Размещено на http://www.allbest.ru

МИНСКИЙ ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Основы менеджмента»

«Формирование и управление командами»

Минск,2011

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Понятие и сущность команды
• 2. Роль команд и групп в развитии организации
• 3. Теория Грейкунаса и ее применение в менеджменте. Нормы управления
• 4. Методы комплектования малых групп и коллективов
• 5. Анализ командообразования и направления совершенствования командного труда на предприятии
• 5.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ЧУП «Нова Хата»
• 5.2 Анализ командообразования на предприятии
• 5.3 Направления совершенствования командного труда на предприятии
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

Важнейшим направлением оптимизации кадрового состава предприятия является командообразование. Само обращение к проблеме командообразования - это вынужденное признание того факта, что во многих организациях реальную работу выполняют не так называемые «коллективы», а лишь небольшая группа высококвалифицированных, и главное - ориентированных на творческую работу людей. Ведь, как известно, в любом коллективе часто настоящие работники (которых не так уж и много) «тянут» основную работу, тогда как другие обычно выполняют чисто «декоративные» функции, например, развлекают сотрудников байками и анекдотами, организуют чае-кофе-пития, или просто «украшают» собой интерьеры помещений.

Поэтому усилия руководителей и менеджеров по персоналу все больше переориентируются на создание таких команд и обеспечение для них наиболее благоприятных условий для работы, что и объясняет актуальность выбранной темы. команда группа менеджмент коллектив

Цель курсовой работы - на основании литературных источников и данных предприятия изучить особенности формирования и управления командами в менеджменте.

Задачи курсовой работы:

• - изучить понятие и сущность команды;
• - изучить роль команд и групп в развитии организации;
• - изучить теорию Крайкунаса и ее применение в менеджменте. Нормы управления;
• - изучить методы комплектования малых групп и коллективов;
• - провести анализ командообразования и направления совершенствования командного труда на предприятии.
• Объект курсовой работы - ЧУП «Новая Хата».
• Предмет курсовой работы - командообразование в менеджменте.
• Поставленные задачи обусловили структуру курсовой работы. Работа состоит из введения, заключение, и трех глав.

1. Понятие и сущность команды

Команда -- это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия. В нашем определении три ключевых компонента. Во-первых, для создания команды требуются как минимум два человека. Нередко в организациях создаются большие, до 75 человек команды, но, как правило, их численность не превышает 15 сотрудников. Во-вторых, члены команды регулярно взаимодействуют между собой (мы не называем командой группу пассажиров в лифте или очередь в буфете). В-третьих, труд членов команды направлен на достижение определенной цели, будь то разработка карманного калькулятора нового типа или написание учебника. Студенты, к примеру, часто объединяются на занятиях для выполнения различных заданий. В таком случае их цель -- выполнение задания и получение хороших отметок [1, c. 156].

Хотя команда -- это группа людей, эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Рабочий, учитель, тренер могут собрать вместе группу людей, но при этом не создать команду. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Основные различия между группами и командами перечислены в табл.1.

Некоторые связанные с эффективностью командного труда факторы представлены на рис. 1. Эффективность работы команды определяется по двум результатам: производительному выпуску и личному удовлетворению. Под удовлетворением понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда к поддержанию в них стремления к командному труду и приверженности ее интересам. Производительный выпуск -- это количество и качество результатов командного труда и их соответствие заранее установленным целям.

Среди определяющих эффективность командного труда факторов на первом месте -- сама организация, вернее тот контекст, в котором функционирует команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты). Менеджеры формируют команды в рамках определенного организационного контекста. К числу значимых характеристик команд относятся их тип, структура и состав. В какой-то ситуации, например, целесообразно создать постоянную команду в рамках формальной структуры организации, в другой -- временную, для решения конкретной задачи. Большое значение имеют размер команды и распределение ролей ее членов. Кроме того, необходимо решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки превышают выгоды, возможно, следует поручить выполнение задания кому-то из сотрудников.

Таблица 1.1 - Различия между группами и командами

Рисунок 1.1 - Модель эффективности командного труда

Указанные характеристики непосредственно влияют на происходящие внутри команды процессы, которые в свою очередь определяют продуктивный выпуск и степень удовлетворения членов команды. Эффективный командный труд предполагает управление (как членами команды, так и заинтересованными в ее деятельности внешними лидерами) стадиями развития команды, ее внутренней сплоченностью, нормами и конфликтами [3, c. 67].

Наш дальнейший анализ во многом основывается на модели эффективности командного труда. В последующих разделах будут рассмотрены различные типы команд, их структура, внутренние процессы, сопряженные с ними выгоды и издержки.

В одной и той же организации могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд -- разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями (см. рис. 2), а также специализированные команды.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ КОМАНДА. Вертикальная команда включает в себя менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Так, вертикальной командой является команда медсестер третьей смены в больнице. Она состоит из медицинских сестер и их начальника. Отдел финансового анализа, отдел контроля качества, отдел кадров, бухгалтерия -- все это функциональные команды. Каждая из них создается для достижения определенных целей организации посредством совместных усилий их членов и взаимодействий между ними.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КОМАНДА. Горизонтальная команда состоит из работников примерно одно и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению постоянных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специальная группа включает в себя сотрудников разных отделов, которым поручено совместное выполнение определенных действий. По достижении поставленной цели специальная группа распускается. Другое название специальной группы -- межфункциональная команда. В производственной фирме такие команды могут работать над созданием нового продукта, в университете -- над разработкой нового учебного курса. Как правило, в таких работах участвуют несколько отделов, необходимо учитывать различные точки зрения, а потому для выполнения подобных задач горизонтальные команды подходят как нельзя лучше.

Рисунок 1.2 - Горизонтальные и вертикальные команды в организации

Комитет, как правило, является более долговечным образованием, нередко становится постоянной частью организационной структуры. Членство в комитете определяется обычно не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Член комитета должен быть официальным представительным лицом в отличие от члена специальной группы, от которого главным образом требуется наличие необходимых для разрешения проблемы навыков. Комитеты имеют дело с регулярно возникающими проблемами. Например, комитет по жалобам занимается рассмотрением жалоб работников, консультативный комитет дает советы в области оплаты и организации труда, рабочий комитет может заниматься правилами выполнения рабочих заданий и их дизайном [5, c. 89].

Являясь частью организационной структуры компании, специальные группы и комитеты обладают рядом преимуществ. Во-первых, они позволяют членам организации обмениваться информацией. Во-вторых, они генерируют идеи по координации деятельности отделов. В-третьих, они находят новые решения организационных проблем. В-четвертых, они способствуют развитию новых методов организационной практики и политики.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ КОМАНДА. Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. В компании McDonalds, к примеру, специализированной команде была поставлена задача разработать и продвинуть на рынок новый продукт -- цыпленок во взбитом тесте. Команда получила отдельное помещение и вообще была отделена от формальной структуры, так как для успешного решения задачи ей требовалась полная автономия. Успешно справившаяся с поставленной целью, эта команда и по сей день является частью компании. У нее своя внутренняя структура, но члены команды чувствуют себя полностью независимым образованием.

Решение рабочих задач предполагает, что лидер команды умело направляет ее деятельность. Об одном из необходимых для этого навыков -- умении проводить собрания -- вы можете более подробно узнать во вставке «Из первых уст».

САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ. Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений, в том числе и относительно выполнения собственных рабочих заданий, что позволяет добиться существенного повышения производительности. Начало этому ознаменовавшему настоящую революцию в бизнесе процессу положил успешный опыт использования рабочих команд в японских фирмах.

Эффективная и слаженная работа предполагает наличие определенных командных характеристик. Особое значение имеют размеры команды и распределение ролей между ее членами.

В большинстве случаев идеальный размер команды -- 7 человек. Впрочем, число ее участников может варьироваться от 5 до 12, что никак не сказывается на результатах. Такие команды достаточно велики, чтобы обладать разнообразными навыками, позволяют членам свободно выражать все свои эмоции (и положительные, и отрицательные) и агрессивно искать решения проблем. В то же время они достаточно малы, чтобы участники чувствовали особую близость.

Как правило, при увеличении размера команды каждому ее члену становится сложнее общаться и взаимодействовать с остальными. В одном исследовании, посвященном размеру команды, делаются такие выводы.

1. В маленьких командах (2-4 человека) больше согласия, участники активно обмениваются мнениями, стремятся приноровиться друг к другу. В маленьких командах люди получают больше удовольствия от совместного труда, ведут между собой беседы на личные темы. Как правило, такие команды отличаются неформальными взаимоотношениями, не предъявляют к лидерам особых требований.

2. Для больших команд (12 человек и более) характерны разногласия и различия во мнениях. В них часто образуются конфликтующие подгруппы (начиная от защиты интересов и заканчивая выбором сорта кофе для кофеварки). Они предъявляют высокие требования к лидерам, так как принятие решений носит более централизованный характер, а участие в этом процессе членов команды ограничено. Кроме того, для больших команд не характерны дружеские отношения между всеми участниками. В них выше показатели текучести кадров и абсентеизма (прежде всего в командах «синих воротничков», т. е. из рабочих). Так как специализация работы и нехватка нормального общения отрицательно сказываются на уровне удовлетворения от труда, у членов команды меньше возможностей для активного участия в процессе управления, они в меньшей степени ощущают себя частью группы.

Общее правило таково: в крупных командах сложнее удовлетворить потребности участников, уровень приверженности группе у их членов относительно низок. Наиболее эффективными зарекомендовали себя команды из 5-12 человек. Если число членов команды превышает 20 человек, менеджеры должны разделить команду на подгруппы, у каждой из которых будут свои цели и свои участники [7, c. 32].

2. Роль команд и групп в развитии организации

Долгосрочная эффективная деятельность команды предполагает необходимость ее формирования таким образом, чтобы ее члены одновременно достигали социального благополучия и хорошо выполняли свои рабочие задания. Как правило, особую роль играют в этом сотрудники, ответственные за решение задач и оказывающие социально-эмоциональную поддержку.

Члены команды, исполняющие роль специалистов по решению задач, направляют всю свою энергию на достижение командных целей. Для них характерны следующие черты.

ѕ Инициатива: предлагают новые решения стоящих перед командой проблем.

ѕ Обмен мнениями: высказывают свое мнение по решению задачи, искренне прислушиваются и оценивают предложения других людей.

ѕ Поиск информации: просят предоставить им факты, имеющие отношение к задаче.

ѕ Подведение итогов: связывают предлагаемые идеи с возможностями решения проблемы; собирают их воедино для создания общей перспективы.

ѕ Энергия: побуждают членов команды к труду (особенно в трудные моменты).

Члены команды, роль которых заключается в социально-эмоциональной поддержке, отвечают за удовлетворение эмоциональных потребностей участников группы, помогают им укрепить свое социальное состояние. Для них характерны следующие черты.

ѕ Воодушевляют: восприимчивы к идеям других участников, не скупятся на похвалы, побуждают членов команды к высказыванию новых предложений.

ѕ Создают гармонию: улаживают конфликты в группе, помогают конфликтующим сторонам прийти к соглашению.

ѕ Снижают напряженность: различными способами (анекдоты, шутки) снимают эмоциональное напряжение.

ѕ Стремятся всегда шагать «в ногу»: как правило, соглашаются с предложениями других членов команды.

ѕ Готовы к компромиссам: способны поступиться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде [14, c. 43].

Значение этих ролей наглядно представлено на рис. 1.3. Если большинство членов команды склонны к исполнению социальных ролей, команда становится социально ориентированной. Как правило, ее члены избегают необоснованной критики, стремятся к согласию друг с другом, не навязывают другим свое мнение и не особо стремятся к выполнению задач команды, потому что главное для них -- гармония взаимоотношений в команде. Участники таких команд получают высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения производительности. Другой крайний случай -- команда, состоящая преимущественно из «специалистов». В ней все подчинено одной цели -- результату. Такая команда очень эффективна в течение непродолжительного периода времени, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворения от труда ее участников снижается. «Спецы» обычно не проявляют особых эмоций, избегают оказывать или принимать поддержку коллег, игнорируют эмоциональные и социальные потребности участников команды. В ней абсолютно может отсутствовать юмор и, как следствие, уровень удовлетворения от труда снижается.

Как видно из рис. 1.3, некоторые члены команды могут играть двойную роль, т е. одновременно работают и над поставленной задачей и удовлетворяют эмоциональные потребности других участников. Они вполне могут стать лидерами команды, потому что на них, удовлетворяющих оба типа потребностей, равняются все члены группы. Наконец, есть еще одна роль--роль стороннего наблюдателя, который не перетруждается ни в решении командных задач, ни в удовлетворении социальных потребное гей участников Обычно такие члены команды не пользуются уважением участников.

Рисунок 2.1 - Роли участников команды

Менеджеры не должны забывать, что в хорошей команде должны присутствовать как «специалисты», так и социально-эмоциональная поддержка. Юмор и забота о человеке в не меньшей степени определяют эффективность группы, чем аналитические способности и умение находить решения проблем. Нельзя забывать и о том, что многим людям лучше дается какая-то одна роль: одни склонны решать социальные вопросы, другие -- производственные проблемы. Команда должна быть хорошо сбалансирована, и тогда она с успехом просуществует очень долго, ее участники будут получать удовлетворение от труда, а компании -- высокие результаты [12, c. 67].

3. Теория Грейкунаса и ее применение в менеджменте. Нормы управления

Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышать его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Оптимизация и упрощение сложных производственных систем -необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что определяет прогресс этих систем. Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение - какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам?

Итак, централизация или децентрализация управления? Централизация имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач.

Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Децентрализация освобождает членов коллектива постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личности.

Децентрализация эффективна, если принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством, но она имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела.

Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия. Французский исследователь В.А Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается следующим выражением: К=п[2-1+ (п-1)], где п- число подчиненных, К - количество взаимосвязей.

Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что если руководителю непосредственно подчиненно 4 исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к управленцу будет порядка 44 раза за рабочий день.

По мнению многих специалистов, норма управляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она составляет 3-7 человека. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложненных организайционных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней. Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

- типа производства, его сложности и ответственности;

- оснащенности труда руководителя техническими средствами управления;

- места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности, сила эмоциональной нагрузки;

- знаний и опыта руководителя.

Командные нормы -- это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды [7, c. 156].

Развитие норм начинается с первых минут общения между участниками команды. Постепенно в их среде появляются правила повседневного поведения и труда. Таким образом, нормы заранее устанавливают приемлемость определенных действий, а значит, направляют членов команды на достижение желаемых результатов или производительности. На рис. 4 представлены основные направления развития командных норм.

КРИТИЧЕСКИЕ СОБЫТИЯ. Очень часто произошедшее в команде критическое событие создает важный прецедент, который впоследствии рассматривается как образец приемлемых действий. Вот один исторический пример: перед вторжением американских войск на Кубу министр юстиции США Роберт Кеннеди убедил Артура Шлезингера не сообщать президенту Дж. Кеннеди о своих сомнениях. Этот критический случай послужил основой для нормы, в соответствии с которой члены президентской команды воздерживаются от высказывания лидеру особых мнений.

В принципе, начало новой норме может положить любое критическое событие. В одной организации начальник отдела пригласил на обед всех своих сотрудников. На следующий день оказалось, что его единственным участником стал сам глава отдела. Таким образом отказ от совместного времяпрепровождения стал нормой.

ПЕРВЕНСТВО. Под первенством понимается следующее: первый имевший место в команде образец поведения становится прецедентом и основой для будущих ожиданий. Например, когда в компании 5ип создавались первые команды, менеджеры позаботились, чтобы уже на самых первых встречах разрешались важные организационные проблемы. Достигнутые в самом начале успехи стали нормой и в последующей работе.

Рисунок 1.4 - Четыре направления развития командных норм

ПЕРЕНОС ПОВЕДЕНИЯ. Перенос поведения означает привнесение командных норм извне. Один из современных примеров такого явления -- норма относительно запрета на курение, существующая во многих управленческих командах. Те, кто курят, тайком пользуются средствами для полоскания рта, чтобы не дай бог остальные не заметили -- ведь считается, что все члены команды должны отказаться от вредной привычки. Другим ярким проявлением переноса поведения являются небольшие команды студентов, которым преподаватели задают некоторую работу. Изначально считается, что каждый студент должен принимать в ней равное участие и помогать остальным получить хорошую оценку.

ЯВНОЕ ВЫРАЖЕНИЕ. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов. Пожалуй, явное выражение будущих норм -- наиболее эффективный способ изменения норм в уже сложившейся команде. Например, Ричард Бойль, директор компании HONEYWELL издал указ, освобождающий работников от излишних формальностей и создающий новую норму. Указ, известный как «Ослабим галстук!», гласил:

«Я провозглашаю политику свободы в выборе одежды и на это лето ослабляю узел своего галстука. Мы попробуем одеваться по-новому с 15 мая и, ориентировочно, до 15 сентября. Так как разные отделы в разной степени контактируют с клиентами и даже отличаются по температуре воздуха, начальники отделов получают право вносить изменения...

Свобода в выборе одежды требует от каждого из нас здравого мышления. Вы теперь не обязаны носить галстук, но не стоит вдаваться и в другую крайность, переходить на кроссовки, шорты и футболки. Желаю вам приятно и комфортно провести лето. Лично я собираюсь поступить именно так». Так руководство HONEYWELL продемонстрировало работникам, что оно стремится к созданию расслабленной, более «домашней» атмосферы на рабочих местах.

4. Методы комплектования малых групп и коллективов