Анализ применения теорий мотивации на практике в ООО "СМОК"

2008г. в %

к 2006г.

Менее 1 года

2

1

1

50,0

1-3 года

2

1

1

50,0

3-5 лет

6

5

5

83,3

5-10 лет

3

4

4

133,3

10-20 лет

3

3

3

100,0

Свыше 20 лет

-

-

-

-

Из таблицы видно, что численность персонала со стажем работы 5-10 лет увеличилась на 33,3%, а численность персонала со стажем работы 3-5 лет уменьшилась на 26,7%.

Таблица 9 - Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов ООО «СМОК»

Показатели	2006г	2007г	2008г	2008г в % к 2006г
Среднегодовая численность работников, чел.	16	14	14	93,3
Фактически отработано, чел.-ч	32256	22528	31920	99,0
Выработка среднегодовая одним работником, чел.-ч	2150	2048	2280	106,0
Произведено продукции (оказано услуг) в текущих ценах, тыс.руб.	-	-	-	-
Денежная выручка, тыс.руб.	43556	35512	29339	67,4
Полная себестоимость, тыс.руб.	42253	33592	27409	64,9
Прибыль, тыс.руб.	1303	1920	1930	148,1
Производительность труда:	-	-	-	-
часовая, руб./чел.-ч	1350,32	1576,35	919,1	68,1
годовая, тыс.руб./чел.	2903,13	3228,36	2095,6	72,2
Коэффициент рентабельности персонала	86,87	174,55	137,86	158,7

Из таблицы видно, что часовая производительность труда понизилась на 31.9%, а годовая производительность труда понизилась на 27,8%. Коэффициент рентабельности персонала в 2008г. на 58,7% больше чем в 2006г.

После проведённого анализа можно сделать вывод:

1) Среднесписочная численность персонала в 2008г. уменьшилась на 6,7% или на 2 человека по сравнению с 2006г. Это говорит о достаточно хорошей стабильности персонала ООО «СМОК».

2) Большую численность составляют работники в возрасте 31-40 лет. Численность работников в 2008г. в возрасте 41-50 лет увеличилась на 33,3 % по отношению к 2006г.

3) Численность персонала с среднеспециальным уровнем образования уменьшилась на 26,7%, а численность персонала с высшим образованием уменьшилась на 21,1%.

2.3 Анализ возможности применения теорий мотивации в практике управления ООО «СМОК»

Все теории мотивации были разработаны исходя из анализа данных, полученных эмпирическим путем. Исследователи изучали мотивацию работников различных профессий и различного по содержанию труда.

Так, рационально-экономическая модель базируется на исследованиях Фредерика Тейлора. Он предложил разделить работу на отдельные узкоспециализированные задания, и установить жесткую связь между величиной заработной платы и качеством выполнения работы. Узкая специализация определяет монотонный характер работы, хотя и влечет за собой увеличение выработки, а при сдельной оплате труда увеличивается заработная плата.

Социальная модель явилась результатом Хавторнских исследований, одним из участников которых был Э. Мэйо. Работницы, собирающие телефонные реле, выполняли рутинную работу, состоящую из повторяющихся операций, следовательно значение социальных потребностей как фактора мотивации для них было особенно велико. Герцберг проводил исследования труда бухгалтеров и инженеров, а эту категорию работников интересовало продвижение по службе и ответственность.

Каждое исследование получило разный результат и утверждать, что на практике нужно применять ту или иную модель было бы неверным.
Из всего этого можно сделать один важный методологический вывод: характер работы, отсутствующие в нем элементы для гармоничного развития личности, и являются определяющими факторами мотивации.

Чтобы применить на практике ООО «СМОК» теории мотивации нужно определить характер работы персонала организации и посмотреть насколько целесообразна установленная система оплаты труда.

Характер работы таков, что предполагает постоянное взаимодействие с коллегами, клиентами, поиск индивидуальных подходов к каждой личности, следовательно потребности социального характера для продавца могут быть полностью удовлетворены.

Установленная система оплаты труда «процент от продаж» стимулирует продавцов к увеличению объема реализации, если для них в работе важна именно ее оплата. Увеличение объема продаж возможно лишь при более внимательном отношении к клиенту, совершенствовании способов взаимодействия с ним. То есть за счет взаимоотношений с другими людьми. Налицо тесная взаимосвязь в удовлетворении социальных и экономических потребностей. Остается нераскрытым вопрос: есть ли реальные возможности для удовлетворения потребностей роста?

Необходимость постоянных контактов продавцов с клиентами приводит к тому, что продавец получает большой опыт в общении, базу данных для анализа промахов и удачных моментов, и на основе своих наблюдений может выработать стратегию общения с клиентами. Следствием удачно выбранной стратегии и тактических подходов может быть получение признания и авторитета. Из вышеизложенного следует вывод: работа продавца происходит в двух полях: социальном и экономическом. Причем, они находятся в тесной взаимосвязи, так как успех на первом поле является определяющим фактором успеха на втором. А успех может быть достигнут за счет профессионального роста и коммуникабельности работника.

Таким образом, характер работы позволяет удовлетворять все уровни потребностей, которые для данного индивида являются насущными в данный момент. Очень важно отметить, что мотивация - это не только забота менеджера, работник должен сам анализировать свою работу, искать в ней способы удовлетворения значимых для него потребностей. Менеджер должен быть в курсе потребностей своих подчиненных, но знать их точно не может в силу своей занятости, большого объема и разнообразного характера выполняемой работы.

Изучение потребности - работа тонкая и, в основном, психологической направленности, требующая индивидуального подхода к каждому работнику. Зачастую бывает так, что работник сам не осознает, что для него сейчас наиболее важно. В данном контексте работа менеджера должна сводиться к обеспечению необходимых условий для развития личности посредством выбора оптимального стиля руководства, эффективной системы поощрения или вознаграждения. Только тогда возможна работа коллектива как хорошей слаженной команды.

Недостатки системы мотивации персонала ООО «СМОК»:

1) Отсутствие чёткой системы материального стимулирования:

велик фактор субъективной оценки,

работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Необходимо пересмотреть принцип формирования премии.

2) Отсутствие удовлетворённости трудом. Кроме материального стимулирования также необходима моральная мотивация:объявление благодарности; «лучший сотрудник месяца»; доска почёта; повышение по должности.

3. Повышение мотивации персонала и применение теорий мотивации на практике в ООО «СМОК»

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации ООО «СМОК» можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

3.1 Система материального стимулирования

мотивация материальный содержательный стимулирование

Можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

через 6 месяцев работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада

через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию программа социального обеспечениясотрудников. Она, в частности включает:

- бесплатное питание;

- униформа, чистка;

- отпуск 30 календарных дней;

- медицинское обследование - 1 раз в год;

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год;

- поощрение к годовщине открытия фирмы;

- профессиональное обучение.

3.2 Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,

обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора.

3.3 Экономическая и социальная эффективность мотивации

Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

1. экономическая эффективность мотивации;

2. социальная эффективность мотивации;

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:

а) привлечение персонала в организацию;

б) сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.)

г) уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации. Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.

Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

Таким образом мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер. Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:

неочевидность мотивов. Руководитель может только догадываться, какие мотивы действуют.

разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

не существует однозначный связи между мотивацией и конечным результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого:

1. постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э.Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство мотивирования.

2. работник должен осознавать важность своей работы в общем процессе производства ("самореализация" по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. "Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции ... но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому результату ведет".

3. Зигерт утверждает, что "стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию". Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.

4. вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения.

5. справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса)

6. сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе (потребности роста Альдерфера).

7. обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо наличие "гигиенических" факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:

а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу)

б) социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими (потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда).

8. информирование работников об экономических и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно.

Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации. Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер.

Выводы и предложения

В настоящее время управление персоналом представляет сложную систему теорий, правил и закономерностей. Управление персоналом, прежде всего, базируется на принципах заинтересованности сотрудников организации работать на нее, на достижение неких целей. Именно поэтому, сегодня актуально изучение принципов и методов эффективной мотивации персонала.

Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного.

Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.

Основные теории мотивации:

1. Метод кнута и пряника - А.Смит, Ф.Тейлор, Э.Мэйо.

2. Содержательные теории мотивации - основываются на определении внутренних потребностей человека. Это теории мотивации Маслоу, Мак Клеманда, Герцберга.

3. Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. это теории ожидания Врума, теория справедливости Адамса и модель мотивации Портера-Лоулера.

Объектом исследования в курсовой работе послужило ООО «СМОК», которое занимается мелкой оптовой и розничной торговлей. Основной вид продукции - табачная продукция. Основные поставщики находятся в г. Краснодаре.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации ООО «СМОК» можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

1. Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

2. Необходимо повысить удовлетворённость трудом.

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Список использованной литературы

В.Р.Веснин. Основы менеджмента. - М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 2005.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2005.

Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

Э.А.Уткин. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2006.

Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2005.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.

Устав ООО «СМОК»

10. Бухгалтерский баланс ООО «СМОК» за 2006г., 2007г., 2008г. и отчёт о прибыли и убытках

11. Должностные инструкции сотрудников ООО «Смок»

Размещено на Allbest.ru

...