удобном для себя виде.
- Поддержка интерфейса прикладного программирования JavaMail и различных стандартных протоколов (например, IMAP).
- Информационные окна ключевых показателей эффективности позволяют вводить, а затем отображать на экране дополнительную (качественную) информации для любого количественного показателя. Данная информация может быть следующего характера: качественная оценка данного KPI, комментарий общего характера, отношение данного KPI к корпоративной стратегии, объяснение определения показателя, объяснение формулы, по которой вычисляется данный KPI; ответственное лицо, предпринимаемые действия.
- Безопасность на уровне ключевых показателей эффективности (3 уровня защиты).
- Многоязыковая поддержка.
- Утилита PS/SQL Loader (загрузчик) для пакетной обработки данных.
Hyperion Performance Scorecard
Программный продукт Hyperion Business Performance Management Suite состоит из 6 приложений, предназначенных для управления системами бюджетирования, планирования, составления прогнозов, консолидации, составления отчетов и бизнес-моделирования:
- Hyperion Performance Scorecard (Сбалансированная система показателей)
- Hyperion Business Modeling (бизнес-моделирование)
- Hyperion Planning (планирование)
- Hyperion Financial Management (управление финансами)
- Hyperion Enterprise (консолидация)
- Hyperion Pillar (бюджетирование)
Одним из приложений данного программного продукта является Hyperion Performance Scorecard, реализующее Сбалансированную систему показателей. Hyperion Performance Scorecard обладает следующими функциональными возможностями:
- Возможности отображения стратегических задач, отображения причинно-следственных отношений, отслеживания стратегических проектов, системы оповещений и составления отчетов.
- Поддержка большинства управленческих методик (в т.ч. Balanced Scorecard, Stern Stewart's Integrated EvaТ Scorecard).
- Возможность отслеживания результатов работы, выполненной сотрудниками, с помощью карт отчетности (accountability map).
- Интегрированная система передачи информации (интеграция с почтовыми системами).
- Каскадная структура ССП на основе веб-технологии (стратегия отображается каскадно, т.е. сначала отображаются стратегические цели, под ними тактические, и т.д. и каждый сотрудник видит как его задачи соотносятся с общей корпоративной стратегией).
- Возможности визуализации и анализа данных и составления отчетов.
«1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная система показателей»
Программный продукт «1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная система показателей» разработан на платформе «1С:Предприятие 8» и реализует метод Balanced Scorecard (BSC) для оперативного управления стратегическим развитием компании.
Основное назначение продукта - построение сбалансированной системы показателей компании.
Такая система позволяет выбрать оптимальный набор показателей для оценки эффективности работы организации с учетом поставленных целей.
Функциональные возможности:
- Построение сбалансированной системы показателей компании.
- Анализ достижения стратегических целей компании, исходя из фактических значений ключевых показателей компании.
- Балансировка системы показателей с целью определения эффективных параметров системы управления.
- Визуальный редактор позволяет просто и наглядно редактировать различные диаграммы: целей, показателей, мероприятий и т. д.
- Хранение истории и отслеживание динамики изменения ключевых показателей.
Business Studio 2.0 Professional
Business Studio -- система бизнес-моделирования, позволяющая компаниям ускорить и упростить развитие своей системы управления, внедрение системы менеджмента качества.
Основные решаемые задачи:
- Формализация стратегии и контроль ее выполнения;
- Моделирование и оптимизация бизнес-процессов, организационной структуры;
- Формирование и распространение регламентирующей документации (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции, описание документооборота) среди сотрудников.
Функциональные возможности:
- Формализация и контроль выполнения стратегии;
- Моделирование и оптимизация бизнес-процессов;
- Проектирование организационной структуры и штатного расписания;
- Формирование и распространение регламентирующей документации;
- Построение системы менеджмента качества;
- MetaEdit: Редактор классов и параметров. Позволяет осуществить глубокую настройку системы под потребности компании.
- Разграничение прав доступа пользователей к справочникам системы, к показателям KPI.
- Обеспечение совместной работы над одной бизнес-моделью команды специалистов в рамках одной сети или в режиме off-line.
QPR Scorecard
QPR Scorecard является частью управленческой информационной системы QPR Collaborative Management, которая позволяет контролировать деятельность предприятия, анализировать его эффективность по ключевым показателям, а также управлять бизнес процессами предприятия.
В данную управленческую информационную систему входят:
QPR ScoreCard - используется для моделирования любых систем показателей:
- сбалансированные системы показателей (ССП);
- системы показателей по методике оптимизации бизнес процессов «6 Сигм»;
- системы менеджмента качества процессов (СМК);
- системы управленческих показателей (КПЭ, KPI);
- системы операционных показателей;
- системы оценки деятельности и мотивации персонала и т.д.
QPR ProcessGuide - система управления бизнес процессами предприятия, позволяющая:
- описывать, документировать и управлять бизнес процессами;
- разработать организационную структуру;
- связать должностные инструкции с ресурсами;
- найти «узкие места» процессов для последующей модификации и улучшения.
QPR Portal - Предназначен для работы пользователей в web портале QPR и позволяет:
- анализировать качество бизнес процессов по показателям;
- создавать и управлять планами действий, документами, уведомлениями по e-mail;
- создавать онлайн отчеты и презентации;
- настроить персональный интерфейс.
QPR FactView - основным назначением QPR FactView является решение следующих задач:
- анализ данных;
- построение аналитических приложений;
- создание информационно-аналитических порталов.
Функциональные возможности:
- разработка многосторонней системы управления эффективностью предприятия, спроектированной по требованиям организации;
- моделирование системы показателей в том виде, в каком необходимо их представить, отражающих терминологию и необходимую нотацию предприятия;
- предоставление каждому пользователю доступ к собственной информации, за которую он несет ответственность;
- упрощенная ориентация среди элементов модели;
- интегрирование с существующими информационными системами предприятия с целью автоматизации ввода данных;
- позволяет создавать целевые и критические значения (нормы) для каждого показателя;
- позволяет настроить систему информирования по электронной почте о происходящих событиях;
- позволяет анализировать работу организации с помощью отчетов и диаграмм;
- позволяет персонализировать интерфейс, внешний вид диаграмм и сообщений различными способами;
- позволяет динамически отображать достижение плановых и критических значений показателей;
- позволяет создавать информационные онлайн-буклеты, используемые при проведении плановых встреч руководящего состава предприятия. Информационные буклеты позволяют быстро сфокусироваться на возникающих проблемах и таким образом помогают ускорить процесс принятия решения;
- позволяет отображать и анализировать показатели с помощью автоматически вычисляемых коэффициентов корреляции между показателями, на основании исторических данных;
- позволяет постоянно отслеживать точность регулировки взаимосвязей показателей на основе консолидированных фактических данных организации, с целью минимизации общих усилий;
- позволяет визуально представлять полный набор показателей с отображением факторов корреляции показателей с общей стратегией;
- позволяет отображать модель сбалансированных показателей и вводить данные с помощью стандартных Web-браузеров, таких как Internet Explorer или Netscape;
- трехзвенная Web-архитектура QPR ScoreCard обеспечивает совместную, быструю и надежную рабочую среду;
- руководство может использовать Web-браузер в качестве инструмента мониторинга текущего состояния всего предприятия.
В таблице 12 представлена сравнительная характеристика функциональности программных продуктов, реализующих ССП в организации.
Таблица 12 - Сравнительная характеристика функциональности программных продуктов, реализующих ССП в организации
|
Программный продукт, реализующий сбалансированную систему показателей |
Cognos Metrics Manager |
Geac Performance Management |
Pbviews |
Aris BSC |
SAP Strategic Enterprise Management |
Oracle Balanced Scorecard |
Hyperion Performance Scorecard |
1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансир. система показателей |
Business Studio 2.0 Professional |
QPR Scorecard |
|
|
Сравнительные характеристики |
|||||||||||
|
1 Возможность формализации стратегии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1 Определение стратегических целей и их подробная характеристика |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
|
|
1.2 Установление причинно-следственных связей между стратегическими целями |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
|
|
1.3 Возможность установления корреляционной зависимости целей |
нет |
нет |
нет |
нет |
нет |
нет |
нет |
нет |
нет |
да |
|
|
1.4 Разработка стратегической карты |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
|
|
2 Структура ССП |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1 Возможность разработки дополнительных перспектив ССП |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
|
|
2.2 Возможность разработки любых ключевых показателей в составе перспектив ССП |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
|
|
2.3 Возможность разработки дополнительных показателей по другим методикам, выходящим за рамки ССП |
нет |
да |
нет |
нет |
да |
нет |
да |
нет |
да |
да |
|
|
2.4 Библиотека готовых шаблонов |
нет |
нет |
нет |
да |
нет |
нет |
нет |
нет |
нет |
да |
|
|
3 Анализ данных |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1 Возможность установки нормативных значений, отраслевых, критических. |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
|
|
3.2 Предоставление детальной информации по каждому показателю |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
|
|
3.3 Возможность построения диаграмм по каждому показателю |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
да |
|
|
3.4 Возможность построения отчетов |
да |
да |
да |
да |
да |
Подобные документы
Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.
курсовая работа [261,2 K], добавлен 24.05.2017Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.
курсовая работа [119,6 K], добавлен 05.03.2014Сущность, структура, методики формирования корпоративной культуры. Оценка ее влияния на организационную деятельность фирмы. Изучение стратегии управления персоналом. Система корпоративных норм отделения Сберегательного банка, разработка путей ее развития.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 13.10.2010Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.
курсовая работа [755,1 K], добавлен 21.05.2013Разработка стратегии банка: миссия, видение, виды стратегий. Факторы, влияющие на успех деятельности финансового учреждения, контроль за достижением поставленных целей. Ключевые моменты стратегии развития исследуемого банка, оценка ее эффективности.
курсовая работа [541,8 K], добавлен 02.12.2014Оценка различий в моделях организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и РФ. Рекомендации о заимствовании практик из австрийской модели организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в российские компании.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 30.11.2016Стратегия коммерческого банка и факторы, влияющие на успех его деятельности. Разработка стратегии коммерческого банка на примере ОАО "Сбербанк". Миссия, видение и виды стратегий. Контроль за достижением поставленных целей. Итоги реализации стратегии.
курсовая работа [337,5 K], добавлен 17.04.2015Разработка кадровой стратегии предприятия ООО "ТНГ Групп" на основе изучения организации и проведения анализа. Определение цели, сущности и значения кадровой стратегии организации и разработка предложений по повышению её эффективности в условиях кризиса.
дипломная работа [145,6 K], добавлен 08.12.2010Разделы корпоративной стратегии по Г.Б. Клейнеру и связанные с ними риски. Методы анализа среды организации (SWOT, SNT, STEEPV, STEPL) как условие снижения риска реализации стратегии. Матрица стратегических направлений развития организации с учетом риска.
презентация [268,6 K], добавлен 30.09.2016Функциональные подходы к разработке корпоративной стратегии. Продуктово–маркетинговая стратегия. Стратегия использования потенциала персонала предприятия. Производственная, финансовая, технологическая и инновационная стратегии развития менеджмента.
курсовая работа [238,6 K], добавлен 08.02.2009Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 18.10.2016Анализ показателей деятельности ОАО "Тольяттинский завод железобетонных изделий". Маркетинговый анализ рынка железобетонных изделий. Формирование рыночной стратегии предприятия, разработка и экономическое обоснование мероприятий по ее реализации.
курсовая работа [528,8 K], добавлен 01.02.2014Понятие эффективности деятельности организации и структура корпоративной культуры. Эффективность деятельности организации и корпоративная культура в АО "Норильск Авиа" и ЗАО "Крок инкорпарейтед". Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.
дипломная работа [321,0 K], добавлен 24.08.2017Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 14.08.2017Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 01.01.2014Понятие стратегии, формулирование и выбор альтернатив, правила и процедура разработки, выстраивание стратегической пирамиды. Выявление сильных и слабых сторон стратегии, анализ внешней и внутренней среды организации и оценка экономической эффективности.
дипломная работа [237,9 K], добавлен 03.08.2009Системное и функциональное моделирование деятельности ОАО "Новосибирскэнергосбыт". Анализ внешней и внутренней среды организации. SWOT-анализ и разработка стратегических направлений работы предприятия. Формирование системы сбалансированных показателей.
дипломная работа [1,6 M], добавлен 06.06.2014Изучение функционального подхода к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности. Цели и критерии производственной стратегии. Особое значение "стратегии человеческого фактора" и финансовых стратегий.
курсовая работа [42,4 K], добавлен 21.09.2010Подходы к разработке стратегии развития организации, методический инструментарий стратегического менеджмента. Анализ результативных показателей деятельности организации в ретроспективном периоде. Разработка основных стратегических альтернатив развития.
дипломная работа [709,1 K], добавлен 23.03.2019Анализ развития отрасли электросвязи, организационно-экономическая характеристика предприятия, динамика основных показателей деятельности. Анализ внешней и внутренней среды, обоснование и разработка конкретных мероприятий реализации стратегии развития.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 29.05.2010
