Совершенствование мотивации на ОАО "МТС"

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Обеспечение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Было бы ошибкой считать, что обучение заканчивается, как только сотрудник освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно совершенствоваться - важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. В настоящее время многие предприятия создают целые образовательные отделы, организующие занятия для сотрудников. Также возможно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников. Это предполагает полную или частичную компенсацию расходов на обучение и учебные материалы. Оплата обычно определяется двумя ключевыми условиями: во-первых, изучаемый предмет должен быть непосредственно связан с работой сотрудника и, во-вторых, работник должен показывать удовлетворительные результаты в учебе. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников и помогают им расти по службе.

Обеспечение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Следует помнить: чтобы хорошо выполнять свои обязанности, надо понимать, что делается на других участках. Необходимо дать возможность работникам ознакомиться с деятельностью других отделов, цехов и даже предприятий. Это позволяет им глубже осмыслить свою работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии - возможно, в другом подразделении или на другой должности.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа "вливается" в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. К критике следует подходить разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Некоторые принципы целевого управления:

1. Целевое управление опирается на деловые, а не на личностные качества работника;

2. Обговаривая задачу с подчиненным, следует связывать приятное с полезным, трудное с легким, чтобы побудить его взяться за порученное дело;

3. Задание должно быть четко сформулировано без лишней детализации;

4. Если выполнение задания зависит только от одного сотрудника, необходимо проинформировать его об этом;

5. Если поручение согласованно с сотрудником, необходимо предоставить ему все, что нужно для успешной работы (деньги, время и др.).

Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию - сильный мотивирующий фактор.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Конечно, едва ли с помощью подбора цветов в офисе или цехе можно заставить унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно купить несколько недорогих растений или искусственных цветов и расставить их в отделах и комнатах отдыха в цехах.

Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у других - сонливость.

Музыка на работе - это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот помогает лучше трудиться.

Уже много лет слово эргономика считается модным в мире бизнеса. Упрощенно эргономику можно определить как науку, изучающую влияние условий труда на организм. Это конструирование и использование мебели, других офисных приспособлений, оборудования, уменьшающих нагрузку на работников. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же - полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку:

1. Можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим - начинать и кончать работу позже;

2. Выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности;

3. Если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Также для многих людей получение собственного кабинета - заветная мечта и символ успеха. Вознаградить трудовые успехи можно повышением комфорта на рабочем месте. Перевод сотрудника в отдельный кабинет может сотворить чудеса мотивации. Почти такой же эффект вероятен при переводе сотрудника в более просторное помещение.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

1. Помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

2. Дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

3. Позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

4. Дает возможность самим распределять рабочее время.

Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.

Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов:

1. Доверие. Создание такой атмосферы между членами команды имеет жизненно важное значение;

2. Коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение;

3. Сопричастность. Одним из ключевых условий создания хорошей команды является участие всех ее членов в принятии решений;

4. Разрешение конфликтов. В хороших командах конфликты выносятся на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее;

5. Обратная связь. В слаженных командах регулярно обеспечивается обратная связь, с тем чтобы сообща укреплять деятельность всего коллектива.

В каждой команде должен быть лидер. Выявление лидера - самый сложный элемент создания команды. Стать хорошим лидером позволяет знание команды. Любой человек - сложная личность, со своими сильными и слабыми сторонами. Задача лидера - оптимально использовать способности отдельного человека.

Необходимо развивать чувство команды - побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы. В некоторых организациях людям раздают какие-нибудь вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.

Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.

Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение - иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание. Следует соблюдать принципы:

1. Не повышать слишком часто одного и того же работника; это может перестать восприниматься как стимул;

2. Необходимо убедиться, что на новом месте человек будет столь же полезен;

3. Необходимо знать, чего хочет сом сотрудник и соответствует ли повышение его желаниям;

4. Необходимо убедиться, что сотрудник готов к повышению и понимает связанную с этим ответственность;

5. Перемещение сотрудника на другую должность того же уровня может способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам;

6. Объявляя о повышении, следует его обосновать. Тогда другие сотрудники отнесутся к нему с пониманием и будут знать, что нужно делать, чтобы добиться того же.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.



2. Изучение мотивации персонала ОАО "МТС"

2.1 Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи "третьего поколения" в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане. Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов.

Наряду с высококачественными голосовыми услугами, МТС постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет - USB-модемов и роутеров. В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети. МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов.

Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 3000 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела сети мобильной розницы "Телефон.Ру", "Эльдорадо", "Телефорум". Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МТС доступен в 169 странах. В 2012 году бренд МТС - пятый год подряд единственный телекоммуникационный российский бренд, вошедший в топ-100 рейтинга самых дорогих мировых брендов рейтинга BRANDZ™, публикуемого газетой Financial Times и ведущим международным исследовательским агентством Millward Brown.В четвертый раз победитель всероссийского "Рейтинга прозрачности закупок" "Национальной ассоциации участников электронной торговли", Министерства экономического развития, Федеральной Антимонопольной службы и Счетной палаты РФ. МТС - в третий раз обладатель ГРАН-ПРИ премии Ассоциации менеджеров России "PEOPLE INVESTOR-2012", лидер рейтинга "ТОП-1000 российских менеджеров" Ассоциации Менеджеров России и ИД "Коммерсантъ" в отрасли "Связь". Лауреат Национальной премии за вклад в развитие российского сегмента сети интернет. МТС - в седьмой раз победитель ежегодного рейтинга "Марка доверия" в категории "Оператор мобильной связи".

МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС "3i" стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование "умных сетей" и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

В рамках реализации стратегии "3i" МТС совершила в 2009 году сделку по приобретению 50,91% доли уставного капитала "КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы". Объединение МТС и "Комстар-ОТС" создает конкурентные преимущества для использования потенциала роста и увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке, и позволит МТС эффективно развиваться как интегрированному оператору, предоставляющему широкий спектр услуг связи.

МТС также уделяет большое внимание развитию собственной транспортной сети. Благодаря приобретению в 2009 году оператора магистральной связи ОАО "Евротел", одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны, суммарная протяженность объединенной магистральной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.

МТС является одной из компаний - "голубых фишек" российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейшим акционером МТС является АФК "Система", которая владеет 52,8% акций сотового оператора, порядка 47% акций находятся в свободном обращении.

Консолидированная выручка Группы МТС, номинированная в долларах США, в 4 квартале 2012 года выросла на 6% по сравнению с аналогичным показателем 2011 года до $3,168 млрд., скорректированная OIBDA по Группе МТС в четвертом квартале 2012 года выросла на 1% по сравнению с показателем четвертого квартала 2011 года, и составила $1,288 млрд. Скорректированная маржа OIBDA в четвертом квартале 2012 года по Группе МТС сократилась на 2,1 п.п. по сравнению с четвертым кварталом 2011 и составила 40,7%. В годовом исчислении данный показатель вырос на 0,8 п.п. и составил 42,6%. Консолидированная чистая прибыль Группы МТС в четвертом квартале 2012 года выросла на 39% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила $547,3 млн. Чистая прибыль за 2012 год без учета списаний в связи с приостановкой деятельности в Узбекистане выросла по сравнению с 2011 годом на 38% и составила $1,997 млрд. С учетом списаний данный показатель составил $1,007 млрд, сократившись на 30% в годовом исчислении.



2.2 Финансовые показатели за 4 квартал 2012 года

Основные события в Группе МТС в 4 кв. 2012 года [10, с. 4] представлены в Таблице 1.

Таблица 1

Основные события в 4 кв. 2012г

Событие	Сумма
Приобретение 100% ООО "Пилот" и ООО "ТВКиК", предоставляющих услуги кабельного телевидения и фиксированного широкополосного доступа в интернет в городах Курчатов и Щигры Курской области. Сумма сделки, с учетом имеющегося у приобретенных компаний совокупного чистого долга, составила 90,7 миллионов рублей.	90,7 миллионов рублей.
Приобретение 100% акционерного капитала ЗАО "Железногорские Городские Телефонные Комммуникации" ("ЖелГорТелеКом"), лидера рынка широкополосного доступа в интернет Железногорска, второго по величине города Курской области. Сумма сделки, с учетом имеющегося у компании чистого долга, составила 152 миллиона рублей.	152 миллиона рублей.
Подписание индикативного предложения с МТС Банк и АФК "Система" о приобретении до 25,095% от уставного капитала в ОАО "МТС-Банк".
Подписание соглашения с Microsoft о стратегическом партнерстве в сфере продвижения инновационных мобильных решений и запуске первого в России, Центральной и Восточной Европе совместного проекта по открытию специальных промо-зон экосистемы Windows в салонах Розничной сети МТС.
Старт продаж SIM-карт для всех абонентов в Туркменистане и запуск новых тарифов.
Завершение проекта комплексной реконструкции сетей мобильной связи в Московском регионе. Объем инвестиций в модернизацию оборудования составил более 50 миллионов долларов.
Выход на рынок широкополосного фиксированного интернета и платного ТВ более 20 новых российских городов: оператор построил новые городские сети в Амурской, Астраханской, Воронежской, Нижегородской, Пензенской, Тверской и Тульской областях, Ямало-Ненецком автономном округе, Пермском крае.

Финансовые показатели группы МТС [10, с. 5] представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Финансовые показатели в 4 кв. 2012г

Показатель	3 кв. 2011	4 кв. 2011	1 кв. 2012	2 кв. 2012	3 кв. 2012	4 кв. 2012	Изменение 2012\ 2011
Выручка группы (млн. долл. США)	3 274,7	2 981,7	3 013,8	3 122,2	3 132,1	3 167,6	+1%
Опер. прибыль OIBDA (млн. долл. США)	1 439,9	1 275,6	1 259,1	1 373,6	1 379,4	1 288,0	+3%
Чистая прибыль  (млн. долл. США)	361,8	393,5	511,7	(681,8)	630,0	547,3	30%

Позитивная годовая динамика выручки за счет роста абонентской базы мобильных и фиксированных услуг, а также роста продаж оборудования и дата-продуктов. На рост выручки за полный 2012 год в долларовом выражении оказало влияние снижения курса рубля по отношению к доллару США на 6% и приостановление деятельности в Узбекистане в июле 2012 года Увеличение маржи скорректированной OIBDA в годовом исчислении в результате оптимизации коммерческих расходов, роста потребления высокомаржинальных услуг передачи данных, а также контроля над общими и административными расходами, несмотря на отрицательное влияние на данный показатель. Прекращения работы в Узбекистане. Снижение чистой прибыли в годовом исчислении вследствие прекращения деятельности в Узбекистане в июле 2012 года.

Общий долг группы МТС на конец 4 квартала 2012г. составляет $7.6 млрд.

В 1 квартале 2013г. планируется выплатить $ 218,2 млн., в 2014 году - $ 678,8млн., в 2015 году - $ 2, 043млрд.

Квартальная динамика абонентской базы Группы представлена в Таблице 3.

Квартальная динамика абонентской базы Группы представлена в Таблице 3.

Таблица 3

Квартальная динамика абонентской базы

Абонентская база (млн. чел)	4 кв. 2012	3 кв. 2012	% изменения
Мобильная связь	71,23	70,73	0,7%
Фиксированный Интернет	2 313	2 219	4,2%
Платное ТВ	2 938	2 952	(0,5)%

Лидерство на российском рынке мобильной связи с долей рынка 32%

2.3 Структура отдела по работе с партнерами

Преддипломная практика проходит в отделе по работе с партнерами (ОРП) в Челябинском филиале ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС). Основная цель практики - анализ существующей системы мотивации в компании и в отделе в частности с последующей разработкой предложений по оптимизации и повышению эффективности системы мотивации. Укрупненная схема филиала представлена на Рисунке 1 с детализацией штатного расписания отдела по работе с партнерами.

Отдел по работе с партнерами состоит из 16 человек и подчиняется коммерческому директору. Схематично структура отдела по работе с партнерами представлена на Рисунке 1.

Рисунок 1 Структура отдела по работе с партнерами.

Укрупнено структура подразделений компании ОАО "Мобильные ТелеСистемы" представлена на Рисунке 1.

Рисунок 2 Структура компании МТС

Основные функции ОРП следующие:

1. Предоставление достоверной информации о деятельности дилерской сети и сети приема платежей Коммерческому Директору региона, Коммерческому Директору по работе с розничным рынком Макро- региона, Директору Департамента по работе с партнерами Бизнес - единицы "МТС Россия";

2. Посещение точек продаж, согласно адресной программы;

3. Обучение и сертификация торговых представителей;

4. Обеспечение дистрибуции комплектов на точках;

5. Организация работы мерчендайзеров;

6. Проведение переговоров по увеличению продаж и улучшению визуализации вверенных точек продаж.

Основные обязанности сотрудников ОРП:

1. Адаптировать и внедрять стратегию развития дилерских сетей в Регионе, разработанную Департаментом по работе с партнерами Бизнес - единицы "МТС Россия";

2. Адаптировать и внедрять стратегию работы с крупными сбытовыми сетями в Регионе, разработанную Департаментом по работе с партнерами бизнес - единицы "МТС Россия";

3. Обеспечивать соответствие стандартам мерчендайзинга на точках дилерской сети и сети приема платежей в Регионе;

4. Заказывать необходимое количество и ассортимент оборудования и POS-материалов для обеспечения визуализации дилерской сети в Регионе;

5. Организовывать и проводить мероприятия по оценке качества обслуживания в дилерских сетях Региона, в соответствии с методиками, разработанными Департаментом по работе с партнерами бизнес - единицы "МТС Россия";

6. Организовывать и проводить мотивационные программы для торговых представителей дилеров в рамках стратегии, разработанной Департаментом по работе с партнерами бизнес - единицы "МТС Россия";

7. Разрабатывать и проводить программы мотивации партнеров в Регионе в рамках утвержденной стратегии бизнес - единицы "МТС Россия";

8. Обеспечивать подписание стандартных договоров Коммерческого представительства, а также дополнительных соглашений и приложений к договорам;

9. Оперативно решать вопросы, возникающие при взаимодействии МТС и партнеров в Регионе;

10. Вести базу данных по дилерским точкам в Регионе и производить кодирование дилерских точек в соответствии с правилами, разработанными Департаментом по работе с партнерами бизнес - единицы "МТС Россия";

11. Посещать вверенные точки продаж согласно адресной программе;

12. Совершать визиты в точки, указанные в адресной программе;

13. Обучать и сертифицировать торговых представителей на вверенных дилерских точках;

14. Обеспечивать дистрибуцию комплектов и модемов на вверенных точках;

15. Организовывать и планировать работу мерчендайзеров;

16. Проводить переговоры с торговыми представителями по увеличению продаж и улучшению визуализации вверенных точек продаж;

17. Устанавливать деловые доверительные отношения с персоналом и руководством точки;

18. Выполнять Правила внутреннего трудового распорядка.

Компанией перед ОРП были поставлены следующие бизнес-задачи:

1. Развитие непрофильной розницы.

По стратегии Компании основной упор планируется делать на реализацию комплектов подключения новых абонентов через новые каналы сбыта, нестандартные для реализации подобных услуг. Например, сети автозаправочных станций, салоны компьютерной техники, продуктовые гипермаркеты и т.д.

2. Поиск новых партнеров, заключение договоров.

Для достижения быстрого роста продаж на территории области поставлена задача активного развития партнерской сети, разработка выгодных условий для партнеров, бонусных программ.

3. Выполнение планов продаж.

Основным показателем эффективности работы отдела является ежемесячное выполнение планов продаж новых комплектов. Именно этому показателю уделяется максимальное внимание руководства на еженедельных совещаниях.

2.4 Существующая система мотивации

Принятая в компании система мотивации наглядно представлена в Таблице 4.

Таблица 4

Структура системы мотивации ОАО "МТС"

Вид вознаграждения	Содержание
Материальное вознаграждение	Оплата труда
	Премирование
Социальный пакет	Добровольное медицинское страхование
	Доплаты к государственному пособию по больничному листу
	Материальная помощь в сложных жизненных ситуациях
Нематериальное вознаграждение	Обучение и развитие в компании, программы признания, конкурсы и другие корпоративные мероприятия

2.4.1 Оплата труда

В компании происходит ежегодное изменение оплаты труда. Основной целью изменений является повышение конкурентоспособности системы оплаты труда в Компании и приведение целевых размеров премий в соответствие с рынком. Основные положения оплаты труда зафиксированы в Политике ПТ-042-6 "Оплата труда работников ОАО "МТС". По аналогии с производственными системами мотивации, где используется разрядная сетка, в компании "МТС" применяется с 2006 года система грейдов - система должностных разрядов. Система грейдов в отделе по работе с партнерами представлена в Таблице 5.

Таблица 5

Распределение грейдов в ОРП

Грейд	Должность
5	Начальник Отдела по работе с партнерами/Руководитель группы по работе с партнерами
4	Ведущий специалист/Ведущий специалист функциональной группы по работе с партнерами
3	Старший специалист/Специалист

Грейд должности определяется на основании оценки по методу компании Хэй Груп - мирового лидера в области построения системы грейдов.

Оценка должностей производится на основании трех факторов: знания и умения, решение вопросов и уровень ответственности должности. Эти факторы позволяют определить относительную ценность различных должностей для организации и объединить должности одинаковой ценности в грейды. Структура грейдов МТС регулярно обновляется в соответствии с организационными изменениями и вводом новых должностей.

2.4.2 Премирование

В компании действует система премирования: премирование на основании оценки результатов деятельности, зафиксированных в бонусных планах.

Премия на основании оценки результатов деятельности предназначена для всех работников, кроме занятых продажами и абонентским обслуживанием и имеющих специальную систему мотивации. Целевой размер премии зависит от грейда должности. Существующая система грейдов представлена в Таблице 6.

Таблица 6

Система грейдов

Грейд	Процент премии к годовому окладу	Совокупный бонусный фонд	Процент квартальной премии к квартальному окладу
	Квартальные премии	Ежегодная премия
1	7,5%	7,5%	15%	10%
2	7,5%	7,5%	15%	10%
3	7,5%	7,5%	15%	10%
4	10%	10%	20%	13,3%
5	10%	10%	20%	13,3%
6	10%	10%	20%	13,3%
7	10%	15%	25%	13,3%
8	20%	30%	50%	26,7%
9	20%	30%	50%	26,7%
10	25%	45%	70%	33,3%

Показатели премирования работника закреплены в его бонусном плане. В зависимости от должности работника в его бонусный план включаются корпоративные КПЭ (показатели деятельности компании в целом), функциональные КПЭ (показатели деятельности функционального направления) или индивидуальные задачи (количественные или качественные). Всего не более 5 КПЭ/задач. Общий перечень КПЭ ОРП представлен в Таблице 7.

Таблица 7

Перечень КПЭ отдела по работе с партнерами

Наименование показателя	категория
Продажи отдела	B
Продажи вверенных дилеров	B
SAC	C
% аттестованных продавцов	C
% визуализации	C
Кол-во сертифицированных продавцов на точках	C
Активность новых абонентов	C
Приоритет в визуализации точек, указанных в адресной программе	C
Доля абонентов, охваченных CПП	C
MSI в салонах эксклюзивных партнеров	C
Доля платежей через ПЦ МР	C
Доля точек продаж с наличием актуальной информационной папки	C
Доля продавцов на ТП Дилер на точках в адресной программе
Кол-во сертифицированных продавцов на точках в адресной программе	C
Дистрибуция модемов на точках в адресной программе	C
Первая рекомендация	C
Выполнение программы по визуализации точек приема платежей	C
Дистрибуция модемов на точках в адресной программе	C
Первая рекомендация на точках, указанных в адресной программе	C
Продажи МР	B
Продажи вверенных регионов	B
Продажи дилеров на точках, указанных в адресной программе	B
Выполнение плана проверок ТПП	C
% аттестованных продавцов на точках адресной программы	C
Эффективность коммерческих затрат	C
Доля подключений в альтернативном канале	C
Доля незарегистрированных абонентов	C
Приоритет в визуализации	C
Дистрибуция фокусного предложения	C
Точность прогнозирования	C
Соблюдение нормативов складских запасов	C

Базовая формула расчета квартальной/ежегодной премии:

{Оклад за фактически отработанное время} * {Целевой размер премии} * {Процент выполнения бонусного плана} * {Коэффициент оценки эффективности деятельности} - {Штраф за невыполнение поручений}.

2.4.3 Добровольное медицинское страхование

МТС предоставляет своим работникам добровольное медицинское страхование в компании РОСНО. Полис ДМС предоставляется работнику по истечении срока испытания, установленного при приеме на работу. В зависимости от грейда должности работник получает полис ДМС одной из трех категорий: Эконом, Бизнес или ВИП.

Программа ДМС каждого работника включает:

1. Поликлиническое обслуживание;

2. Стоматологическую помощь;

3. Стационарное обслуживание;

4. Скорую медицинскую помощь;

5. Вызов врача на дом.

2.4.4 Материальная помощь

При возникновении определенных жизненных обстоятельств компания может предоставить работнику материальную помощь.

2.4.5 Доплата по больничному листу

В соответствии с законодательством Российской Федерации каждый работник получает оплату больничного листа из расчета своего среднего заработка, но не выше установленного законом максимального размера, который на 01.01.2011 составляет 34 583 рубля. Если заработок работника выше максимального размера, компенсируемого государством, то во время нахождения на больничном работник теряет в доходе. Компания МТС предоставляет своим работникам льготу - оплату больничного листа сверх установленного законодательством ограничения. Получить оплату больничного листа сверх установленного законодательством максимального размера работник может, когда сам находится на больничном (но не более 45 дней непрерывного заболевания), когда ухаживает за заболевшим членом семьи или во время нахождения на больничном по беременности и родам (за весь период больничного по беременности и родам).

2.4.6 Служебная мобильная связь

При наличии производственной необходимости компания предоставляет своим работникам служебную мобильную связь. Работник получает SIM-карту определенной категории, соответствующей его должности. Для каждой категории служебной мобильной связи определен лимит расходов. Расходы в рамках лимита несет компания, расходы сверх лимита работник возмещает из собственных средств.

2.4.7 "Фабрика Идей"

В компании запущен механизм сбора инновационных идей со всех сотрудников всех подразделений. Все идеи попадают в группу обработки, состоящей из экспертов различных предметных областей. По результатам рассмотрения принимается решение об актуальности предложения, его экономическом эффекте. В случае принятия идеи в работу, ее реализации и подтверждения экономического эффекта в компании применяется система материального и нематериального поощрения автора нововведения. В частности предусмотрены денежные вознаграждения, благодарности от высшего руководства, а также публикация новостей и статей об авторе идеи, о сути предложения и полученном экономическом эффекте в корпоративной газете и других информационных ресурсах.

2.4.8 Программа внутренних рекомендаций

С января 2011 года в МТС стартовала программа внутренних рекомендаций. Теперь вы можете рекомендовать своих друзей и знакомых на открытые вакансии в Компании и, в случае их приема на работу, получить за это вознаграждение. Условия:

1. Программа распространяется на штатные вакансии МТС по бессрочному трудовому договору;

2. В программе могут принять участие все штатные сотрудники МТС до уровня директора департамента КЦ/БЕР/БЕЗ/ функционального директора МР/Р включительно, кроме:

2.1. Сотрудников подразделений по работе с персоналом;

2.2. Руководителей, рекомендующих кандидатов на вакансии в прямом подчинении либо в подчинении по своей функциональной вертикали.

Вознаграждение за рекомендованного кандидата выплачивается после истечения его испытательного срока, в день выплаты зарплаты за следующий календарный месяц. При этом и вы, и рекомендованный вами человек должны работать в МТС. Уровень вознаграждения зависит от позиции рекомендованного вами сотрудника.

2.5 Анкетирование сотрудников отдела по работе с партнерами

Для оценки удовлетворенности сотрудников ОРП текущей системой мотивации было проведено анонимное анкетирование. Шаблон анкеты представлен в Приложении 1. В результате анкетирования были получены следующие данные:

1. В анкетировании приняло участие 15 человек;

2. Средний возраст сотрудников отдела составляет 30 лет;

3. Мужчин - 3 (19%), женщин - 13 (81%).

Ответы на вопросы распределились следующим образом:

1. Как долго вы работаете в компании? Ответы представлены в Таблице 8.

Таблица 8

Вопрос №1 анкетирования

Вариант ответа	Кол-во ответов	% ответа
Более 3-х лет	4	26,7%
От 1 до 3-х лет	10	66,7%
Менее 1 года	1	6,7%

Данные говорят о стабильности работы сотрудников в отделе, о низком уровне текучести кадров. В то же время большинство работников еще не достигли психологической усталости при работе на одном месте более 3 лет.

Как вы оцениваете продуктивность своей работы? Ответы представлены в Таблице 9.

Таблица 9

Вопрос №2 анкетирования

Вариант ответа	Кол-во ответов	% ответа
Средняя
Высокая	15	100%
Низкая
Очень высокая
Затрудняюсь ответить

Единодушная оценка всех сотрудников отдела о своей высокой продуктивности работы может свидетельствовать о следующем: либо создана эффективная система мотивации, создана команда, ведется грамотное управление отделом, либо сотрудники несерьезно отнеслись к тестированию и поставили желаемую оценку.

По-вашему, как оценивают клиенты качество работы специалистов нашей компании? Ответы представлены в Таблице 10.

Таблица 10

Вопрос №3 анкетирования

Вариант ответа	Кол-во ответов	% ответа
Высокое	8	53,3%
Среднее	7	46,7%
Очень высокое
Затрудняюсь ответить
Низкое

Данный результат подтверждает высокую силу бренда компании МТС и что самое важное - это осознают сотрудники и соответственно этот фактор является мотиватором.

Как вы оцениваете продуктивность работы своих коллег? Ответы представлены в Таблице 11.

Таблица 11

Вопрос №4 анкетирования

Вариант ответа	Кол-во ответов	% ответа
Высокая	15	100%
Средняя
Очень высокая
Затрудняюсь ответить
Низкая

Единогласная оценка высокой продуктивности работы коллег свидетельствует о хорошей атмосфере в коллективе.

Хватает ли сотрудникам рабочего дня, чтобы качественно выполнять то, что им поручают? Ответы представлены в Таблице 12.

Таблица 12

Вопрос №5 анкетирования

Вариант ответа	Кол-во ответов	% ответа
Не всегда	15	100%
Нет
Да
Затрудняюсь ответить

Следует отметить отсутствие ответов "Да" и "Нет", что говорит об отсутствии "хронически перегруженных" или "недогруженных" сотрудников. Малая загрузка рабочими задачами порой является более сильным демотиватором, чем перегрузка. Это вызвано очень быстрой потерей квалификации, а также появлением неудовлетворенностью работой и поиском дополнительной работы.

Что нужно, чтобы работа стала для вас идеальной? (выбрать можно только 2 наиболее важных пункта). Ответы представлены в Таблице 13.

Таблица 13

Вопрос №6 анкетирования

Вариант ответа	Кол-во ответов	% ответа
Больше обучения	9	60,0%
Лучшие условия труда	2	13,3%
Большая зарплата	9	60,0%
Больше объединения и сплочения коллектива	5	33,3%
Другое
Больше помощи от руководителя	1	6,7%
Лучшее оснащение и оборудование	4	26,7
Больше помощи от коллег

Большинство сотрудников указали на необходимость увеличения зарплаты и увеличение количества и качества обучения персонала. Данный факт может свидетельствовать о желании расти профессионально, работать эффективно и применять в работе современные методы и разработки. При разработке системы мотивации необходимо просчитать возможность доплат в зависимости от знаний и умений сотрудника, поощрять обучение, а также периодически проводить аттестацию персонала.

Какие способы, на ваш взгляд, наиболее эффективны для повышения профессионализма сотрудников нашей компании? Ответы представлены в Таблице 14.

Таблица 14

Вопрос №7 анкетирования

Вариант ответа	Кол-во ответов	% ответа
Кураторство, инструктирование, наставничество (метод обучения без отрыва от производства, где производственный руководитель сам консультирует подчиненного и помогает ему освоить необходимые навыки)	5	33,3%
Повышение квалификации (обучение и практическая деятельность специалиста с целью повышения своего профессионального уровня в определенной сфере)	11	73,3%
Краткосрочные тренинги, семинары	4	26,7%
Программированное обучение (самостоятельное (без вмешательства преподавателя, инструктора и т. п.) изучение материала или работы по заранее подготовленной программе)
"Обогащение труда" (вертикальное расширение состава работы, т. е. добавление к обязанностям работника функций, ранее выполнявшихся его начальством, в том числе предоставление работнику большей свободы в принятии решений относительно способов выполнения поставленных задач, в т. ч. относительно планирования, организации выполнения и оценки выполнения задач)	5	33,3%
Вариант ответа	Кол-во ответов	% ответа
Специализированные курсы (от нескольких недель до нескольких месяцев)	3	20,0%
Ротация рабочих мест, поочередное пребывание в должности, чередование характера работы (принцип периодического перевода работников с одного рабочего места на другое в рамках одной организации)	2	13,3%
Дополнительное высшее образование (до нескольких лет)	1	6,7%

При ответе на данный вопрос подтвердилась информация о необходимости проведения регулярного обучения персонала, а также предоставление дополнительных возможностей, полномочий и свобод отличившимся сотрудникам.

Как вы считаете, что может послужить причиной ухода сотрудников из нашей компании? Ответы представлены в Таблице 15.



Таблица 15

Вопрос №8 анкетирования

Вариант ответа	Кол-во ответов	% ответа
Уровень зарплаты	10	66,7%
Неудовлетворенность результатами своей работы	6	40,0%
Стиль управления руководителя отдела	4	26,7%
Вариант ответа	Кол-во ответов	% ответа
Несправедливый расчет зарплаты	3	20,0%
Неинтересная работа	6	40,0%
Неустроенность бытовых условий работы
Межличностные проблемы в коллективе
Длительные командировки
Недостаточно развитая система обучения и повышения квалификации	1	6,7%
Разрозненность коллектива (каждый сам по себе)
Другое (указать, что именно)
Отсутствие корпоративной культуры

Основными причинами возможного ухода из компании были отмечены следующие: низкий уровень зарплаты, неудовлетворенность результатами своей работы, а также неинтересная работа. Низкий уровень зарплаты в условиях ограниченного бюджета на систему мотивации можно компенсировать нематериальной мотивацией - обучением, благодарностями от руководства, корпоративными мероприятиями, а также предоставлением дополнительных социальных гарантий и льгот. Неудовлетворенность результатами своей работы можно компенсировать как регулярным обучением, так и грамотной постановкой задач руководством и системой объективных оценок качества выполнения работы. Неудовлетворенность может возникать из-за непонимания сотрудников критериев оценки его труда, нечеткостью постановки задач, а также отсутствием необходимых знаний и навыков для эффективного выполнения поручений.

Оцените риск ухода сотрудников из компании на ближайшие 3 месяца. Ответы представлены в Таблице 16.

Таблица 16

Вопрос №9 анкетирования

Вариант ответа	Кол-во ответов	% ответа
3-5 человек
1-2 человека	15	100%

Подобные документы

• Совершенствование системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб"

  Современные концепции мотивации и стимулирования персонала. Анализ деятельности предприятия, структуры персонала, существующей системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб" и удовлетворенности трудом работников. Проект совершенствования системы мотивации.
  
  дипломная работа [446,7 K], добавлен 03.11.2013
  

• Разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала ООО "Ростурсервис" г. Твери

  Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [552,0 K], добавлен 03.10.2012
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "Век"

  Основные теории мотивации. Адаптация зарубежного опыта мотивации к российской действительности. Анализ системы управления и стимулирования персонала ООО "Век". Разработка и внедрение необходимых направлений организации по улучшению управления мотивацией.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 27.08.2014
  

• Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")

  Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014
  

• Анализ системы мотивации в учреждении образования

  Материальные и неэкономические способы мотивации. Анализ существующих методов мотивации и разработка эффективных способов мотивации преподавателей среднего профессионального образования. Рекомендации по усовершенствованию процесса мотивации персонала.
  
  курсовая работа [51,4 K], добавлен 30.08.2010
  

• Разработка системы мотивации персонала предприятия

  Анализ процесса формирования системы мотивации персонала на современных зарубежных и Российских предприятиях. Совершенствование системы мотивации труда в организации "Мечел-Энерго". Улучшение материального и нематериального стимулирования в компании.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 16.06.2014
  

• Совершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО "Ралли Плюс")

  Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.
  
  дипломная работа [310,3 K], добавлен 16.12.2013
  

• Современные подходы к мотивации персонала

  Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
  
  дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011
  

• Система мотивации и стимулирования персонала

  Комплексный анализ различных аспектов мотивации как одного из наиболее эффективных средств в достижении успеха в предпринимательской деятельности. Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования персонала в организации.
  
  контрольная работа [71,0 K], добавлен 05.11.2016
  

• Совершенствование системы мотивации труда работников

  Раскрытие содержания мотивации и стимулирования труда как факторов эффективности деятельности персонала предприятия. Анализ структуры управления и хозяйственной деятельности торговой компании "Ладога". Совершенствование системы мотивации персонала фирмы.
  
  дипломная работа [485,1 K], добавлен 26.12.2012
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО "Виват-Дизайн")

  Рассмотрение сущности и основных задач мотивации персонала. Принципы стимулирования работников в условиях кризиса. Анализ деятельности и оценка существующей системы мотивации персонала организации ООО "Виват-Дизайн"; рекомендации по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 06.03.2012
  

• Разработка системы мотивации персонала туристского предприятия

  Сущность мотивации и стимулирования как способов управления трудом. Алгоритм оценки мотивационного потенциала предприятия. Выявление резервов повышения трудового потенциала на предприятии ООО "Дианик Тур Нижний Новгород"; мероприятия по их использованию.
  
  курсовая работа [287,5 K], добавлен 21.02.2014
  

• Способы совершенствования мотивации и стимулирования работников в ООО "Ротокс"

  Теоретические основы мотивации персонала: роль, значение, определение понятий; теории мотивации и потребности человека; зарубежный опыт. Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии ООО "Ротокс": типичные ошибки, совершенствование системы.
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 13.08.2011
  

• Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО "Брянсксбыт"

  Теоретическое исследование формирования механизма мотивации труда на предприятии. Практический анализ организационного и экономического состояния ООО "Брянсксбыт". Разработка мероприятий по совершенствованию управления системой мотивации сотрудников.
  
  дипломная работа [114,1 K], добавлен 27.07.2011
  

• Совершенствование системы мотивации персонала предприятия

  Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.
  
  дипломная работа [156,0 K], добавлен 30.09.2011
  

• Составляющие системы мотивации персонала

  Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.
  
  курсовая работа [47,6 K], добавлен 20.01.2014
  

• Управление мотивацией персонала

  Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011
  

• Предложения по совершенствованию мотивации организационного поведения в туристической фирме

  Характеристика производственной и кадровой структуры предприятия ООО "ГАМА". Анализ процесса формирования трудового коллектива. Анализ материальных и нематериальных способов мотивации персонала. Мероприятия по усовершенствованию системы управления.
  
  курсовая работа [112,3 K], добавлен 01.05.2011
  

• Система мотивации персонала ООО "Максима-А"

  Современная концепция управления персоналом организации. Роль мотивации в управлении персоналом. Разработка консалтингового проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО "Максима-А", оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [132,4 K], добавлен 20.03.2014
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в сети магазинов "Фламинго"

  Изучение сути и основных подходов к мотивации персонала. Выделение особенностей мотивации сотрудников в российских компаниях. Выявление недостатков системы мотивации персонала сети магазинов "Фламинго"; разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 08.04.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам