Совершенствование мотивации на ОАО "МТС"

5. Ежеквартальный мониторинг рынка труда и поддержание конкурентоспособного уровня заработной платы;

6. Оказание материальной поддержки новым сотрудникам для создания комфортных условий работы в первые дни работы в компании. В этом случае благодарный сотрудник будет проявлять повышенную работоспособность, а также не отвлекаться на накопившиеся бытовые проблемы и полностью посвящать себя работе в компании;

7. Расширение перечня "страховых" услуг для сотрудников: страхование от несчастных случаев; страхование семьи первого колена; страхование личного автомобиля, используемого для служебных целей;

8. Предусмотреть в обходном листе при увольнении сотрудника досрочное расторжение страховых договоров с возвратом части денежных средств, либо удержание из заработной платы сотрудника остаточной стоимости страховых договоров. Данная мера может создать дополнительный психологический барьер для ухода сотрудника из компании;

9. Разработка для каждого сотрудника индивидуальных карт развития. Согласование программы обучения сотрудника с бизнес-задачами подразделения. Оплата сотрудникам дорогостоящего обучения, в том числе зарубежного. Привлечение для корпоративных тренингов преподавателей с богатым опытом и уникальными программами обучения;

10. Проведение новыми сотрудниками мини-презентации используемых на прошлой работе методов и наработок. Активное использование управляемого обмена опытом между сотрудниками компании. Помимо повышения квалификации сотрудников за счет изучения альтернативного опыта решения рабочих задач, будет решена задача ускорения адаптации нового сотрудника в компании;

11. Информирование сотрудников о новых направлениях бизнеса "МТС", проведение узкоспециализированных тренингов по новым направлениям. Данные мероприятия позволят ускорить освоение сотрудниками особенностей новых направлений бизнеса; выявить сотрудников, желающих начать развиваться в новом направлении, получать новый опыт, продвигаться по карьерной лестнице. В то же время излишек информации по направлениям бизнеса может привести к обратному эффекту - усталости и неспособности обработать большой массив новой информации. Необходимо для всех сотрудников предоставлять краткую информационную выжимку с применением схем, диаграмм, для того, чтобы сотрудник за короткое время мог ознакомиться с ключевыми моментами нового направления. Более глубокое изучение новых направлений проводить исключительно с сотрудниками, проявившими интерес к данному бизнесу;

12. Заключение допсоглашений к трудовым договорам с обязательствами и ответственностью сотрудника после прохождения дорогостоящего и/или зарубежного обучения. Данное мероприятие также создаст дополнительные барьеры для принятия решения об увольнении из компании;

13. Необходимо ускорение обработки заявок на "фабрике идей", проведение отбора идей по направлениям, проведение экспертных советов на уровне регионов. При оперативной обработке заявок и объективной оценке инициатив, а также увеличение денежной мотивации повысит мотивацию персонала на постоянное саморазвитие и стремление к оптимизации своей рабочей деятельности. Соответственно будет решена задача повышения степени удовлетворенности результатами своего труда;

14. Необходимо в карты КПЭ включать показатели по новым направлениям при назначении сотрудника ответственным за данное направление. Классическая ситуация, когда бизнес ставит сотруднику задачу по развитию нового направления, но система мотивации не изменяется и задачи назначаются факультативно. При наличии понимаемых сотрудником параметров оплаты усилий по развитию нового направления появляется дополнительная мотивация и заинтересованность в достижении успеха;

15. При расширении бизнеса "МТС" и открытии новых направлений необходимо объявлять открытые конкурсы на вакансии, поощрять инициативу сотрудников получать новый опыт. Когда сотрудник будет безбоязненно выражать желание расти в новых направлениях, это решит задачу снижения риска неинтересной работы (который был отмечен в анкетах);

16. Все поручения руководства необходимо отражать в карте КПЭ сотрудника. В этом случае снижается демотивация от разрозненных и противоречивых поручений. Повышается вовлеченность сотрудника в бизнес-задачи развития бизнеса "МТС" и новых направлений;

17. Необходимо прописать четкие критерии перехода с одного грейда на другой, а также проводить регулярные аттестации сотрудников на предмет соответствия знаний и навыков существующим грейдам. Четкие критерии карьерного роста мотивируют сотрудника на достижение поставленных задач, а также снижает риск ухода сотрудника в компанию-конкурента с целью карьерного роста. Отсутствие понятных критериев карьерного роста создает ощущение невозможности влияния на увеличение зарплаты, что является очень сильным демотиватором.

3.3 Анализ инициатив по совершенствованию системы мотивации

Для проведения подробного анализа выберем предложение №17: "четкие критерии перехода с одного грейда на другой". Рассчитаем сумму прямых затрат, а также составим прогноз изменения доходов компании.

В настоящий момент грейд привязан к занимаемой должности в компании. Соответственно у сотрудника есть единственная возможность изменить свой грейд и, соответственно, повлиять на уровень своей зарплаты только продвигаясь по карьерной лестнице. Предлагаемая инициатива позволяет осуществлять горизонтальный рост и влиять на свою зарплату в рамках своей занимаемой должности.

Об управленческой карьере в компании знает каждый, и многие стремятся занять руководящую должность. Но на пути "вверх" часто возникают преграды. Во-первых, количество менеджерских позиций ограничено, компания не может состоять из одних руководителей. Во-вторых, подходящие вакансии появляются не по расписанию, и часто приходится ждать освобождения желаемой должности. К тому же не все сотрудники хотят быть руководителями, кто-то хочет расти профессионально.

Для тех, кто хочет расти и по максимуму использовать свои навыки прямо сейчас, предлагается осуществлять карьерный рост "вглубь". Именно для этого в МТС предлагается внедрить программу "Экспертные карьерные лестницы". Экспертные карьерные лестницы - это комплексная система отбора, развития и оценки сотрудников с глубоким уровнем знаний и умений. Основная задача - сохранение и поощрение уникальных специалистов, а также создание условий для передачи опыта внутри компании. Кроме того, при выборе экспертного направления развития сотруднику предоставляется конкурентная оплата труда в сравнении с менеджерскими позициями.

Карьерные лестницы руководителя и эксперта представлены на Рисунке 3.

Рисунок 3 Карьерные лестницы

Соответствие грейдов экспертной шкале представлена в Таблице 20.

Таблица 20

Соответствие грейдов экспертной шкале

Грейд	Должность
9	Советник МТС
8	Советник блока
7	Советник департамента
6	Эксперт департамента
5	Эксперт
4	Ведущий специалист
3	Старший специалист
2	Специалист

Для получения степени "Эксперт" сотрудник должен выполнить следующие условия:

1. Профессиональная уникальность:

1.1. Обладание специфическими для Компании знаниями и умениями:

1.1.1. Признан основным экспертом в подразделении (отделе, группе) в рамках своей специализации;

1.1.2. Имеет успешный опыт внедрения новых технических систем в масштабе департамента, либо опыт экспертного управления ключевой для Компании технической системой;

1.1.3. Стаж работы в Компании не менее 1 года.

1.2. Опыт решения нестандартных задач:

1.2.1. Имеет опыт участия в разрешении критических и угрожающих бизнесу Компании ситуаций с техническими системами в роли эксперта.

2. Преобразование информации:

2.1. Навыки работы с массивами данных:

2.1.1. Качественно и оперативно анализирует технические данные, делает структурированные экспертные выводы.

3. Управление знаниями:

3.1. Передача знаний и консультирование:

3.1.1. Имеет успешный опыт выполнения роли наставника для новых работников - технических специалистов (либо опыт технического обучения персонала).

Для перехода на следующий уровень "Эксперт департамента" необходимо кандидату дополнительно выполнить следующие требования:

1. Профессиональная уникальность:

1.1. Обладание специфическими для Компании знаниями и умениями:

1.1.1. Стаж работы в Компании не менее 3 лет.

1.2. Опыт решения нестандартных задач:

1.2.1. В критических и угрожающих бизнесу Компании ситуациях предлагает и реализует технические решения, ликвидирующие такие ситуации и минимизирующие их негативные последствия.

2. Управление знаниями:

2.1. Передача знаний и консультирование:

2.1.1. Имеет успешный опыт выполнения роли Наставника не менее чем для одного Подопечного - технического специалиста.

Для перехода на уровень "Советник департамента" эксперту департамента необходимо дополнительно выполнить следующие условия:

1. Профессиональная уникальность:

1.1. Обладание специфическими для Компании знаниями и умениями:

1.1.1. Признан основным экспертом в департаменте (БЕР), МР или регионе в рамках своей специализации;

1.1.2. Имеет опыт создания архитектуры технических систем в масштабе региона/макрорегиона, либо опыт экспертного управления ключевой для Компании технической системой на уровне региона/макрорегиона.

2. Преобразование информации:

2.1. Навыки работы с массивами данных:

2.1.1. Качественно и оперативно анализирует технические данные, в том числе в условиях незнакомых ситуаций, делает структурированные экспертные выводы.

3. Управление знаниями:

3.1. Создание новых знаний:

3.1.1. В рамках своей специализации создает учебные курсы, использующиеся Компанией для развития персонала.

3.2. Передача знаний и консультирование:

3.2.1. Имеет успешный опыт выполнения роли наставника для новых работников - технических специалистов (либо опыт технического обучения персонала);

3.2.2. Непосредственно консультирует руководство департамента (КЦ), макрорегиона или региона по вопросам, связанным со своей специализацией.

Для советника департамента следующей ступенью является "Советник блока". Для соответствия этому уровню необходимо выполнить следующее:

1. Профессиональная уникальность:

1.1. Обладание специфическими для Компании знаниями и умениями:

1.1.1. Признан одним из основных экспертов Технического блока Группы МТС в рамках своей специализации;

1.1.2. Стаж работы в Компании не менее 5 лет.

1.2. Опыт решения нестандартных задач:

1.2.1. Имеет опыт успешного внедрения новых технологий и решений в масштабах бизнес-единицы.

2. Управление знаниями:

2.1. Создание новых знаний:

2.1.1. В рамках своей специализации создает учебные программы, способствующие оптимизации производственных процессов или повышению уровня профессионализма персонала.

2.2. Передача знаний и консультирование:

2.2.1. Непосредственно консультирует высший менеджмент Компании (вице-президентов и директоров департаментов БЕР) по вопросам, связанным со своей специализацией.

Высшей ступенью экспертной карьерной лестницы является статус "Советник МТС". Для достижения этого уровня необходимо Советнику Блока выполнить следующие условия:

1. Профессиональная уникальность:

1.1. Обладание специфическими для Компании знаниями и умениями:

1.1.1. Признан основным для Группы МТС экспертом в рамках своей специализации;

1.1.2. Глубоко знает международные отраслевые практики в рамках своей специализации;

1.1.3. Имеет опыт создания архитектуры технических систем в масштабах Компании / отрасли.

1.2. Опыт решения нестандартных задач:

1.2.1. Имеет опыт успешного внедрения новых технологий и решений в масштабах Группы МТС.

2. Преобразование информации:

2.1. Навыки работы с массивами данных:

2.1.1. Мыслит в масштабе Компании и отрасли в целом;

2.1.2. Качественно и оперативно анализирует незнакомые и нестандартные ситуации, делает структурированные экспертные выводы в условиях недостатка информации.

3. Управление знаниями:

3.1. Создание новых знаний:

3.1.1. В рамках своей специализации создает учебные курсы, использующиеся Компанией для развития персонала;

3.1.2. В рамках своей специализации самостоятельно создает новые технологические решения, оптимизирующие системы Компании (в том числе патентованные решения).

3.2. Передача знаний и консультирование:

3.2.1. Участвует в создании и изменении технической стратегии МТС.

Предполагается, что количество экспертов будет составлять не более 10% от общей численности специалистов компании. В частности на каждые 2000 специалистов компании будет приходиться 45 экспертов (2,25%), 35 экспертов департамента (1,75%), 30 советников Департамента (1,5%), 10 советников Блока (0,5%) и 2 советника МТС (0,1%). В соответствии с Таблицей 6 рассчитаем процент увеличения фонда оплаты труда. Общий процент увеличения фонда оплаты труда на реализацию данной программы составит 0,255%

Эффект предполагается следующий:

1. Появляется дополнительная возможность карьерного роста для специалистов помимо перехода на руководящую должность. Это позволяет влиять сотруднику на размер своей заработной платы, выполнять новые интересные задачи, расти профессионально;

2. Снижается количество "придуманных" руководящих позиций, которые руководители создают для того, чтобы мотивировать и удерживать сотрудников.

Четкие критерии перехода от уровня к уровню также создаст дополнительную мотивацию сотрудника на успех, нацеленность на результат. В дальнейшем планируется, помимо увеличения размера премий, для экспертов компании создавать дополнительные условия комфорта и социальной защищенности.



Заключение

Система мотивации - это гибкий инструмент управления персоналом, ориентированный на достижение целей компании. В ее основе лежат три ключевых задачи - привлечение в ОАО "МТС" лучших сотрудников, мотивация персонала на достижение выдающихся результатов и удержание тех, кто уже эффективно работает в компании. Необходимо регулярно отслеживать тенденции на рынке, проводить исследование эффективности существующей модели мотивации и искать возможности для ее модернизации.

Основная задача проекта заключалась в разработке предложений по оптимизации существующей системы мотивации в отделе по работе с партнерами Челябинского филиала ОАО "МТС". При разработке системы мотивации необходимо обязательно учитывать текущее финансовое состояние предприятия, существующую силу бренда компании, принятую корпоративную культуру. Основным критерием принятия предложений по оптимизации системы является соответствие ориентации мотивации поставленным бизнес целям.

В-первую очередь было проведено знакомство со структурой компании, с руководством компании, а также с отделом по работе с партнерами. Руководством компании были высказаны свои пожелания по системе мотивации персонала. В частности поставлены цели по повышению продаж в непрофильную розницу, уменьшение количества неактивных абонентов, а также выполнение планов продаж. В ходе практики были изучены должностные инструкции мерчендайзера, супервайзера, специалиста, старшего специалиста, ведущего специалиста и начальника отдела. В должностных инструкциях отражена специализация специалистов по отдельным направлениям, зафиксированы должностные обязанности и ответственность каждого сотрудника. Были изучены документы по существующей системе мотивации.

В компании на данный момент используется как материальная, так и нематериальная мотивация. Материальная мотивация состоит из фиксированной части - оклада, и переменной части - премии по результатам деятельности за месяц. Из нематериальной мотивации используется следующие: компенсация сотовой связи, компенсация ГСМ, медицинская страховка. В том числе к нематериальной мотивации относится в-первую очередь и сила бренда компании "МТС".

Основное назначение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Рыночная ситуация оценивается как высококонкурентная, основные конкуренты - Билайн, Теле2 и Мегафон. Билайн и Теле2 постоянно наполняют рынок новыми сверхдешевыми предложениями на ограниченный период времени исключительно с целью привлечения новых клиентов. МТС отличается стабильностью, статичными тарифными планами. Соответственно в системе мотивации необходимо учитывать долю рынка МТС и динамику изменения доли рынка по сравнению с основными конкурентами.

По результатам разработки проекта были предложены руководству компании изменения премиальной части: частично изменены показатели деятельности и добавлена система "Экспертных карьерных лестниц". Система "Экспертных карьерных лестниц" также была проанализирована по экономическим показателям. Дополнительно были сделаны следующие предложения: страховка жизни для мерчендайзеров и супервайзера в связи с частыми разъездами по области, проведение раз в неделю игр в волейбол для сплочения коллектива в неформальной обстановке.

Раньше сотрудники получали премию, если их филиал достигал определенных корпоративных показателей. Однако часто рядовому сотруднику трудно ощутить связь между своей деятельностью и результатом компании в целом. Поэтому теперь, чтобы получить премию, работник должен выполнить только те задачи, которые закреплены в его личном бонусном плане. Такой подход должен способствовать повышению индивидуальной эффективности.

Разработанные предложения были озвучены на совещании руководству компании. Директором компании были высоко оценены инициативы по адаптации системы мотивации, большинство предложений были приняты в работу отделом по работе с персоналом.



Список использованных источников и литературы

1. Основы менеджмента: Учебник 5-е изд. Автор: Семенов А.К., Набоков В.И.

2. Мотивация к работе, Ф.Герцберг, Б.Моснер, Издательство Вершина, 2007. 240 с.

3. Мотивация и личность, А,Маслоу, Издательство Питер, 2008, 352с.

4. Мотивация человека, Д.Макклелланд, Издательство Питер, 2007, 672 с.

5. Работа и мотивация, В.Врум, Издательство Jossey-Bass, 2011., 404 с.

6. Антология организационной психологии, Б.Стоу, Издательство Вершина, 2005, 712с.

7. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала, Д.Милкович, Изд. Вершина, 2009, 760 с.



Приложение 1

Анкета

Оценки удовлетворенности существующей системы мотивации

Добрый день, коллеги! В рамках проводящегося исследования эффективности существующей системы мотивации в нашей компании просьба уделить время и ответить на ряд вопросов. Анкетирование проводится анонимное, руководство компании получит результаты только в агрегированном виде.

Как долго вы работаете в компании?

Более 3-х лет
От 1 до 3-х лет
Менее 1 года

Как вы оцениваете продуктивность своей работы?

Средняя
Высокая
Низкая
Очень высокая
Затрудняюсь ответить

По-вашему, как оценивают клиенты качество работы специалистов нашей компании?

Высокое
Среднее
Очень высокое
Затрудняюсь ответить
Низкое

Как вы оцениваете продуктивность работы своих коллег?

Высокая
Средняя
Очень высокая
Затрудняюсь ответить
Низкая

Хватает ли сотрудникам рабочего дня, чтобы качественно выполнять то, что им поручают?

Не всегда
Нет
Да
Затрудняюсь ответить

Что нужно, чтобы работа стала для вас идеальной? (выбрать можно только 2 наиболее важных пункта)

Больше обучения
Лучшие условия труда
Большая зарплата
Больше объединения и сплочения коллектива
Другое
Больше помощи от руководителя
Лучшее оснащение и оборудование
Больше помощи от коллег

Какие способы, на ваш взгляд, наиболее эффективны для повышения профессионализма сотрудников нашей компании?

Кураторство, инструктирование, наставничество (метод обучения без отрыва от производства, где производственный руководитель сам консультирует подчиненного и помогает ему освоить необходимые навыки)
Повышение квалификации (обучение и практическая деятельность специалиста с целью повышения своего профессионального уровня в определенной сфере)
Краткосрочные тренинги, семинары
Программированное обучение (самостоятельное (без вмешательства преподавателя, инструктора и т. п.) изучение материала или работы по заранее подготовленной программе)
"Обогащение труда" (вертикальное расширение состава работы, т. е. добавление к обязанностям работника функций, ранее выполнявшихся его начальством, в том числе предоставление работнику большей свободы в принятии решений относительно способов выполнения поставленных задач, в т. ч. относительно планирования, организации выполнения и оценки выполнения задач)
Специализированные курсы (от нескольких недель до нескольких месяцев)
Ротация рабочих мест, поочередное пребывание в должности, чередование характера работы (принцип периодического перевода работников с одного рабочего места на другое в рамках одной организации)
Дополнительное высшее образование (до нескольких лет)

Как вы считаете, что может послужить причиной ухода сотрудников?

Уровень з/п
Неудовлетворенность результатами своей работы
Стиль управления руководителя отдела
Несправедливый расчет з/п
Неинтересная работа
Межличностные проблемы в коллективе
Недостаточно развитая система обучения и повышения квалификации
Разрозненность коллектива (каждый сам по себе)
Отсутствие корпоративной культуры

Оцените риск ухода сотрудников из компании на ближайшие 3 месяца.

3-5 человек
1-2 человека
Более 5 человек

Каким должно быть идеальное соотношение оклада и премии?

Премия составляет 50% оклада
Премия составляет 20% оклада
Премия составляет 80% оклада

Расставьте приоритеты, что лучше всего Вас мотивирует на качественную работу? (10 - максимальная мотивация, 0 - не мотивирует)

Высокий оклад
Высокая ежемесячная премия
Квартальная премия/13ая зарплата
Оплата сотовой связи
Оплата ГСМ
Медицинская страховка
Оплата санаторного лечения/отдыха
Оплата дорогостоящего обучения
Корпоративные мероприятия
Благодарности от высшего руководства
Производственные соревнования
Наличие личного кабинета
Предоставление служебного автомобиля
Возможность карьерного роста
Участие в акционерном капитале
Дополнительный отпуск
Надбавки за стаж
Соцпакеты для детей
Специальная программа накопления пенсионных сбережений
Доплата по больничному листу

Размещено на Allbest.ru

...