Управління людськими ресурсами на підприємствах машинобудівної галузі на прикладі ПАТ "СНВО ім. М.В. Фрунзе"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Був час, коли вважалося, що машина, автомат чи робот витиснуть людину з більшості організацій і остаточно затвердять переважне застосування техніки над працівником. Однак хоча машина і стала повновладним господарем у багатьох технологічних і управлінських процесах, хоча вона і витиснула людину частково або навіть повністю з окремих підрозділів організацій, роль і значення людини в організації не тільки не впали, а й збільшилися. При цьому людина стала не тільки найціннішим «ресурсом» організації, але і самим дорогим. Багато організацій, бажаючи підкреслити свою вагу і розмах діяльності, говорять не про розмір їхніх виробничих потужностей, обсязі виробництва або продажів, фінансовому потенціалі і т.п., а про число працівників в організації. У конкурентній боротьбі за кваліфікований персонал кадровим службам підприємств доводиться перебудовувати свою роботу. Часи, коли всі їхні задачі зводилися переважно до прийому на роботу, обліку та звільнення на роботу співробітників, минули. Сьогодні впевнено замість традиційного «відділ кадрів» звучить «служба управління персоналом». Зміна назви гранично чітко відображає і зміни в задачах цих підрозділів.

Управління персоналом включає в себе не тільки кадровий облік, а й розвиток систем мотивації працівників, формування корпоративної культури, підвищення престижу підприємства, створення умов для залучення нових висококваліфікованих фахівців.

Актуальність даної роботи полягає в тому, що на даний момент в Україні спостерігається зростання і розвиток виробництва, це веде за собою підвищення вимог до персоналу фірм і підприємств, до організації правильної політики управління людськими ресурсами, до великому попиту на менеджерів з управління людськими ресурсами, і маленькому, в порівнянні з попитом, пропозицією на ринку праці, фахівців високого рівня з урахуванням стратегії розвитку організації.

Тому мета даної роботи - проаналізувати процедуру забезпечення організації персоналом на прикладі одного з містоутворюючих підприємств м. Суми ПАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе», розглянути проблеми навчання, підготовки і підвищення кваліфікації персоналу.

Методологічною основою роботи та логічного зв'язку в ній досліджуваних питань послужили розробки вітчизняних і зарубіжних учених у галузі управління персоналом, соціології, психології та кадрового менеджменту. При написанні роботи також використовувалися наукові статті у періодичних виданнях, статистичні довідники.

Вирішальним фактором ефективності національної економіки будь-якої країни є продуктивні сили, основною складовою яких становлять люди, кадри, трудові ресурси, персонал. Від рівня їхньої підготовки, досвіду, майстерності, підготовки і найважливіше освіти залежить розвиток економіки, а в свою чергу добробут народу і його життєвий рівень.

Мета дослідження полягає в теоретичному обґрунтуванні процесу управління персоналом ПАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе» і розробці методичних рекомендацій щодо його реалізації.

Поставлена мета обумовила необхідність рішення наступних задач:

обґрунтування ролі і значення персоналу у розвитку підприємств;

узагальнення досвіду формування і розвитку системи управління персоналом;

виявлення організаційно-методологічних аспектів формування системи управління персоналом на підприємництві;

аналіз практики управління персоналом, мотивації і стимулювання праці персоналу підприємств.

Об'єктом дослідження є процес управління персоналом ПАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе».

Предметом дослідження є соціально-психологічні, організаційні проблеми формування системи управління персоналом ПАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе».

1. Основи управління персоналом організацій

1.1 Управління персоналом: суть, завдання, основні принципи

Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи.

В якості об'єкта управління виступає персонал підприємства (організації).

Персонал підприємства (організації) - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності. Окрім постійних працівників у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового трудового договору (контракту).

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх факторів (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо). Вплив останніх конкретизується у таких параметрах макроекономічного характеру, як: чисельність активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропозиція робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу ці характеристики обумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом - це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом.

Концепція управління персоналом - система поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організації. Вона включає: розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.

Основу концепції управління персоналом організації у наш час складає зростаюча роль особистості робітника, знання його мотиваційних установлень, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед організацією.

Із багатьох існуючих концепцій на практиці найбільш часто використовують три наступні.

Management by Exception (MbE) - управління шляхом контролю відхилень і втручання керівника в виняткових випадках.

Management by Delegation (MbD) - управління на основі делегування відповідальності. Суть цієї концепції полягає в тому, що рішення приймаються на тих ієрархічних ступенях, де для цього існує достатній рівень компетенції. Для успішного використання цієї концепції важливе послідовне делегування самої задачі, відповідних повноважень і відповідальності за результат виконання завдання.

Management by Objection (MbO) - управління за допомогою погодження мети. Це найбільш сучасна концепція. Основоположним принципом є те, що цілі підприємства можуть бути досягнуті лише тоді, коли вони розподілені між усіма окремими ієрархічними рівнями і між робітниками цих рівнів.

Основною метою управління персоналом є формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості та забезпечення соціальної ефективності колективу.

Основними завданнями управління персоналом є такі:

забезпечення підприємства в потрібній кількості й якості персоналу на поточний період і на перспективу;

задоволення розумних потреб персоналу;

створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом робочого періоду;

забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних до вимог робочого місця;

максимальної можливості виконання різних операцій на робочому місці.

Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції:

організаційну - планування потреб і джерел комплектування персоналу;

соціально-економічну - забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

відтворювальну - забезпечення розвитку персоналу.

Управління персоналом як система включає два блоки: організаційний і функціональний. До організаційного відносять: формування персоналу - це прогнозування структури, визначення потреб, залучення, підбір та розміщення персоналу й укладання договорів та контрактів; стабілізація персоналу - це формування банку даних з питань рівня кваліфікації, персональних умінь, бажань, результатів оцінки праці з метою визначення потенціалу кожного працівника для організації навчання, підвищення кваліфікації і закріплення чи звільнення працівників.

Функціональний пов'язаний із: використанням персоналу, що включає професійно-кваліфікаційне і посадове переміщення працівників (управління кар'єрою), створення постійного складу персоналу та робочих місць, покращення морально-психологічного клімату в колективі.

Принципи управління персоналом - правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і спеціалісти в процесі управління персоналом. Принципи управління персоналом відображають вимоги об'єктивно діючих економічних законів, тому і самі являються об'єктивними.

1.2 Основні поняття та класифікація персоналу

Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни.

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

Трудові ресурси - це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає певній сфері діяльності. Слід відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що колись можуть бути залучені до конкретної праці).

Для характеристики всієї сукупності працівників підприємства застосовуються терміни - персонал, кадри, трудовий колектив.

Персонал підприємства - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності. Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового трудового договору (контракту).

Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (для визначення продуктивності праці береться, як правило, чисельність тільки промислово-машинобудівного персоналу). Водночас поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншими господарськими структурами робить таке групування персоналу все умовнішим. Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.

Керівники - це працівники, що займають посади керівників підприємств та їхніх структурних підрозділів. До них належать директори (генеральні директори), начальники, завідувачі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо), а також заступники перелічених керівників.

Спеціалістами вважаються працівники, що виконують спеціальні інженерно-технічні, економічні та інші роботи: інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо.

До службовців належать працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема - діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, стенографісти тощо.

Робітники - це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до складу робітників включають двірників, прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

В аналітичних цілях усіх робітників можна поділити на основних - тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних - тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва. Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації чіткі межі між основними та допоміжними робітниками зникають, а роль останніх (зокрема наладчиків, механіків) зростає.

Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями та спеціальностями.

Професія - це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок.

Спеціальність - це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в межах професії. Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточувальника тощо.

Кваліфікація - це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій відповідної складності.

Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи тій посаді. Вирізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники із середньою спеціальною освітою та певним практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають відповідні посади, наприклад, інженерні та економічні, але не мають спеціальної освіти).

За рівнем кваліфікації робітників поділяють на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані й некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку (табл. 1.1.).

Таблиця 1.1. - Групи робітників за рівнем кваліфікації, виконувані ними роботи й терміни їхньої підготовки

Кваліфікаційні групи робітників	Основні виконувані роботи	Терміни підготовки, стажування, досвід
Висококваліфіковані	Особливо складні та відповідальні роботи (ремонт і наладка складного обладнання, виготовлення меблів тощо)	Понад 2-3 роки, періодичне стажування, великий практичний досвід роботи
Кваліфіковані	Складні роботи (метало - та деревообробні, ремонтні, слюсарні, будівельні тощо)	1-2 роки, чималий досвід роботи
Малокваліфіковані	Нескладні роботи (апаратурні, деякі складальні, технічний нагляд тощо)	Кілька тижнів, певний досвід роботи
Некваліфіковані	Допоміжні та обслуговуючі (вантажники, гардеробники, прибиральники тощо)	Не потребують спеціальної підготовки

Ці класифікаційні ознаки персоналу підприємства поряд з іншими (стать, вік, ступінь механізації праці, стаж) служать основою для розрахунків різних видів структур. Для ефективного управління важлива не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремих категорій працівників, а вивчення співвідношення між ними. В середньому на промислових підприємства України 82% складають робітники, а 18 % керівники, спеціалісти та службовці. Це дає змогу не тільки виявити вплив фактора персоналу на кінцеві результати діяльності підприємства, а й встановити найсуттєвіші структурні зміни, їхні рушійні сили, тенденції і на цій підставі формувати реальну стратегію щодо розвитку трудових ресурсів.

Кваліфікація працівника визначається такими чинниками, як рівень загальноосвітньої і спеціальної підготовки, досвід роботи на аналогічних посадах, необхідний для освоєння професії. Передумовою високої кваліфікації є професійна придатність, яка включає сукупність особистих якостей, характеристик і нахилів, потрібних для успішного виконання певних професійних обов'язків. Стосовно керівників різного рівня необхідною складовою кваліфікації є також організаційні здібності та навички.

Кількісними показниками рівня кваліфікації є розряди або класи (для робітників), категорії (для спеціалістів), наукові ступені і вчені звання (для науковців) тощо. Якісним показником кваліфікації є компетентність, тобто рівень загальної та професійної підготовки, що дає змогу адекватно реагувати на вимоги конкретного робочого місця чи виконуваної роботи, які постійно змінюються. Компетентність людини залежить, крім рівня її кваліфікації, ще і від її ставлення до своєї роботи, досвіду, старання та вміння поповнювати свої знання. Компетентність, або професіоналізм, може змінюватися як у бік підвищення, так і у бік зниження.

Слід мати на увазі, що оптимальною для підприємства ситуацією є відповідність рівня кваліфікації працівників рівню складності виконуваних робіт. Саме по собі підвищення кваліфікації працівників не дасть економічного ефекту, якщо воно не пов'язане з переходом до виконання складніших робіт. Разом з тим не можна забезпечити прогрес виробництва без відповідної кваліфікації співробітників. Тому слід приділяти пильну увагу аналізу рівня кваліфікації працівників і рівня її використання. Визначити ці показники можна за допомогою відповідних коефіцієнтів.

Професія і кваліфікація - основні якісні ознаки індивідуальної робочої сили. Професійна та кваліфікаційна структура - основні якісні ознаки персоналу підприємства. Професійна структура - це частки груп працівників певних професій у загальній кількості співробітників підприємства, виражені у відсотках.

Кваліфікаційна структура - це процентне співвідношення груп працівників різних рівнів кваліфікації в загальній чисельності персоналу. Зміни кваліфікаційної структури визначаються якісними змінами в трудовому потенціалі підприємства (набуття вмінь, знань, навичок) і відображають передусім зміни в індивідуальних характеристиках робочої сили.

Вікова структура персоналу характеризується часткою працівників відповідного віку в їх загальній чисельності. При вивченні вікового складу застосовуються такі групування: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 і старші.

Планування трудових ресурсів на діючому підприємстві починається з оцінки їхньої наявності. Останнє передбачає інвентаризацію робочих місць, виявлення кількості тих, хто працює на кожній операції, що забезпечує реалізацію кінцевої мети (створення продукції, надання послуг). Аналіз і дальші розрахунки проводяться за категоріями працівників (робітники, керівники, спеціалісти, службовці), а для кожної з них - за професіями, спеціальностями, розрядами. Розрахунки чисельності спираються не лише на кількісну та якісну оцінку самих трудових ресурсів, а й на можливий рівень їхнього використання та на аналіз факторів, які впливають на цей рівень, - технічних, організаційних, соціально-економічних.

Об'єктами аналізу в такому разі стають:

номенклатура продукції, що виготовляється, та послуг, що надаються;

утрати робочого часу та причини таких;

характер та порівняльний рівень технологічних процесів і устаткування;

прогресивність та відповідність сучасним вимогам організації праці та виробництва;

рівень мотивації трудової діяльності;

норми обслуговування та виробітку, рівень фактичного виконання норм тощо.

1.3 Управління персоналом у системі менеджменту сучасних організацій

Управління кадрами - багатогранний і виключно складний процес, що має специфічні особливості і закономірності. Знання їх надто необхідне керівникам і фахівцям сучасного виробництва, працівникам кадрових служб і соціального розвитку для постійного забезпечення підвищення ефективності, якості роботи і продуктивності праці. У умовах переходу до ринкової економіки управління персоналом повинно набути системність і завершеність на основі комплексного розв'язання кадрових проблем, впровадження нових і вдосконалення існуючих форм і методів кадрової роботи.

Комплексний підхід до управління кадрами передбачає урахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних і інших аспектів в їх сукупності і взаємозв'язку при визначальній ролі соціально-економічних чинників.

Системний підхід відображає урахування взаємозв'язків окремих аспектів управління кадрами і виражається в розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх. досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з кадрами на виробництві.

Управління кадрами як науково-практичний напрям є невід'ємною частиною загальної науки управління. Вивчати управління - значить вивчати відносини між людьми в ході цілеспрямованого впливу на процес виробництва, виявляти закони формування відносин управління з тим, щоб на їх основі встановити принципи управлінської діяльності, форми і способи їх здійснення.

Головним елементом всієї системи управління є кадри, які одночасно можуть бути як об'єктом, так і суб'єктом управління. Працівники підприємства, організації є об'єктом управління тому, що являють собою продуктивну силу, головну складову будь-якого машинобудівного процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складають основний зміст управління кадрами, яке з цієї точки зору розглядається аналогічно управлінню матеріально-речовинними елементами виробництва. Разом з тим кадри - це передусім люди, що характеризуються складним комплексом індивідуально-типових якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні грають провідну роль. Здатність кадрів одночасно бути об'єктом і суб'єктом управління являє собою головну специфічну особливість управління кадрами.

Виходячи з сказаного під управлінням кадрами розуміється процес планування, підбору, підготовки, оцінки і безперервного утворення кадрів, направлений на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в кінцевому результаті, поліпшення якості життя. Предметом управління кадрами як науково-практичного напряму виступає вивчення відносин працівників в процесі виробництва з точки зору найбільш повного і ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем. Основною метою управління кадрами в сучасних умовах є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

Управління кадрами являє собою комплексну систему, елементами якої є основні напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи.

Сучасна кадрова політика підприємства (фірми, корпорації) має бути спрямована на ринкові умови господарювання. Головна її мета полягає в забезпеченні нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації.

Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу у тісній співпраці як з генеральною дирекцією, так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, які так чи так беруть участь у розробці та реалізації кадрової політики.

Результативність (ефективність) господарювання на підприємстві великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем.

Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить передовсім від різниці між наявною чисельністю та майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через:

державні бюро з працевлаштування, регіональні біржі праці;

комерційні підприємства та організації з працевлаштування;

систему контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

об'яви в пресі, на радіо, телебаченні, у розклеюваних афішах тощо.

2. Методичні підходи щодо управління персоналом на машинобудівному підприємстві

2.1 Методика кадрового планування на машинобудівному підприємстві

Кадрове планування на машинобудівному підприємстві реалізується шляхом здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, що об'єднуються в оперативному плані роботи з персоналом.

Оперативний план роботи з персоналом - комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей організації та кожного працівника зокрема, охоплює планування всіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:

відомості про постійний склад персоналу (прізвище, ім'я, по батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);

дані про структуру персоналу (кваліфікація, статевовікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);

плинність кадрів;

втрати часу через простої, хвороби;

дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпустки);

заробітна плата робітників і службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).

Анкети складають так, щоб одержати основні дані для кадрового планування. Інформація про персонал повинна відповідати таким вимогам:

простота - це означає, що інформація повинна мати стільки даних і тільки тих і в тому обсязі, скільки потрібно в конкретному випадку;

наочність - дані повинні бути представлені так, щоб можна було швидко визначити основні дані; для цього потрібно використовувати таблиці, графіки;

однозначність - дані повинні бути зрозумілими і мати однозначне тлумачення;

зіставлення - дані наводяться у зіставних одиницях і застосовуються до тих об'єктів, де це можливо;

актуальність - дані мають бути оперативними, своєчасними і свіжими;

наступність - дані про персонал, які наводяться за різний період, повинні розраховуватись за однією методикою і за однаковими формами їх подачі.

Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового персоналу і ґрунтується наданих кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал.

2.2 Методи і форми професійного навчання на машинобудівному підприємстві

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу.

індивідуалізація Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У світовій практиці розвитку персоналу застосовують такі методи навчання:

навчання на робочому місці і поза робочим місцем (та виконання посадових обов'язків);

методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів.

Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім виконанням навчання з роботою у звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватись у різних формах. Визначальною ознакою є те, що навчання організовано і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників.

Навчання поза робочим місцем включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило, за стінами організації.

Підготовка нових працівників - це професійне навчання прийнятих працівників, які не мають жодної професії. За існуючими нормами України це навчання не перевищує 6 місяців. Учні користуються всіма правами працівників, і всі нормативні акти теж поширюються на них.

Основними формами навчання нових працівників на виробництві є індивідуальна, групова і курсова підготовка. При індивідуальному навчанні учня прикріпляють до кваліфікованого працівника, або включають до бригади, де з ним займається бригадир. Теоретичний курс працівник вивчає самостійно, консультуючись з відповідними спеціалістами.

Групова (бригадна) форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації.

Курсова форма підготовки застосовується для підготовки працівників із складних професій і проводиться у два етапи: спочатку група працівників
під керівництвом майстра машинобудівного навчання навчається в навчальному комбінаті, а потім - на робочому місці під керівництвом інструктора машинобудівного навчання.

Теоретичне навчання як при груповій, так і при курсовій формах здійснюється в навчальних комбінатах і на спеціальних курсах.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коучинг) - це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Коучинг - сучасний і найбільш ефективний стиль керування кар'єрою (а також життям людини) - в останні роки стає усе більше популярним як за кордоном, так і в нашій країні. Коучинг потрібний тому, хто йде вперед і хоче досягти більшого в бізнесі, професії, житті.

Засновник коучинга Томас Дж. Леонард, працюючи фінансовим консультантом, помітив, що його найбільш успішні клієнти бідують не тільки в консалтингу, але й в особистісній підтримці професійної діяльності.

Філософія коучинга має на увазі, що кожна людина від природи талановита або навіть геніальна і в її голові є відповіді на всі питання. Активізувати й направити в необхідне русло мислення клієнта, делікатно допомогти чітко сформулювати проблему, визначити й ранжувати цілі, шляхи й засоби їхнього досягнення - завдання коучинга.

Він прагне не перекроювати особистість людини, не виявляти причини комплексів, а виявляти творчий потенціал, сховані резерви.

На Україні коучинг - це поки ексклюзивна робота консультантів як особистих тренерів. Їхні послуги не занадто дорогі й доступні більшості керівників.

Найкращих результатів домагаються при впровадженні цієї технології на всіх рівнях компанії. Завдяки коучингу, проведеному з першими особами компанії, вдається створити необхідні умови для більше ефективної роботи співробітників нижніх рівнів організації. Якщо керівник бажає не тільки власного благополуччя, але й процвітання всіх співробітників, він серйозно підходить до практики коучинга.

Часто в силу різних причин керівникові буває важко обговорювати стратегічні питання розвитку підприємства, свої цілі й завдання з підлеглими й співробітниками аналогічного рангу. Довірчі відносини на умовах повної конфіденційності можна встановити з особистим консультантом. Це допомагає виявити поточні або тільки ще назріваючі проблеми.

Формою навчання на робочому місці є також інструктаж - роз'яснення та демонстрація методів роботи досвідченими працівниками. Це короткотерміновий процес, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою його обов'язків.

Для підготовки працівників з багатопрофільним напрямом застосовується такий метод, як ротація, тобто послідовна робота на різних посадах, в т.ч. і в інших підрозділах.

Для керівників формою навчання є стажування, яке можна проходити на робочому місці у випадку переходу на нову посаду, в аналогічних підприємствах і за кордоном.

Тривалість стажування керівників встановлюється організацією, яка направляє їх на навчання, виходячи із цілей стажування, та узгодженням з навчальними закладами чи організаціями, де буде проводитись стажування, яке закінчується написанням звіту.

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу.

Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.

Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма - це навчання суміжним та іншим професіям.

Щоб забезпечити перепідготовку кадрів у режимі можливого дефіциту окремих професій, важливо знати тенденції змін відмічених факторів, вміти їх прогнозувати наблизити до практичного вирішення проблеми.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейсстадіз, моделювання.

Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет - загальне керівництво підприємством) і локальною (вирішення окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навики управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії.

Однією з форм ділової гри є роль, коли кожному виділяється певна роль в ситуації, яку він має виконувати, реагуючи на гру іншого, а один із учасників є центральною фігурою і має діяти відповідно. В ролевій діловій грі моделюються соціальні ситуації, в яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег.

Ще однією формою ділової гри є „ вправи в кошику для паперу”. Суть його в тому, що слухачі знаходяться в ролі керівників гіпотетичних компаній і протягом 2-3 годин повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, віддавати усні і письмові розпорядження, спілкуватись з підлеглими, проводити наради.

Кейс-стадіз - це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

Однією із різновидностей „кейс-стадіз” є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу.

Близький до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає втому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов'язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше).

Метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навиків працівників на основі організації їх роботи з виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами.

2.3 Управління адаптацією персоналу на машинобудівному підприємстві

Успішність адаптації персоналу машинобудівного підприємства залежить від характеру виробництва, його середовища та самого працівника. Чим це середовище складніше, більше відрізняється від звичайного на попередньому місці роботи, тим важче проходить процес адаптації.

Адаптація як процес характеризується певною тривалістю і, звичайно, має початок і кінець. З організаційної точки зору виділяють декілька періодів адаптації.

Перш за все, це період ознайомлення тривалість один місяць. За цей час працівник може продемонструвати свої можливості, бажання, витримку.

Другий період - оцінюючий, тривалістю до одного року, коли досягається сумісність з колективом.

На третьому періоді проходить поступова інтеграція в організацію.

Важливу роль в ефективній адаптації нових працівників відіграє керівник, який проводить попередню розмову з працівниками, щоб вони добре зустріли нового співробітника, призначає опікуна, вивчає стан матеріальних умов праці.

Протягом першого тижня бажано, щоб керівник щоденно зустрічався з новим співробітником, цікавився його успіхом, труднощами. Це дозволить керівнику протягом місяця дізнатися про сильні та слабкі сторони нового працівника, взаємовідносини в колективі, його зовнішній вигляд.

Крім адаптації людини до робочого місця, доцільна й адаптація роботи до людини.

Більшість людей в перші дні роботи більше всього побоюються, що вони не справляться з новою роботою, посадою; бояться показати свою некомпетентність; невміння знайти спільну мову з колегами, керівником, втратити роботу чи перспективу просування. Тому перші завдання новому працівнику мають бути не дуже простими, але і не дуже складними, щоб він зміг виконати їх і одержати задоволення.

На початковому етапі новому співробітнику важливо спокійно придивитись, зрозуміти розподіл сил, вивчити неформальні зв'язки, психологічний клімат, особисті цілі колег і керівників; не брати участі в будь-яких конфліктах; чітко дотримуватись субординації; вибрати правильний тон у спілкуванні з оточуючими, якомога більше запитувати і уточнювати, виконувати роботу кваліфіковано і своєчасно.

Найбільш складною с соціально-психологічна адаптація керівників, перш за все через невідповідність їх рівня і рівня нових підлеглих. Якщо керівник на голову вище колективу, то колектив не може прийняти його вимог, і керівник залишиться в становищі „ генерал без війська ”, в протилежному випадку колектив буде „ стадо без пастуха”.

Процес входження ускладнюється ще й утому разі, коли попередній керівник залишається в колективі на більш високому рівні. З новими підлеглими на початку не завжди можна знайти спільну мову в міру їх настороженості.

Підлеглі теж хочуть багато дізнатися про нового керівника: чи довго він хоче тут працювати; які його людські якості; чи можна з ним працювати; який його послужний список; як він одержав цю посаду; його зв'язки, яка його стратегія дій.

В методичній літературі виділяють кілька стратегій, які може вибрати керівник, а саме:

очікувана, суть якої полягає в поступовому всесторонньому вивченні ситуації, проблем організації, підрозділу, особливостей роботи попередника. Керівник характеризується підвищеною обережністю, детально вивчає стан роботи організації, і лише після цього починає активно діяти;

критична - ґрунтується на оцінці дій попередника як негативних, а оточуючих - як нездібних, і бажанні все відразу привести у відповідність до норм. Це, як правило, призводить до повного провалу;

традиційна - передбачає дії за правилами і способами, які встановив попередній керівник;

раціональна - вибір декількох напрямків дій з метою вирішення основних проблем протягом 4-8 тижнів, що призводить до покращення стану в організації. Ця стратегія може принести успіх новому керівнику, показати його вміння. У процесі впровадження раціональної стратегії потрібно постійно вчити підлеглих працювати по-новому, ставити їм конкретні цілі, в складних умовах не розгублюватися, пам'ятаючи, що сила інерції є досить великою.

Слід пам'ятати, що підлеглі і керівники різних рівнів мають свої інтереси, тому зміни, які проводяться,, не повинні бути досить різкими, і не створювати небезпек роботи інших підрозділів.

У зв'язку з цим зацікавленим особам рекомендується дати зрозуміти, що їх інтереси при всіх змінах будуть враховані, але з практичними діями не поспішати.

Виникають складності адаптації, пов'язані з тим, що члени колективу порівнюють нового керівника з попереднім, з його стилем керівництва. Якщо попередній був „суперзіркою”, то адаптація буде відбуватися складно.

Якщо новий керівник довгий час був у „тіні” свого попередника, йому легко засвоїти нові обов'язки, але важко завоювати „ місце під сонцем ” через звикання до ролі „другого” у своїх та чужих очах, і відсутність на перших порах поваги з боку попередніх колег.

Новий керівник може досягнути успіху тільки тоді, коли буде добре орієнтуватись у внутрішніх взаємовідносинах і спиратися на ключові фігури.

Процес адаптації часто може супроводжуватися стресом. Стрес - це особливий нервовий стан людини, який може виникнути в результаті того, що реальна дійсність оточення не відповідає очікуваній. Така різниця викликає неприємні відчуття і може стати причиною нервово-психічного зриву.

У період стресу організм мобілізує всі свої сили для опору, який триває до тих пір, доки сила дії стресу не перевищить можливості опору. В протилежному випадку відбувається виснаження сил.

Для управління стресами потрібно детально проаналізувати ситуацію, виявити фактори, які його породжують, і визначити ті, які піддаються цілеспрямованому впливу.

Після цього потрібно розробити заходи пом'якшення або ліквідації дії цих факторів (збагачення змісту роботи, покращення умов праці, ротація посадових осіб).

Управління адаптацією - неактивний вплив на фактори, від яких залежить проходження та терміни адаптації.

Необхідність управління адаптацією обумовлюється значними втратами як для підприємства, так і для працівника, що доведено досвідом багатьох зарубіжних і вітчизняних підприємств.

Конкретизація підходу до кожного працівника, визначення значимості відповідної форми адаптації для конкретних умов машинобудівного середовища, розробка відповідних заходів з питань раціональної адаптації складає основу процесу управління нею і визначає відповідну технологію.

Серед заходів, що сприяють скороченню періоду адаптації і негативних їх наслідків, важливе місце займає професійний відбір кадрів, що дозволяє відібрати таких працівників, імовірність успішної адаптації яких до машинобудівного середовища є досить високою.

Адаптація і її терміни значною мірою залежать від організації системи професійно-кваліфікаційного навчання та просування працівників на підприємстві.

Показниками успішної адаптації є високий соціальний статус людини в даному колективі, задоволення її умовами праці, низький рівень плинності кадрів.

Практика показує, що 90 % людей, які звільнились протягом першого року, прийняли це рішення в перший день свого перебування в організації з причини відсутності інформації про порядок роботи, її місце, соціальну інфраструктуру та особливості колег.

3. Аналіз системи управління персоналом на ПАТ «СНВО ім. М.В. Фрунзе»

3.1 Класифікація та структура персоналу підприємства

Приватне акціонерне товариство "Сумське науково-виробниче об'єднання ім. М.В. Фрунзе" є одним з найбільших підприємств хімічного й нафтового машинобудування не тільки в Україні, але й в інших країнах.

У складі об'єднання працюють великі проектно-конструкторські підрозділи по створенню машин й апаратів для хімічного й нафтохімічного виробництв, турбокомпресорного й газоперекачувального встаткування для нафтогазодобування й транспортування газу, великих опозитних компресорів високого й надвисокого тиску для різних галузей промисловості, насосного встаткування широкого діапазону, у тому числі спеціальних насосів для АЕС.

Розглянемо структуру управління підприємством. Структура управлінням підприємством є лінійно-функціональною Вищестоящим органом управління на підприємстві є загальні збори акціонерів. До компетенції вищестоящого органу відноситься: визначення основних напрямів діяльності суспільства, затвердження Статуту і внесення до нього змін і доповнень, обрання і відгук членів Наглядової Ради Суспільства, Розділи і членів Ревізійної Комісії Суспільства, ухвалення рішення про випуск цінних паперів, всі організаційні, виробничі, фінансові і соціальні питання. Наглядова Рада обирається з числа акціонерів.

Наглядова Рада розглядає і затверджує звіти, які подають Правління і Ревізійна комісія за квартал, рік; аналізує дії Правління щодо управління Суспільством.

Голова правління відповідає за виконання заводом господарських договорів і різноманітних зобов'язань, впровадження у виробництво досягнень науки, техніки і передового досвіду, дотримання трудового законодавства, забезпечення фінансової дисципліни у всіх областях діяльності ПАТ.

На підприємстві склалася і діє організаційна структура управління, характерна для великих підприємств машинобудівної галузі. Вона відповідає дивізійній продуктовій структурі.

Дивізійна продуктова структура ПАТ «СНВО ім. Фрунзе», як і будь-яка інша організаційна структура має як переваги, так і недоліки: з одного боку, частина рішень приймається незалежно і самостійно самими виробництвами, що забезпечує більшу оперативність, але з іншого боку, в масштабах всього підприємства відбувається збільшення загальних витрат через неминуче дублювання робіт для різних видів продукції. Можливо виходом з даної ситуації є збільшення ефективності використання роботи функціональних служб за рахунок вдосконалення роботи інформаційної системи підприємства.

Отже, однією з цілей керівництва об'єднання повинна бути подальше вдосконалення організаційної структури підприємства, яка відповідала б сучасним ринковим умовам, дозволяла окремим підрозділам здійснювати самостійну політику, але була б вільна від надмірної роздробленості.

Виробничий процес на підприємстві організований в цехах і окремих структурних підрозділах, які об'єднані в спеціалізовані виробництва. Кожне з них спеціалізується на випуску певної групи товарів і має право здійснювати достатньо незалежну політику в питаннях організації своєї виробничої діяльності.

Виробництва знаходяться в безпосередньому підпорядкуванні Правління товариства, на одному рівні з виробництвами знаходяться Дирекція з ЗЕД і маркетингу, Дирекція по матеріально-технічному забезпеченню і Структурний підрозділ директора з персоналу і соціальних питань. Виробництва безпосередньо співробітничають з дирекціями співпраця "по горизонталі".

Виробнича структура завдяки такій її організації є достатньо ефективною: деякі питання вирішуються централізовано, а деякі -децентралізовано, що дозволяє формувати незалежну і в той же час підконтрольну діяльність складових об'єднання ПАТ «СНВО ім. Фрунзе». Об'єднання налічує 8 виробництв.

Виробництво ГПА (газоперекачувальних агрегатів) і компресорів.

Виробництво "Машинобудівник" (виготовлення нестандартного устаткування).

Виробництво насосного обладнання.

Виробництво УБТ (бурильних труб) і ВТ (провідних труб).

Виробництво хімічного обладнання.

Заготівельне виробництво.

Ремонтно-будівельне виробництво.

Виробництво "Профіль" (виробництво алюмінієвого профілю).

Кожне виробництво очолює директор. Виробництва розділені на певну кількість цехів (ділянок), кожний з яких очолює начальник.

Підвищення науково-технічного рівня виробництва забезпечують конструкторсько-технологічні підрозділи, розробки яких відповідають рівню досліджень спеціалізованих науково-дослідних установ. Окремі виробництва, завдяки винятковій спеціалізації, мають власні відділи і бюро.

Наприклад, існує спеціальне конструкторське бюро (СКБ) хімічного обладнання, СКБ турбо компресорних машин, відділ головного конструктора насосного виробництва (ці підрозділи займаються підготовкою конструкторської документації, проводять виготовлення, випробування і доведення нових зразків техніки, уніфікують вироби, які впускаються підприємством, розробляють умови експлуатації нової техніки і т.ін.).

3.2 Аналіз системи управління персоналом на підприємстві

Зараз на ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» працює 5332 робітників.

Для ефективного управління важлива не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремих категорій працівників, а вивчення співвідношення між ними.

Це дає змогу не тільки виявити вплив фактора персоналу на кінцеві результати діяльності підприємства, а й встановити найсуттєвіші структурні зміни, їхні рушійні сили, тенденції і на цій підставі формувати реальну стратегію щодо розвитку трудових ресурсів.

Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи тій посаді. За рівнем кваліфікації робітників поділяють на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані й некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку. В таблиці 3.1 представлені групи робітників ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» за рівнем кваліфікації.

Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є своєчасна і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що сприяє великому діапазону їхніх теоретичних знань, практичних умінь і навичок. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці

Таблиця 3.1 - Групи робітників ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» за рівнем кваліфікації, виконувані ними роботи і терміни їхньої підготовки

Кваліфікаційні групи робітників	Основні виконувані роботи	Термін підготовки, стажування, досвід	Кількість працівників
Висококваліфіковані	Особливо складні та відповідальні роботи (ремонт і наладка складного обладнання, виготовлення меблів тощо)	Понад 2-3 роки, періодичне стажування, великий практичний досвід роботи	2090
Кваліфіковані	Складні роботи (метало- та деревообробні, ремонтні, слюсарні, будівельні тощо)	1-2 роки, чималий досвід роботи	2330
Малокваліфіковані	Нескладні роботи (апаратурні, деякі складальні, технічний нагляд тощо)	Кілька тижнів, певний досвід роботи	620
Некваліфіковані	Допоміжні та обслуговуючі (вантажники, гардеробники, прибиральники тощо)	Не потребують спеціальної підготовки	292
Всього	5332

На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше свої безпосередні обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Досвід розвитку країн з ефективною ринковою економікою переконливо показує, що найбільш стійка база конкурентоспроможності ґрунтується на високій кваліфікації персоналу, його мотивації і бажання рішення проблем удосконалювання виробництва. Проведення в життя стратегій накопичування і збереження людського капіталу спонукує працівників підтримувати, удосконалювати і модифікувати свої знання, навички й уміння протягом усього трудового життя.

Рішення цих задач покликана забезпечити система підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів, основною метою якої є постійне приведення рівня кваліфікації працівників у відповідність з виробничими і соціальними умовами, формування в них високого професіоналізму, сучасного економічного мислення, уміння працювати в нових умовах.

Професійне й економічне навчання працівників у системі підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів носить безупинний характер і проводиться протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, удосконалювання майстерності працівників. У табл. 3.2. зазначені види навчання, що можуть пройти керівники, фахівці, службовці і працівники ПАТ «СНВО ім. Фрунзе».

...