Мероприятия по развитию системы планирования и управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДА И ПОТРЕБНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Кадровая политика организации - элемент эффективного управления персоналом

1.2 Методика анализа потребности в персонале на предприятии

II. АНАЛИЗ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «СВЯТОГОР»

2.1 Общая характеристика ОАО «Святогор»

2.2 Анализ движения кадров и методов отбора персонала

2.3 Оценка эффективности методов привлечения персонала

III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПЛАНИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

3.1 Основные мероприятия по развитию системы планирования и управления персоналом

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

труд персонал отбор потребность

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в условиях становления рыночной экономики в стране планирование потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

Целью курсовой работы является изучение планирования труда и потребности персонала предприятия.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты изучения планирование труда и потребности персонала предприятия;

2. Выполнить анализ методов планирования и отбора персонала в организации ОАО «СВЯТОГОР»;

3. Дать рекомендации по совершенствованию планирования потребности в персонале.

Тема планирования труда и потребности персонала рассмотрена и изучена многими авторами, такими как Маслов Е.В., Кнорринг В.И., Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Веснин В Р. и другими. Например, авторы книги «Менеджмент персонала предприятия» Травин В.В. и Дятлов В. А. представили к вниманию интересную схему организации планирования персонала, а также затронули вопрос, который вызывает наибольшие споры среди теоретиков и особенно среди практиков, - это вопрос эффективности отбора. Авторы определили возможные цели расчетов экономической эффективности процесса отбора. Еще один автор - Магура М - написал статью, посвященную оценке эффективности планирования персонала, - «Как повысить отдачу от планирования персонала», в которой он выделяет основные критерии оценки эффективности.

Гончаровым В.В. описан опыт лучших промышленных фирм США, Японии, и стран Западной Европы в области планирования персонала.

Объектом исследования выступает ОАО «Святогор».

Предметом исследования является система планирования персонала предприятия.



I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДА И ПОТРЕБНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Кадровая политика организации - элемент эффективного управления персоналом

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации представлено на рис. 1.

Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому сотруднику в соответствии с его способностями и квалификацией [11, с.127].

Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Рис.1. Место и роль кадровой политики в политике организации

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации.

С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками. Очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство[14, с.82].

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 1.[23, с.135]..

Таблица 1.1

Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности Уровень развития интеллекта, характер, стиль руководства
3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивид. программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов, санкций Принцип мотивации	Эффективность системы оплаты труда Конкретность списания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации [19, с.324].

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка персонала;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации;

- разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения,

- служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места;

- разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации [27, с.167].

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

- разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

- обновить положения о подразделениях кадровой службы;

- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);

- перейти на контрактную систему найма;

- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

- внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

- разработать программы профориентации и адаптации персонала;

- разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

- разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

- создать информационную систему по законодательству;

- компьютеризировать работу службы управления персоналом;

- создать службу безопасности организации, если ее нет;

- разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и другое.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций [35, с.45].

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

1.2 Методика анализа потребности в персонале на предприятии

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей [10, с. 114].

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

- профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

- анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

- штатное расписание;

- анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

- стратегическое (долгосрочное);

- тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:

- краткосрочные (до 2-х лет)

- среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)

- долгосрочные (более 5 лет)

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.

Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли.

Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

Происходит процесс принятия решения:

- Привлекать человеческие ресурсы извне;

- Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;

- Сократить персонала за неимением надобности;

- Количественная и качественная потребность.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма. Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность - потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
Для расчета потребности в персонале используют:

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод экспертных оценок;

Метод экстраполяции;

Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала. Эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

- потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями;

- потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;

- потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Ч_пл=Ч_б х I_q + Э (1.1.)

где Ч_пл - среднесписочная плановая численность работающих;

Ч_б - среднесписочная численность работающих в базисном периоде;

I_q - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Э - общее изменение (уменьшение - «минус», увеличение - «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:

(1.2.)

где Q_пл -- планируемый объем выпуска продукции;

В_пл -- планируемая выработка продукции на одного работника промышленно- производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

- по трудоемкости работ;

- по нормам выработки;

- по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля над технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену (Ч_яв^ос) -- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

(1.3)



где T_p - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Т_см - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

D_п - число суток работы предприятия в плановом периоде;

К_вн - плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода -- расчет по коэффициенту среднесписочного состава и расчет по планируемому проценту невыходов на работу

Ч_сп^ос = Ч_яв х К_сп (1.4.)

где К_сп - коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

(1.5.)

где F_n - номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:



(1.6.)

где Ч_сп^об - списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования;

H_o - сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Ч_сп^вс = n_вс x S x К_сп (1.7.)

где Ч_сп^вс -- списочная численность вспомогательных рабочих;

n_вс -- число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии -- по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

- набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

- представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

- использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

- вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

Внешние

- учебные заведения;

- коммерческие учебные центры;

- посреднические фирмы по подбору персонала;

- центры обеспечения занятости;

- профессиональные ассоциации и объединения;

- свободный рынок труда;

Внутренние

-собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Таким образом, для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

- Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

- Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала нам необходимо:

- Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

- Продумать технологию оценки персонала ( длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

При планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

II. АНАЛИЗ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «СВЯТОГОР»

2.1 Общая характеристика ОАО «Святогор»

ОАО «Святогор» - это предприятие полного технологического цикла получения черновой меди. В состав предприятия входит Волковский рудник (объем добычи руды - 170 тыс. тонн в год), Северный медно-цинковый рудник (980 тыс. тонн руды в год), обогатительная фабрика (объем переработки - 2,6 млн тонн руды в год), сернокислотный цех, работающий на отходящих газах металлургического производства (объем производства - 356 тыс. тонн кислоты в год). Основу составляет производство черновой меди (80 тыс. тонн в год). Для получения черновой меди на «Святогоре» имеются все звенья технологической цепочки:

собственная сырьевая база, представленная Волковским рудником, Северным медно-цинковым рудником

обогатительная фабрика,

металлургический цех.

В этом уникальность и достоинство комбината, как предприятия полного металлургического цикла.

Основные виды выпускаемой продукции: железный концентрат, черновая медь, серная кислота.

Среднесписочная численность работников по состоянию на 1 января 2014 года составляет 900 человек.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: Россия, Красноуральск Свердловской обл., ул. Кирова,2.

Перейдём к анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ финансовых результатов деятельности ОАО «Святогор» за 2011-2013.

Увеличение в 2012 году операционных доходов связано с реализацией основных средств и приходом на склад металлолома от списания имущества. При этом в 2013 году операционные доходы уменьшились 3488 т.руб., что составляет 25,3%.

Величина доходов и расходов от прочих операций за анализируемый период 2012-2013 г.г. имела тенденцию к снижению. Снижение расходов связано с уменьшением выплаты штрафов, пени, неустоек, которые присутствовали раньше по несвоевременной оплате за энергоносители. На конец анализируемого периода предприятие имело чистую прибыль в размере 23521 т.руб., которая имела тенденцию к росту и по сравнению с 2012 годом увеличилась на 1842,3%.

Окончательный анализ данной таблицы позволяет сделать следующие выводы: в начале анализируемого периода предприятие характеризовалось отсутствием финансовой устойчивости, высокой зависимостью от заемных средств, убыточностью основной деятельности. На конец анализируемого периода видно значительное улучшение финансового состояния предприятия.

Проанализировав финансовые результаты отчета о прибылях и убытков предприятия за 2011, 2012. 2013 года можно сделать следующие выводы: данное предприятие работает рентабельно, так как за весь анализируемый период фактический уровень рентабельности выше 1%: за 2011 год - 4,65%; за 2012 - 17,71%; за 2013 - 22,27%.

Однако, в 2011 году фактический уровень рентабельности ниже планового на 0,03%. Снижение рентабельности в 2011 году произошло за счет опережающих темпов роста выручки на 100,03%, чем прибыль 99,35%. За 2012 года фактическая рентабельность выше запланированной. В 2013 году наблюдается снова снижение уровня рентабельности ниже планового на 0,03%. Предприятие фактически за 2011 год получило прибыль ниже установленного плана на 259,92 млн. рублей. Недополучение прибыли вызвано под влиянием повышения уровня затрат на 0,02%, что способствовало недополучению прибыли на 224,4 млн. руб. Однако, предприятие получает дополнительную сверхплановую прибыль в результате превышение доходов от прочих операций над расходами от прочих операций на сумму 94 857 млн. руб. В 2012 году превышение фактической прибыли составило 2150,86 млн. руб., в 2013 году - 120,85 млн. руб.

Наиболее часто используемыми показателями в контексте финансового менеджмента являются коэффициенты рентабельности всех активов предприятия, рентабельности реализации, рентабельности собственного капитала.

Используя формулы 2.1.1. - 2.1.3. составим расчеты коэффициентов рентабельности предприятия:

Р_общ = Чистая прибыль / Среднегодовая стоимость активов (2.1.)

Р_{общ 2011} = 39652 / ((897888 + 951815) / 2) = 0,04

Р_{общ 2012}= 199882,6 / ((951815 + 1109578) / 2) = 0,16

Р_{общ 2013} = 239544,4 / ((1109578 + 1275275) / 2) = 0,17

Р_акт = чистая прибыль / среднегодовая стоимость активов (2.2)

Р_{акт 2011} = 39652 / 1122051 = 0,04

Р_{акт 2012}= 199882,6 / 1217677 = 0,19

Р_акт2013 = 239544,4 / 1415312 = 0,22

Р_собс.к = чистая прибыль / ср. стоимость собств. капитала (2.3.)

Р_{собс.к 2011} = 39652 / ((732438 + 836969) / 2) = 0,05

Р_{собс.к 2012}= 199882,6 / ((836969 + 977852) / 2) = 0,22

Р_{собс.к 2013} = 239544,4 / ((977852 + 1201810) / 2) = 0,22

Результаты расчетов представим в таблице 2.1.



Таблица 2.1.

Коэффициенты рентабельности ОАО «Святогор», (млн. руб.)

Показатель рентабельности	2011 год	2012 год	2013 год
Общая рентабельность	0,04	0,16	0,17
Рентабельность активов	0,04	0,19	0,20
Рентабельность собственного капитала	0,05	0,22	0,22

Согласно данным таблицы 2.1. можно сделать следующие выводы:

Рентабельность активов показывает, что состояние предприятия в динамике лет улучшилось от крайне неудовлетворительного значения до значения начинающего приближаться к удовлетворительному. Так, на начало 2011 года предприятие на 1 рубль своих активов получает 0,04 копеек чистой прибыли, а на начало 2013 года на 1 рубль вложенных средств приходилось уже 0,20 копеек. Таким образом, предприятие на конец рассматриваемого периода начало более эффективно использовать свои активы. Соответственно, на 0,17 копеек увеличилась на конец анализируемого периода рентабельность собственного капитала. Увеличилась также общая рентабельность, но меньшими темпами по сравнению с рентабельностью активов.

Таким образом, проведя анализ эффективности финансово - хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Святогор» можно сделать следующие выводы:

На предприятие ОАО «Святогор» за 2011 - 2013 года анализ коэффициентов ликвидности в динамике лет соответствуют критериальному значению. Хотя на начало 2011 г. коэффициент текущей ликвидности не достигал минимального значения, ситуация резко изменилась на начало 2012г. Об увеличении ликвидности активов на конец отчетного периода служить увеличение доли: неликвидных запасов и дебиторской задолженности. Предприятие эффективно управляет заемными источниками финансовых средств, выраженными кредиторской задолженностью и другими обязательствами. В ходе анализа было выявлено, что на предприятии бездействует часть собственных средств, все это указывает на необходимость вложения собственных средств в другой, более подходящий в сложившихся условиях источник доходов.

2.2 Анализ движения кадров и методов отбора персонала

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создан приказом директора предприятия. Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия.

Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Положение об отделе кадров ОАО «Святогор» состоит из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями предприятия; права; ответственность. От производственных подразделений отдел кадров получает заявки на прием рабочих и служащих, представления о поощрении, графики отпусков. Из отдела кадров ОАО «Святогор» в производственные подразделения направляются сведения о нарушителях трудовой дисциплины, копии приказов о приеме, перемещении внутри предприятия, увольнении рабочих и служащих, изменении правил внутреннего трудового распорядка, сведения, относящиеся к вопросам трудовой дисциплины.

Любая должностная инструкция работника предприятия имеет три раздела: должностные обязанности, требования к знаниям и требования к квалификации по разрядам оплаты.

Проведем анализ движения кадров на предприятии. Используем данные журнала учета движения кадров за 2011-2013 г.г.



Таблица 2.2.

Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платы в ОАО «Святогор»

Показатель	2011	2012	2013	отклонение
				2012 к 2011	2013 к 2012
Среднесписочная численность	885	895	921	10	26
Количество отработанных дней одним работником в среднем за год	220	218	220	-2	2
Средняя продолжительность рабочей смены, ч.	7,94	7,8	7,95	-0,14	0,15
Фонд повременной оплаты труда, тыс. руб.	212	227	376	15	149

По данным таблицы 2.2., можно увидеть увеличение практически всех показателей. Среднесписочная численность ежегодно увеличивается. Рост в 2013 году по сравнению с 2012 годом составляет 104 %. Соответственно увеличился и фонд повременной оплаты труда с 212 тысяч рублей в 2011 году до 376 тысяч рублей в 2013 году.

Динамику численности представим на рисунке 2.1.

Из рисунка можно увидеть динамику роста численности персонала за отчетный период.

Рис. 2.1. Динамика численности персонала в ОАО «Святогор» за 2011 - 2013 гг.

Анализ движения рабочей силы проводится по следующим показателям:

1. Коэффициент оборота по приему:

К_о.пр = Ч_пр / СЧ; (2.4)

где, Ч_пр - число принятых на работу;

СЧ - среднесписочная численность.

К_{о.пр. 2011} = 15 / 885 * 100 = 1,69

К_{о.пр. 2012} = 30 / 895 * 100 = 3,35

К_{о.пр. 2013} = 12 / 921* 100 = 1,30

2. Коэффициент оборота по выбытию:

К_о.выб = Ч_выб / СЧ; (2.5)

где, Ч_выб - число выбывших за год.

К_{о.выб2011} = 5 / 885 * 100 = 0,565

К_{о.выб2012} = 4 / 895 * 100 = 0,447

К_{о.выб2013} = 6 / 921 * 100 = 0,651

3. Коэффициент текучести кадров:

Кт.к. = Чв.соб. / СЧ; (2.6)

где Ч_в.соб - число выбывших по собственному желанию.

К_т.к.2011 = 2 / 885 * 100 = 0,226

К_т.к.2012 = 2 / 895 * 100 = 0,223

К_т.к.2013 = 1 / 921 * 100 = 0,109

Результаты вычислений представим в таблице 2.3.



Таблица 2.3.

Движение рабочей силы на предприятии, чел.

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение
				2012 к 2011	2013 к 2012
1	2	3	5	4	6
Среднесписочная численность рабочих	885	895	921	10	26
Всего принято за год	15	30	12	15	-18
Выбыло за год	5	4	6	-1	2
Коэффициент оборота по приему рабочих	1,69	3,35	1,30	1,657	-2,05
Коэффициент оборота по выбытию	0,565	0,447	0,651	-0,118	0,205
Коэффициент текучести кадров	0,226	0,223	0,109	-0,003	-0,115

Текучесть рабочей силы свидетельствует о серьезных недостатках в организации труда рабочих, тормозит рост производительности труда, вызывает потери рабочего времени и дополнительные расходы в связи с подготовкой новых кадров, как следствие приводит к ухудшению качества продукции, простою оборудования.

Положительным моментом из анализа таблицы 2.3. можно отметить уменьшение коэффициента текучести кадров с 0,226 в 2011 году до 0,109 в 2013 году. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, и как результат объем производственной продукции, ее себестоимость и прибыль.

Таким образом, среднесписочная численность ежегодно увеличивается, наблюдается текучесть рабочей силы, однако, как положительный момент отметим уменьшение коэффициента текучести кадров с 0,226 в 2011 году до 0,109 в 2013 году.

ОАО «Святогор» при самостоятельном отборе персонала используют не только стандартные методы

- анкетирование

- тестирование;

- собеседование.

Но старается внедрять и новаторские идеи:

- компьютерное тестирование с оценкой результатов профессиональным психологом,

- решение кандидатом реальных практических задач в сфере его будущей работы,

- оценка творческой составляющей кандидата с помощью нестандартных заданий,

- оценка способностей кандидата к учёбе,

- оценка способности работы в команде,

- поведения в экстремальных ситуациях.

Цель внедрения новаторских идей в систему отбора персонала: пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом. Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Отбор кадров на предприятии ОАО «Святогор» осуществляется работниками отдела кадров. На предприятии применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.

Цель применения методики, учета деловых и личностных характеристик - получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие задачи:

- выявление соответствия соискателей самым общим критериям;

- формирование и организация группы соискателей.

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах.

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью. На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: сотрудник отдела кадров; если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью. Например, отбор кандидатов на предприятии ОАО «Святогор» на должность менеджера по внешнеэкономическим связям проводится по следующим требованиям:

а) обязательные:

- высшее техническое образование;

- знание иностранного языка (средний уровень);

- знание основ маркетинга;

б) желательные:

- знание экономики;

- коммуникации;

- опыт работы с зарубежными поставщиками;

- умение работать на компьютере.

На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется руководителем предприятия эффективность выбранных методов и форм работы и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала. Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем отдела кадров предприятия ОАО «Святогор», вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.

На данном этапе решаются следующие задачи:

- выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности, профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

- формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

- заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;

- проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки);

...