Управління людськими ресурсами на підприємствах машинобудівної галузі на прикладі ПАТ "СНВО ім. М.В. Фрунзе"

Таблиця 3.2 - Види навчання персоналу

Навчання і контроль здійснюється за допомогою таких сучасних методів як: електронні тести, автоіспити, охорона праці, бухгалтерський облік, Дистанційне навчання продуктам Mіcrosoft від THOMSON NETg, Excel, Project, Power Poіnt, Outlook.

Так у 2011 році чисельність керівників, фахівців і службовців, що підвищили кваліфікацію, склала - 1977 чоловік (у 2010 році - 1445, у 2009 році - 1440 чоловік).

Як уже відмічалось вище однією з важливих функцій менеджменту підприємства є управління персоналом. Специфіка реалізації цієї функції багато в чому визначається галузевими особливостями діяльності підприємства, що досліджується. Відмітною особливістю підприємств цієї галузі є високий об'єм трудових операцій, безпосередньо пов'язаних з обслуговуванням виробничих потужностей.

Кадрова політика ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» спрямована на ринкові умови господарювання. Головна її мета полягає в забезпеченні нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації. Досягнення кінцевої мети кадрової політики передбачає виконання таких основних функцій:

розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарювання;

набір і формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація);

підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності;

оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз ділових якостей працівників);

мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;

постійний моніторинг безпеки праці (виробничо-господарської діяльності);

забезпечення соціальної захищеності персоналу підприємства.

Кадровими питаннями на підприємстві ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» займається безпосередньо начальник відділу кадрів. Кадрова робота на підприємстві включає наступні напрями діяльності:

Заробітна плата і преміювання.

Визначення розміру заробітної плати і компенсацій: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, найму і збереження персоналу.

Підприємство самостійно встановлює тарифні ставки, оклади для працівників, затверджує штатний розпис працівників.

Заробітна плата працівника підприємства складається з основної та додаткової заробітної плати, інших заохочувальних та компенсаційних виплат.

У розмір місячного окладу включені наступні види оплат:

- місячна тарифна ставка;

- доплати за роботу у вечірні і нічні часи, за роботу у святковий день, за переробку графіка, за роботу в шкідливих умовах праці;

- за стаж роботи і професійну майстерність. Ці доплати встановлюються: при стажі роботи понад один рік до п'яти років - вони складають 3 проц. до тарифної ставки, а при стажі роботи понад п'ять років розмір цієї доплати збільшується вдвічі;

- доплата за виконання посадових обов'язків, що включає суму на рівні розміру премії основних цехів. Доплата за виконання посадових обов'язків не залежить від стажу роботи і встановлена для кожної професії від 25 до 56 і в середньому 38,2 відсотки тарифної ставки.

Сума доплат працівнику, установлена положенням, виплачувалася в повному розмірі при відсутності зауважень за передбаченими показниками для кожної професії.

Недоліки роботі працівника визначає вищестоящий керівник із затвердженням начальником цеху. За допущені порушення технології виробництва, трудової дисципліни, аварії й інші порушення працівнику знижується ступінь по оплаті праці.

Одноразове заохочення не може бути менше 10 % і більше місячного посадового окладу, за рік надається в межах 3-х місячних посадових окладів (тарифних ставок).

Розмір винагороди за загальні підсумки роботи за рік визначається в залежності від безпосереднього стажу роботи кожного працівника і реального його трудового внеску в загальні підсумки, суми наявних фінансових коштів, передбачених на цю мету відповідно до шкали (табл. 3.3).

Таблиця 3.3 - Розмір винагороди за загальні підсумки роботи за рік

За загальні підсумки роботи за рік винагорода виплачується в повному розмірі працівнику, який пропрацював на підприємстві, як правило, увесь календарний рік. Виплата винагороди здійснюється по закінченню календарного року після складання річного бухгалтерського балансу. За оголошену в поточному році догану розмір винагороди зменшується на 20 %.

Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах. Для здійснення набору персоналу на підприємстві ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» використовують наступні методи: публікація оголошень в місцевій газеті; розміщення оголошень на місцевому телебаченні; за рекомендаціями.

Відбір персоналу: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеного в ході набору. В процесі відбору перевага віддається працівникам, які володіють не тільки високою кваліфікацією, але і здібністю до індивідуального пошуку, адаптації до змін.

Навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовка кадрів.

Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є своєчасна і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що сприяє великому діапазону їхніх теоретичних знань, практичних умінь і навичок. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці. На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці.

Професійне й економічне навчання працівників у системі підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів носить безупинний характер і проводиться протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, удосконалювання майстерності працівників. У табл.3.4. зазначені види навчання, що можуть пройти керівники, фахівці, службовці і працівники Комбінату:

Таблиця 3.4 - Види навчання персоналу

Навчання і контроль здійснюється за допомогою таких сучасних методів як: електронні тести, автоіспити, охорона праці, бухгалтерський облік, Дистанційне навчання продуктам Mіcrosoft від THOMSON NETg, Excel, Project, Power Poіnt, Outlook.

Профорієнтація і адаптація проводиться в вигляді введення найнятих робітників в організацію та її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що чекає від них організація і яка праця одержує позитивну оцінку.

Навчання персоналу включає розробку програм навчання персоналу в цілях ефективного виконання роботи і його просування.

Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до конкретних працівників.

Підвищення, пониження, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, направлених на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Так у 2011 році чисельність керівників, фахівців і службовців, що підвищили кваліфікацію, склала - 597 чоловік (у 2010 році - 494, у 2009 році - 405 чоловік), у тому числі:

Курси цільового призначення на ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» пройшли 187 чоловік (у 2010році - 118, у 2009 році - 79).

Оцінка трудової діяльності і ділових якостей працівників і їхня атестація на ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» здійснюються у встановлений термін і проводяться у всіх структурних підрозділах з дотриманням принципу підпорядкованості. Кожен працівник оцінюється своїм безпосереднім начальником і атестаційною комісією, до складу якої включаються кваліфіковані фахівці.

Атестація проводиться періодично, один раз на три роки. Терміни і графік проведення атестації, склад атестаційної комісії і список співробітників, що підлягають атестації у цієї комісії, затверджуються наказом керівника підприємства (підрозділу) за узгодженням з комітетом профспілки відповідного рівня і доводяться до відома працівників, які атестуються. На кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником складається характеристика-відгук, що надається в атестаційну комісію не пізніше, двох тижнів до атестації, разом з атестаційним листом попередньої атестації. На засідання комісії запрошуються працівник, який атестується і його безпосередній керівник. Атестаційна комісія розглядає представлені матеріали, заслуховує керівника й працівника, який атестується про його роботу і відкритим голосуванням дає оцінку діяльності працівника.

Терміни проведення атестації оформляються наказом по ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» для кожного підрозділу. На протязі двох тижнів після закінчення терміну, зазначеного в наказі, керівник цеху (підрозділу) - голова комісії підводить підсумки і разом з "характеристикою-відгуком" і "атестаційним листом" здає звіт до управління кадрів, де вони підшиваються і зберігаються в особистих справах працівників, а копії цих документів зберігаються в цеху (підрозділі) разом із протоколом комісії.

Форми і методи керівництва на підприємстві ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» в цілому, орієнтовані на демократичні принципи управління і формування психології здорового сприйняття кожним працівником критики на свою адресу. Всі спірні питання і моменти розв'язуються колегіально, а остаточне рішення вибирається як найбільш оптимальне зі всіх запропонованих.

Політика оновлення кадрового потенціалу, що проводиться на підприємстві, переслідує мету підвищення професійного рівня працівників з орієнтацією на досягнення нової якості виконуваних робіт. Для цього старі кадри поступово замінюються молодими працівниками з середньою спеціальною освітою, але з урахуванням передачі останнім досвіду і навичок, надбаних старшим поколінням.

Фахівці підприємства ставлять задачу творчого переосмислення і переробки всього накопиченого трудового потенціалу, оскільки зміна економічної ситуації в країні вимагає нових підходів до організації технологічного процесу. На підприємстві планується проводити семінари з підвищення спеціальних знань працівників, направляти їх на курси підвищення кваліфікації, створювати умови для навчання співробітників у вищих і середніх спеціальних навчальних закладах без відриву від роботи.

Аналіз кадрового складу на підприємстві.

Склад персоналу на підприємстві ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» неоднорідний, оскільки люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються один від одного по багатьох параметрах: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здібності тощо. Всі ці відмінності можуть робити серйозний вплив як на характеристики роботи і поведінку окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації.

Проаналізувавши кадровий склад на підприємстві ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» можна визначити, що основною задачею керівництва підприємства в даний час є формування ядра управління - команди, що прагне до отримання найбільшого ефекту в виробничій діяльності і орієнтація всього колективу на досягнення довгострокових цілей підприємства. Мотивація та стимулювання праці.

В умовах переходу до ринкової економіки система управління стимулюванням праці піддається суттєвій трансформації. По суті, ця система покликана створити новий мотиваційний механізм трудової активності персоналу на підприємствах всіх форм власності і організаційно-правових форм діяльності. Основною метою управління стимулюванням праці є забезпечення зростання доходів персоналу і їх диференціації відповідно до трудового внеску окремих працівників в загальні результати діяльності підприємства.

Управління стимулюванням праці на ПАТ «СНВО ім. Фрунзе» охоплює ряд етапів робіт, що виконуються послідовно:

1. Вибір форм і систем заробітної платні є початковим етапом організації системи стимулювання праці персоналу. Застосовуються дві форми оплати праці: почасова і відрядна.

2. Побудова на підприємстві тарифної системи заробітної платні. Застосовуються так звані «гнучкі тарифні системи», в основі яких покладено мінімальний рівень заробітної платні, що встановлюється для працівників найнижчої кваліфікації, і система коефіцієнтів підвищення розміру заробітної платні, яка враховує підвищення кваліфікації працівника.

3. Побудова системи додаткового стимулювання окремих аспектів трудової активності працівників. Ця система використовує: різні форми преміювання за поточні результати господарської діяльності; доплати і надбавки; різні одноразові заохочення за результати праці; преміальні виплати за підсумками роботи за рік та інші.

Доплати і надбавки є однією з додаткових форм стимулювання персоналу, тобто розглядаються як тимчасове або систематичне збільшення тарифної частини заробітку. Доплати до заробітної платні є грошовими та не грошовими виплатами, за допомогою яких компенсуються додаткові витрати або складні умови праці окремих працівників. Основними їх видами є такі: доплати за поєднання професій і збільшення об'ємів робіт, що виконуються; за виконання разом зі своєю основною роботою обов'язків тимчасово відсутніх працівників; за роботу в нічний час, у вихідні або святкові дні тощо.

Одноразові заохочення на підприємстві застосовуються у разі: необхідності оперативно відзначити яке-небудь трудове досягнення працівників; за виконання наперед визначених разових завдань, що виходять за рамки обов'язків працівників; у зв'язку з ювілеями працівників.

Висновки

персонал кадровий кваліфікаційний виробничий

Головна мета управління персоналом складається в забезпеченні підприємства працівниками, що відповідають вимогам даного підприємства, їхньої професійної і соціальної адаптації.

Основними завданнями, що вирішують структури по управлінню персоналом, є: планування потреби підприємства в трудових ресурсах, пошук і добір потрібних працівників, навчання і підвищення їхньої кваліфікації, управління трудовою мотивацією, створення умов для підвищення продуктивності праці, контроль за зміною статусу працівників, правові питання трудових відносин.

Вся організаційно-управлінська діяльність, і насамперед мотиваційна, у сукупності спрямована на активізацію усіх внутрішніх ресурсів працівників і їх максимально ефективне використання. Таким чином, актуальність дослідження проблем, пов'язаних із оптимізацією процесу управління персоналом на сьогодення важко перебільшити.

Персонал підприємства характеризується кількістю, структурою, професійною придатністю та компетентністю. На відміну від управління персоналом, управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб персоналу на потреби організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються, в першу чергу, результатами функціонального аналізу наявних і майбутніх робочих місць, а не існуючого кадрового потенціалу організації.

Кадрова політика є складовою частиною стратегічно орієнтованої політики підприємства. Вона визначає характер взаємовідносин керівництва з його персоналом, основні напрями, форми та методи роботи з ним. Кадрове планування на малому підприємстві реалізується шляхом здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, що об'єднуються в оперативному плані роботи з персоналом. Оперативний план роботи з персоналом - комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей організації та кожного працівника зокрема, охоплює планування всіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу, серед яких доцільно відмітити такі: індивідуалізація програм навчання; застосування активних методів і скорочення термінів навчання; створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації; підготовка методичних програм; підпорядкованість навчання вирішенню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства.

Успішність адаптації персоналу підприємства залежить від характеру виробництва, його середовища та самого працівника. Чим це середовище складніше, більше відрізняється від звичайного на попередньому місці роботи, тим важче проходить процес адаптації. Адаптація як процес характеризується певною тривалістю і, звичайно, має початок і кінець. З організаційної точки зору виділяють декілька періодів адаптації. Перш за все, це період ознайомлення тривалість один місяць. За цей час працівник може продемонструвати свої можливості, бажання, витримку. Другий період - оцінюючий, тривалістю до одного року, коли досягається сумісність з колективом. На третьому періоді проходить поступова інтеграція в організацію.

Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи, а отже, необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися до мети, керівник має не тільки спланувати і організувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану. Мотивація у широкому розумінні - це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

Література

Балабанова Л.В., Сардак О.В. Організація праці менеджера: Навчальний посібник. - К.: ВД "Професіонал", 2004. - 304с.

Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Дело, 2004. - 208с.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 380с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2005. - 296с.

Воротін В.Є., Федулова Л.І., Федоренко В.Г., Гриньов В.Ф., Сладкевич В.П., Бізнес-менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закладів / Міжрегіональна академія управління персоналом (МАУП) / Л.І. Федулова (ред.). -- К. : Науковий світ, 2002. -- 593с.

Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2006. - 360 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 501с.

Економіка машинобудівного підприємництва: Навч. посіб. / За ред. Й.М. Петровича. - 3-тє вид., випр.- К.: Т-во «Знання», КОО, 2002. - 405с.

Економічний аналіз діяльності промислових підприємств / За ред. Шкарабана С.І., Сапачова М. /.- Тернопіль, ТАНГ, 2003.- 224с.

Касьяненко В.О., Старченко Л.В. Моделювання та прогнозування економічних процесів. С.: Університетська книга, 2006. - 185с.

Кириченко О., Ковас I., Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. -- К.: Фінансист, 2004. - 548с.

Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Навчальний посібник: Навчальне видання.- Львів: Кінпатрі ЛТД, 2000. - 264c.

Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. - СПб.: КультИнформ-Пресс, 2002. - 239с.

Кобиляцький Л.М. Управління конкурентоспроможністю. - К.: Знання, 2002. - 457с.

Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навчальний посібник. - К.: ТОВ "УВПК", "ЕксОб", 2000. - 512с.

Менеджмент организации: учебное пособие / под редакцией З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 340с.

Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. - К.: Т-во "Знання", КОО, 2002. - 311с.

Петюх В.М. Управління персоналом: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2000.

Ру Д., Сульє Д. Управління / Пер. з фр. - К.: Основи, 2005. - 440с.

Размещено на Allbest.ru