Оценка стратегического потенциала предприятия
Сущность инноваций как базового фактора стратегии роста современной компании. Экономическая характеристика и оценка стратегического потенциала исследуемой организации. Планирование научно-технического развития и инновационной стратегии предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.10.2014 |
| Размер файла | 53,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Сущность инноваций как базового фактора стратегии роста современной компании
1.1 Понятие стратегического потенциала
1.2 Инновационные аспекты базовых стратегий роста
2. Оценка стратегического потенциала ОАО «Российские железные дороги»
2.1 Экономическая характеристика ОАО «РЖД»
2.2 Стратегический потенциал ОАО «РЖД»
3. Планирование инновационной стратегии развития ОАО «РЖД»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Процесс общественно-экономического переустройства в России привел к неустойчивому состоянию всех системообразующих звеньев когда-то налаженного механизма, ориентированного на выпуск научно-технической продукции.
Это не замедлило сказаться на экономическом состоянии страны в целом, поскольку сегодняшние приоритеты лидирующих стран определяются не столько величиной экономического потенциала, воплощающейся в количестве рабочей силы, природных ресурсов, объемов добывающей промышленности, т.е. всего того, что традиционно считалось признаками богатства государства, сколько степенью использования научных и технических новшеств в той или иной области, ее научно-техническим потенциалом.
Известно, что экономический рост отражает характер функционирования экономики страны в целом, при этом определяющим фактором экономического роста выступает научно-технический прогресс.
В последние годы среди российских предприятий отчетливо стала заметна тенденция к проведению инновационной деятельности как одного из способов завоевания лидирующего положения в любой отрасли народного хозяйства.
Возрастание сложности функционирования любой социально-экономической системы, применение новой технологической базы предъявляют более высокие требования к стратегическому развитию предприятия в современных условиях. Одним из способов достижения конкурентного преимущества следует признать применение инновационных технологий. Такой подход позволяет значительно повысить гибкость предприятий, обеспечить оптимизацию многих режимов работы.
Для производственных предприятий инновационная активность, восприимчивость к технологическим инновациям - это вопрос выживания в острейшей конкурентной борьбе. Инновационная деятельность обеспечивает им значимые конкурентные преимущества, большую устойчивость, способствует упрочению и расширению положения на рынке.
Тема инновационного развития как никогда актуальна для России. Кризис внёс целый ряд корректив в развитие экономики и работу промышленных предприятий. Очевидна острая необходимость изменений. Изменений в управлении и, что немало важно, изменений в самом технологическом процессе. Инновации сегодня могут стать тем «спасательным кругом», который так необходим современной России.
Выбор темы курсового проекта обусловлен актуальностью вопроса инновационного научно-технического развития современных предприятий. Целью курсового проекта является оценка стратегического потенциала предприятия. В соответствии с поставленной целью в курсовом проекте рассматриваются следующие вопросы:
- особенности и направления научно-технического развития предприятия;
- особенности планирования научно-технического развития предприятия;
- планирование научно-технического развития предприятия.
Объектом исследования в курсовой работе является ОАО «Российские железные дороги».
1. Сущность инноваций как базового фактора стратегии роста современной компании
1.1 Понятие стратегического потенциала
Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации и устанавливает цели. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о потенциале, анализ которого позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию организации. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.
Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.
В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.
В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.
В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой - от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы [5, с. 134].
Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.
Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.
Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке.
В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями.
В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.
Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение - рыночной или ресурсной.
Стратегический анализ потенциала организации надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данная организация. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.
На организацию в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции.
Первая из них - соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения) [13, с. 186].
Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар.
В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила воздействующая на фирму - угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.
Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.
Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).
Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.
Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании.
Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее - смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей.
Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.
Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны.
По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты. В период перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть достигнуто лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались данным источником, получив все возможные преимущества. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.
В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добиться определенного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому избытку производственных мощностей.
Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях - сила покупателей (например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам [15, с. 201].
1.2 Инновационные аспекты базовых стратегий роста
Принято считать, что понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovation. Буквальный перевод с английского означает “введение новаций” или в нашем понимании этого слова “введение новшеств”. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание “нововведение” в буквальном смысле “введение нового” означает процесс использования новшества [11, с. 42].
Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество - становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.
В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).
Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс.
Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и т.п.). Процесс перевода новшества (новации) в нововведение (инновации) также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка как система экономических отношений купли - продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) рынок чистой конкуренции нововведений.
Классификация новшеств (новаций)
Классификацией предусмотрено группирование типологических понятий как в целом по новациям, так и по подгруппам их базовых признаков. При этом каждое типологическое понятие по новациям углубляется типологическими понятиями из соответствующих подгрупп. Например, научно-технические новации уточняются степенью новизны (абсолютная, относительная, условная, частная) или инновационным потенциалом (радикальный, комбинированный, модифицированный). Тот же самый принцип используется при оценке технологических, экономических, организационных, управленческих новаций.
Возможность многофакторной оценки новаций по классификатору позволит принимать обоснованные управленческие решения о целесообразности инвестиций в продолжение инновационной деятельности. Если окажется, что уровень какой-либо новации недостаточно прогрессивен, то инвестиции могут быть подразделены на локальные этапы инновационного процесса или же вообще могут быть признаны нецелесообразными.
Классификация инновационных процессов
Типологические понятия по базовым признакам инновационных процессов раскрывают их основные характеристики. Цели инновационных процессов, длительность времени их проведения, и стоимость существенно влияют на решения, связанные с организацией этих процессов. Сама по себе инновационная деятельность может быть организована как с использованием проектно-программных методов, так и на конкурсной основе (на межорганизационном уровне).
Проектно-программный метод применяется на этапе инновационного процесса по технологическому освоению масштабного производства новой продукции. Он связан с крупными инвестициями, наличием коммерческого риска на внутриорганизационном уровне. Помимо технологических новшеств, здесь находят применение многие организационно-экономические новации. Обоснованию целесообразности инвестиций в инновационные процессы окажет существенную помощь классификация базовых и других признаков ожидаемых нововведений.
Классификация нововведений (инноваций).
Базовые признаки классификации нововведений дополняются типологическими понятиями об их фундаментальной сущности, отличительном свойстве (простой продукт, сложный инновационный продукт, модификация продукта, технологический процесс, услуга). Каждое из нововведений может в процессе инновационной деятельности разрабатываться на государственном, отраслевом, фирменном и других уровнях иерархии общественного производства и отношений. Следовательно, многообразие нововведений (как и инновационных процессов) сопровождается различными видами и формами их разработки и распространения. Сфера разработки и распространения нововведений раскрывается такими типологическими понятиями, как промышленная, научно-педагогическая, финансовая и правовая.
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;
повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;
усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегией связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов логистики;
усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.
Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.
При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования, предоставляемых внешней средой возможностей.
Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.
Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии - новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:
при известных товарах и рынках наблюдается лишь локальные инновации;
«старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);
«новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
квадрант с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.
Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
Еще одна стратегия диверсификации - конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, которые могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.
Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней.
Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что, возможно, предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта [14, с. 105].
2. Оценка стратегического потенциала ОАО «Российские железные дороги»
2.1 Экономическая характеристика ОАО «РЖД»
ОАО «РЖД» было создано 18 сентября 2003 года постановлением Правительства Российской Федерации № 585. 1 октября 2003 года РЖД приняло от Министерства путей сообщения Российской Федерации (МПС) функции управления железнодорожным транспортом (за МПС остались лишь функции государственного регулирования). РЖД получило 987 предприятий (95 % по стоимости активов ведомства) из 2046, составлявших систему МПС. При этом технология перевозок, структура и иерархия управления железных дорог при передаче не изменились.
Ещё в середине 1990-х годов рентабельность железнодорожных перевозок МПС упала до отрицательных значений, стало очевидно, что без реформ не обойтись. Первая концепция реформы («Концепция структурной реформы федерального железнодорожного транспорта») была сформулирована в недрах самого министерства в 1998 году и была раскритикована: она предусматривала создание акционерного общества «РЖД» под эгидой министерства, и не обещала разгосударствление отрасли. В итоге программа реформирования железнодорожного хозяйства страны разрабатывалась с привлечением частных консультантов. Попутно Счётной палатой и Генпрокуратурой России были проведены масштабные проверки, выявившие серьёзные нарушения в деятельности министерства, итогом которых стало уголовное дело в адрес министра путей сообщения Николая Аксёненко и его последующая отставка.
Старт реформированию железнодорожного хозяйства России фактически дало само создание ОАО «РЖД». Предполагалось, что до 2011 года грузовые и пассажирские перевозки должны быть разделены (попутно должно было исчезнуть перекрёстное субсидирование этих направлений деятельности), большая часть этих рынков должна достаться частным игрокам, а в руках государственной монополии - ОАО «РЖД» - в итоге должны были остаться лишь железнодорожные пути и сопутствующая инфраструктура.
Фактически к этому времени в частные руки ушла лишь четверть рынка грузоперевозок (их доля на 2011 год оценивалась в $10 млрд), причём она формируется за счёт «вагонной составляющей» грузового тарифа, оцениваемой в 15 % общей ставки. Плата за инфраструктуру и локомотивы собирается ОАО «РЖД». На 2011 год большая часть грузового вагонного парка находилась в руках частников. Ряд экспертов утверждал, что либерализация «вагонного» рынка - чуть ли не единственный существенный результат реформы. Вместе с тем, отмечалось, что итогом приватизации грузового вагонного парка стал резкий рост простоя вагонов (в три раза) и пробега порожнего вагонов.
28 октября 2012 года была совершена крупнейшая приватизационная сделка в рамках разгосударствления российской железнодорожной отрасли - 75 процентов минус две акции ОАО «Первая грузовая компания» были проданы на аукционе за 125,5 млрд руб. (около 4 млрд долларов) структуре Владимира Лисина ООО «Независимая транспортная компания». Таким образом, Лисин в качестве крупнейшего в РФ оператора подвижного состава стал контролировать четверть рынка грузовых перевозок по железной дороге. Высказывались мнения, что сумма данной сделки сильно занижена, на торгах отсутствовала конкурентная борьба (на аукционе был сделан только один шаг, стартовая цена была превышена всего на 125 млн. руб.). Фактически каждый вагон, находящийся в собственности или управлении ПГК, достался победителю торгов за 530 000 руб. (при том, что цена нового полувагона составляет около 2,2 млн. руб.). Руководитель ОАО «РЖД» Владимир Якунин в интервью «Интерфаксу» заявил, что Первую грузовую можно было продать и дороже, однако в официальном пресс-релизе РЖД он уже заявил, что удовлетворён итогами аукциона.
Единственным акционером общества является Российская Федерация. От её имени полномочия акционера осуществляются. Правительством Российской Федерации. Оно утверждает в должности президента общества, ежегодно формирует совет директоров и утверждает годовые отчёты.
Ежегодно ОАО «РЖД» перевозит свыше 1 млрд. пассажиров и 1 млрд. тонн грузов.
Таблица 1. Основные показатели деятельности ОАО «РЖД» за 2009-2012 гг.
|
Вид деятельности |
Показатель |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Грузовые перевозки |
грузооборот (трлн т.км). |
1,85 |
2,31 |
2,4 |
2,27 |
|
|
грузов (млрд т.). |
1,40 |
1,34 |
1,30 |
1,11 |
||
|
Пассажирские перевозки |
пассажирооборот (млрд пасс.км) |
118,9 |
174,1 |
176 |
153,6 |
|
|
пассажиров (млн пасс.) |
1352,8 |
1296 |
1100 |
В 2012 по российским железным дорогам было перевезено 1,1 млрд. пассажиров, что на 12 % меньше, чем в 2011. Убытки от пассажирских перевозок составили 52,3 млрд. руб., из них в дальнем следовании 27,5 млрд., в пригородном сообщении 24,8 млрд. руб.
Финансовые показатели деятельности ОАО «РЖД» за 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.
Таблица 2. Финансовые показатели деятельности ОАО «РЖД» за 2010-2012 гг.
|
Показатели |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
|||
|
Выручка |
749 млрд руб |
^ |
877,9 млрд руб |
^ |
1,016 трлн руб |
|
|
Операционные расходы |
684,7 млрд руб |
^ |
821,5 млрд руб |
|||
|
Операционная прибыль |
194,7 млрд руб |
Ў |
194,6 млрд руб |
|||
|
EBITDA |
267,5 млрд руб |
|||||
|
Чистая прибыль |
114 млрд руб |
^ |
139,8 млрд руб |
^ |
144,9 млрд руб |
Средняя зарплата по сети на октябрь 2012 - 31 тыс. руб. в месяц.
2.2 Стратегический потенциал ОАО «РЖД»
В целях проводимой структурной реформы на железнодорожном транспорте, с созданием условий для отделения деятельности по предоставлению услуг инфраструктуры от перевозочной деятельности и появлением конкурентной среды, структура компании трансформируется в вертикально-ориентированный холдинг.
На декабрь 2011 года в структуру компании входят:
Железные дороги
Дирекции управления движением
Дирекция тяги
Моторвагонная дирекция
Дирекция пригородных перевозок «Транском»
Дирекция железнодорожных вокзалов
Дирекция скоростного сообщения
Центр фирменного транспортного обслуживания
Дирекции по управлению терминально-складским комплексом
«Росжелдорснаб»
«Трансэнерго»
Институт технико-экономических изысканий и проектирования железнодорожного транспорта «ГИПРОТРАНСТЭИ»
Центр инновационного развития
Центр корпоративного учета и отчетности «Желдоручет»
Центр научно-технической информации и библиотек
Центр организации труда и проектирования экономических нормативов
Дирекция по комплексной реконструкции железных дорог и строительству объектов железнодорожного транспорта
Дирекция по ремонту тягового подвижного состава
Дирекция по эксплуатации и ремонту путевых машин
Дирекция по строительству сетей связи
Дирекция по ремонту грузовых вагонов
Дирекция по ремонту пути
Дирекция по тепловодоснабжению
«Трансинформ»
Главный вычислительный центр
Центральная станция связи
Центр обследования и диагностики инженерных сооружений
Дирекция социальной сферы
Дирекция медицинского обеспечения
Научные институты и проектные организации
Принадлежащая ОАО «РЖД» железнодорожная сеть разделена между 16 филиалами:
Восточно-Сибирская железная дорога
Горьковская железная дорога
Дальневосточная железная дорога
Забайкальская железная дорога
Западно-Сибирская железная дорога
Калининградская железная дорога
Красноярская железная дорога
Куйбышевская железная дорога
Московская железная дорога
Октябрьская железная дорога
Приволжская железная дорога
Свердловская железная дорога
Северная железная дорога
Северо-Кавказская железная дорога
Юго-Восточная железная дорога
Южно-Уральская железная дорога
Железная дорога в своей структуре имеет предприятия дорожного подчинения и состоит из регионов. C 1 января 2012 года отменена подструктура отделений на всех железных дорогах. С переходом на безотделенческую систему работы каждая дорога состоит из регионов, возглавляемых заместителем начальника дороги по региону.
Основные направления коммерческой деятельности компании - грузовые и пассажирские перевозки. ОАО «РЖД» владеет 99 % железнодорожных магистралей в России общей протяжённостью 85 тыс. км (исключение составляют ряд железных дорог, управляемых частными компаниями, например, Норильская железная дорога и др.), станциями и вокзалами, депо и диспетчерскими системами. По состоянию на конец 2012 года она присутствует в 79 субъектах России и планирует экспансию ещё в пять.
Также компании принадлежит около 20 тысяч локомотивов (около 90 % всего локомотивного парка), более половины грузовых и большая часть пассажирских вагонов в РФ. Пассажирские локомотивы составляют около 12 %. Часть пассажирских перевозок по сети ОАО «РЖД», в частности, по направлению Москва - Санкт-Петербург, выполняется частными поездами.
Инфраструктура
По состоянию на 31.12.2010 года общая эксплуатационная длина составила 85 281 км, в том числе по ширине колеи 1520 мм -- 84 446 км, протяженность бесстыкового пути 74,4 тыс. км. На 31.12.2010 на сети железных дорог эксплуатируется 166 975 стрелок, 138 тоннелей и 30 727 мостов.
Протяженность линий, оборудованных автоблокировкой (АБ) и диспетчерской централизацией, составляет 62 055 км, или 72,9 %. Устройства железнодорожной автоматики и телемеханики на сети железных дорог России обслуживают 203 дистанции сигнализации, централизации и блокировки и 1 технический центр автоматики и телемеханики.
Подвижной состав РЖД
Тяговый подвижной состав РЖД включает тепловозы, электровозы, электропоезда, дизель-поезда, автомотрисы, дрезины и прочее самоходное оборудование, нетяговый подвижной состав - различные вагоны (пассажирские, грузовые), специальный подвижной состав.
На конец 2011 года в инвентарном парке ОАО «РЖД» содержалось 20 101 локомотивов, в том числе 2 409 пассажирских электровозов, 536 пассажирских тепловозов, 7 417 грузовых электровозов, 3 750 грузовых тепловозов, 5 989 маневровых тепловозов. Из них с просроченным сроком службы 796 пассажирских электровоза (18,66 %), 523 грузовых электровоза (12,3 %), 876 магистральных тепловозов (20,5 %) и 1896 маневровых тепловозов (44,4 %). По состоянию на 31 декабря 2010 года парк грузовых вагонов составил 576,5 тыс. ед., против 415,5 тыс. единиц других собственников. Из них 339,2 тыс. ед. - инвентарный парк ОАО «РЖД» и его филиалов, 193,3 тыс. ед. - парк ОАО «ПГК», 43,8 тыс. ед. - парк других дочерних обществ ОАО «РЖД».
Инвестиционная программа ОАО «РЖД» на 2011 год достигает 315 млрд рублей.
Инвестиционный бюджет 2010 года составил 262,8 млрд рублей (без НДС), из которых:
47,4 млрд - проекты связанные с подготовкой и проведением Олимпийских игр в г. Сочи,
58,7 млрд - обновление подвижного состава (включая поставку поездов Сапсан).
В приоритетном порядке финансировались проекты, получившие целевое финансирование и государственную поддержку:
"Совмещенная (автомобильная и железная) дорога Адлер - горноклиматический курорт «Альпика-Сервис» - 41,5 млрд руб.
приобретение продукции ОАО «Тверской вагоностроительный завод» - 3,0 млрд руб.
«Строительство нового железнодорожного участка Яйва -- Соликамск Свердловской ж.д. в обход района техногенной аварии» - 6,0 млрд руб.
За счет средств, полученных от дополнительной индексации тарифов на грузовые перевозки в среднем на 1 % в 2010 году, финансировались проекты:
"Организация интермодальных перевозок на участке линии Сочи - Адлер - аэропорт «Сочи».
«Усиление инфраструктуры железнодорожной линии Туапсе - Адлер».
«Организация грузовых дворов для обеспечения приема поступающих для строительства олимпийских объектов грузов».
Кроме того, на условиях софинансирования в 2010 году финансировались проекты:
1. за счет средств Инвестиционного фонда Российской Федерации:
«Реконструкция участка Оунэ - Высокогорная со строительством нового Кузнецовского тоннеля на участке Комсомольск-на-Амуре -- Советская Гавань»;
«Организация скоростного движения пассажирских поездов на участке Санкт-Петербург - Хельсинки».
2. за счет Федеральной целевой программы «Экономическое и социальное развитие Дальнего Востока и Забайкалья на период до 2013 года»:
«Расширение разъезда Хмыловский Дальневосточной ж.д. и строительство железнодорожной инфраструктуры на участке Кузнецово, Находка - Хмыловский».
3. Планирование инновационной стратегии развития ОАО «РЖД»
План научно-технического развития холдинга "Российские железные дороги" базируется на основных программных документах в области стратегии развития железнодорожного транспорта - Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года, Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года и стратегических направлениях научно-технического развития ОАО "Российские железные дороги" на период до 2015 года ("Белая книга" ОАО "РЖД").
Целями инновационной деятельности холдинга "Российские железные дороги" являются:
1) обеспечение экономического, научно-технического и технологического лидерства на пространстве железнодорожной колеи 1520 мм;
2) обеспечение стратегических конкурентных преимуществ на российском и международном транспортных рынках за счет внедрения инновационных технологий.
Для достижения намеченных целей решаются следующие задачи:
1) совершенствование и повышение эффективности форм реализации инновационной деятельности;
2) вовлечение субъектов инновационной деятельности в инновационный процесс в качестве производителей и поставщиков технических средств и технологий;
3) использование расширенного инновационного процесса для обеспечения доходности результатов интеллектуальной деятельности, снижения издержек и повышения экономической эффективности холдинга "Российские железные дороги".
При решении задач инновационной деятельности должны использоваться следующие механизмы:
1) консолидация инновационной деятельности под руководством старшего вице-президента - главного инженера холдинга "Российские железные дороги";
2) привлечение внешних государственных и частных инвестиций для реализации инновационных проектов;
3) поддержка фундаментальных исследований, обеспечивающих преимущества в развитии холдинга "Российские железные дороги";
4) проведение технологического аудита как способа достоверной оценки научно-технического, технологического, инновационного и инвестиционного потенциала подразделений холдинга "Российские железные дороги";
5) использование рационализаторской и изобретательской деятельности;
6) обмен научно-технической информацией между субъектами инновационной деятельности;
7) кооперация российских и зарубежных партнеров в инновационной деятельности, привлечение внешнего финансирования научных разработок, участие в инновационных проектах ведущих компаний-производителей.
Результаты инновационной деятельности холдинга "Российские железные дороги" оцениваются по следующим основным показателям:
1) доля внутренних затрат на исследования и разработки;
2) степень влияния инновационных технологий на производственно-финансовые результаты работы и обеспечение безопасности движения поездов.
Холдинг "Российские железные дороги" должен использовать для организации инновационного процесса как внутренние, так и внешние ресурсы.
В научно-технической сфере подлежат мониторингу следующие внешние информационные ресурсы:
1) научно-техническая информация;
2) информация о созданных и приобретенных объектах интеллектуальной собственности;
3) информация о правовой охране результатов интеллектуальной деятельности.
Для финансирования инновационного процесса используются следующие внутренние ресурсы:
1) доля чистой прибыли холдинга "Российские железные дороги";
2) экономия расходов в результате внедрения инноваций и реализации программ ресурсосбережения;
3) инвестиционные ресурсы и средства на осуществление научно-технической деятельности.
Для финансирования отдельных инновационных проектов могут использоваться внешние государственные и частные источники финансирования.
В целях совершенствования структуры управления научно-техническим комплексом предлагается новая система организации научной деятельности в холдинге "Российские железные дороги", которая должна обеспечивать реализацию следующих основных функциональных направлений:
1) научное обоснование стратегических приоритетов научно-технического развития;
2) формирование линейки научных, прикладных, инженерных и консультационных продуктов;
3) генерация знаний;
4) экспертиза и научное сопровождение проектов;
5) развитие кадрового потенциала;
6) содействие развитию рыночных условий и отношений;
7) международное научное сотрудничество;
8) развитие международной научной площадки;
9) развитие общественных коммуникаций в сфере науки;
10) содействие повышению эффективности научных исследований.
Изложенный вариант организационных преобразований позволит сформировать новую структуру управления и структурировать деятельность научно-технического комплекса холдинга "Российские железные дороги" на основе создания Научного совета по комплексным проблемам развития железнодорожного транспорта (далее - Научный совет), координирующего деятельность всех субъектов научно-технического комплекса холдинга "Российские железные дороги".
В состав Научного совета войдут ведущие ученые академических, отраслевых научно-исследовательских и опытно-конструкторских организаций, а также высших учебных заведений железнодорожного транспорта. Основными задачами Научного совета должны стать научная поддержка реализации стратегических приоритетов развития железнодорожного транспорта и повышение эффективности организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в холдинге "Российские железные дороги".
Научный совет осуществляет следующие функции:
1) готовит предложения по основным направлениям и целевым параметрам научно-технического развития железнодорожного транспорта;
2) готовит научно обоснованные предложения по реализации проектов развития инфраструктурных объектов, совершенствованию техники и технологий;
3) представляет независимую площадку для предварительного обсуждения инновационных проектов;
4) готовит экспертные заключения об эффективности инновационных проектов и научно-технических решений по развитию техники и технологий железнодорожного транспорта;
5) формирует и представляет позицию научного сообщества холдинга "Российские железные дороги" в законодательных и исполнительных органах государственной власти;
6) организует эффективную координацию и кооперацию научных организаций холдинга "Российские железные дороги", России и иностранных государств при решении актуальных задач;
7) осуществляет консолидацию знаний по решающим направлениям инновационного развития железнодорожного транспорта;
8) готовит предложения о подготовке кадрового резерва для научно-технического комплекса холдинга "Российские железные дороги".
Корпоративный центр холдинга "Российские железные дороги" осуществляет общее руководство научно-техническим комплексом через двух старших вице-президентов. В ведении старшего вице-президента - главного инженера холдинга "Российские железные дороги" находятся вопросы заказа научно-технических программ, вопросы научно-технической деятельности, организации научных исследований и внедрения принципиально новых технических средств, технологий и материалов, перспективных проектных и конструкторских разработок по объектам инфраструктуры железнодорожного транспорта и подвижного состава.
К компетенции старшего вице-президента, в ведении которого находятся вопросы стратегического планирования и развития, относятся вопросы заказа научно-исследовательских программ по определению основных стратегических направлений, приоритетов и параметров инвестиционной и инновационной политики холдинга "Российские железные дороги", а также вопросы перспективного развития, реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте, формирования эффективной корпоративной системы управления ДЗО и активами холдинга "Российские железные дороги".
Департамент технической политики осуществляет консолидацию информации и предложений подразделений холдинга "Российские железные дороги", являющихся функциональными заказчиками (департаментов, управлений, филиалов и ДЗО), а также осуществляет функции заказчика при формировании плана научно-технического развития холдинга "Российские железные дороги" и создании научно-технической продукции.
В целях повышения эффективности деятельности открытых акционерных обществ "ВНИИЖТ", "НИИАС", "ВНИКТИ" и "НИИТКД" старший вице-президент - главный инженер холдинга "Российские железные дороги" курирует указанные дочерние общества, а Департамент технической политики готовит аналитические материалы и проекты управленческих решений, обеспечивающие эффективность реализации плана научно-технического развития холдинга "Российские железные дороги".
За Научным советом закрепляется функция оценки эффективности научно-технического развития, которую он осуществляет совместно с Департаментом технической политики, Центром инновационного развития и подразделениями - функциональными заказчиками научно-исследовательских работ. При реформировании научно-технического комплекса необходимо сохранить распределение функций заказчика и исполнителя научно-технических работ, а также провести оценку рисков потери единства управления инновационной деятельностью.
...Подобные документы
Сущность стратегического управления как основы развития организации, разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей. Выбор и оценка направлений стратегии. Опыт ведущих компаний в области стратегического управления. Стратегии концентрированного роста.
курсовая работа [165,9 K], добавлен 05.05.2014Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
курсовая работа [46,9 K], добавлен 10.11.2010Характеристика и элементы рыночной стратегии. Характеристика стратегического рыночного управления. Значение рыночной стратегии для деятельности организации. Расчет уровня использования рыночного потенциала. Преимущества стратегического планирования.
курсовая работа [63,6 K], добавлен 01.03.2009Понятие стратегии, правила принятия решений. Анализ стратегического планирования на ООО "Менделеевсказот". Мероприятия по повышению эффективности разработки стратегии развития предприятия, их социально-экономическая оценка и правовое обеспечение.
дипломная работа [189,6 K], добавлен 04.03.2010Понятие стратегического планирования и характеристика его основных этапов. Определение миссии и целей организации. Сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы. Выбор стратегии предприятия. Оценка и контроль стратегического развития организации.
дипломная работа [28,9 K], добавлен 28.01.2011Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 14.08.2017Понятие экономического потенциала предприятия, критерии и методы его оценивания в современных условиях. Основные пути и задачи стратегического планирования, его этапы и оценка эффективности. Факторы, характеризующие состояние экономического потенциала.
реферат [29,3 K], добавлен 27.06.2010Актуальность стратегического управления для России. Организационно-экономическая характеристика компании. Основные направления использования стратегических возможностей и потенциала компании. Рекомендации по разработке стратегии развития ЗАО "Прогресс".
дипломная работа [105,8 K], добавлен 03.12.2013Сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности. Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы. Развитие системы управления персоналом на предприятии. Анализ основных ресурсов компании.
курсовая работа [64,4 K], добавлен 18.04.2015Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011Понятие, задачи и функции стратегического планирования, его этапы и принципы, ограничения в организации. Стратегии диверсифицированного и концентрированного роста, их сравнительное описание. Анализ и совершенствование стратегии развития компании.
дипломная работа [98,4 K], добавлен 18.03.2015Понятие инноваций как конкурентного ресурса в деятельности компаний. Значения инновационной деятельности в процессе формирования целей и стратегии компании. Анализ методов оценки инновационного потенциала и оценки эффективности инновационной деятельности.
курсовая работа [58,3 K], добавлен 03.10.2011Анализ как исходная предпосылка принятия решения, его сущность и роль. Основные методы стратегического анализа. Стратегия развития предприятия, этапы и содержание стратегического планирования. Миссия и цели организации, разработка стратегии ее развития.
курсовая работа [55,3 K], добавлен 29.06.2012Понятие, виды и основные методы обоснования инновационной стратегии предприятия. Выбор стратегии инновационной деятельности. Оценка инновационной стратегии ОАО "Березовский КСИ". Совершенствование инновационной стратегии деятельности предприятия.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 22.05.2012Сущность стратегического управления, его основные понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО НТЦ "РадЭк". Внутренняя среда организации. Планирование ее развития.
курсовая работа [129,4 K], добавлен 02.05.2015Принципы формирования стратегии предприятия и осуществления стратегического управления. Виды планирования и структура стратегического плана. Разработка стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех".
дипломная работа [133,0 K], добавлен 30.06.2010Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010Сущность и содержание стратегического планирования на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды ЗАО "Дельта Банк". Оценка стратегического плана. Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия, расчет их экономической эффективности.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 09.06.2012Содержание стратегического менеджмента и организационные уровни разработки стратегии. Миссия организации, ее цели, оценка внешней и внутренней среды, выбор и реализация стратегии. Современная характеристика и экономическая ретроспектива предприятия.
дипломная работа [308,1 K], добавлен 17.05.2010
