Мотивация трудовой деятельности в современной организации
Действия руководителя по мотивации сотрудников. Формы поощрения: когда и как они работают лучше всего? Менеджмент в сфере культуры. Организация работы с персоналом в МАУ "Пролетарский районный Дом культуры и досуга". Оценка деятельности учреждения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.10.2014 |
| Размер файла | 111,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
"РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ"
НОВГОРОДСКИЙ ФИЛИАЛ
Кафедра теории и практики управления
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
ПО КУРСУ: "Теория управления"
НА ТЕМУ: "Мотивация трудовой деятельности в современной организации"
Великий Новгород 2013
Оглавление
- Введение
- Глава 1. Мотивация трудовой деятельности в современной организации
- 1.1 Принципы работы с мотиваторами
- 1.2 Принципы работы с системами мотивации
- 1.3 Алгоритм действий руководителя по мотивации сотрудников
- 1.4 Правила работы по созданию мотивационной системы
- 1.5 Неденежные формы поощрения: когда и как они работают лучше всего
- Глава 2. Менеджмент в сфере культуры. Организация работы с персоналом в МАУ "Пролетарский районный Дом культуры и досуга"
- 2.1 Менеджмент в сфере культуры
- 2.2 Организационно-экономическая характеристика Учреждения
- 2.3 Оценка деятельности учреждения. Разработка мероприятий направленных на улучшение деятельности ДК с помощью мотивации
- Заключение
- Библиографический список
Введение
Нет ничего хуже для руководителя, чем иметь в своей команде равнодушный и немотивированный персонал. Если сотрудники не хотят выполнять свои обязанности, то есть два варианта развития ситуации: создание другой системы мотивации, при которой такое желание появляется, или избавление от таких работников. Проблема сводится к решению главного вопроса: как максимально эффективно применять знания и навыки каждого сотрудника?
Человек сам по себе является заложником своих потребностей, мотивов и ценностей. Они определяют его поведение и отношение к выполнению работы. Разгадав эту загадку, руководитель будет иметь в руках мощный инструмент воздействия на персонал. Что же является основными мотиваторами Шпитoнкoв С.В. - Статья «Как заставить людей работать на вас». Центр дистанционного образования «Элитариум». - [Электронный ресурс] Режим доступа к источнику: http: //www.elitarium.ru/2013/04/12/kak_zastavit_ljudejj_rabotat_na_vas.html для человека?
· Деньги
· Власть
· Карьерный рост
· Статус
· Признание
· Слава
· Оценка
· Самореализация
· Самовыражение
Приведенный порядок является условным. Например, деньги во многих случаях не являются главным фактором мотивации персонала или, как минимум, имеют ценность при сочетании с другими факторами. Это одна из главных ошибок многих современных руководителей, работающих по принципу: "Я плачу деньги, а они должны работать". Работать, может быть, и будут, но насколько эффективно?
Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления любой организации, в том числе и организации в сфере культуры, и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Актуальность исследования заключается в том, что персонал в социально-культурной сфере является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ культурно-досуговых учреждений, и, следовательно, качество обслуживания в культурно-досуговых учреждениях зависит от мастерства и сознательности служащих, их вежливости и отзывчивости. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций культурно-досуговых учреждений - в функцию управления персоналом.
Эффективность функционирования кадров отделов в современных культурно-досуговых учреждениях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с руководителями всех уровней.
Отмечается, что управление персоналом культурно-досуговых учреждений представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
мотивация сотрудник культура менеджмент
Актуальность представленного исследования объясняется тем, что вопросы управления персоналом культурно-досуговых учреждений в настоящее время привлекают внимание, как теоретиков, так и практиков менеджмента. Эффективность управления персоналом увеличивается за счет активной разработки новых методик, подходов, внедрения западного опыта и его удачной адаптации к специфике отечественных культурно-досуговых учреждений. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом.
Проблема исследования заключается в противоречии между существующим уровнем организации и управления персоналом в учреждениях культуры и современными требованиями к формированию и совершенствованию системы управления персоналом в культурно-досуговых учреждениях.
Цель исследования: изучить систему управления персоналом и разработать программу по оптимизации системы управления персоналом Пролетарского районного Дома культуры и досуга.
Задачи исследования:
1. Определить теоретические аспекты оптимизации системы управления персоналом культурно-досугового учреждения.
2. Проанализировать работу по управлению персоналом на материалах культурно-досугового учреждения Пролетарский РДКиД (МАУ "Пролетарский районный Дом культуры и досуга").
3. Выявить основные проблемы в управлении исследуемого культурно-досугового учреждения.
4. Разработать программу по улучшению системы управления персоналом на материалах культурно-досугового учреждения Пролетарский РДКиД с помощью методов мотивации.
Объектом исследования является система управления персоналом культурно-досугового учреждения.
Предметом - программа совершенствования системы управления персоналом культурно-досугового учреждения Пролетарский районный Дом культуры.
Изучение теории и практики кадрового менеджмента, а именно, проблем управления персоналом, в нашей стране началось сравнительно недавно. Однако проблемы повышения эффективности деятельности культурно-досуговых учреждений путем совершенствования управления персоналом нашли определенное отражение в работах отечественных и зарубежных авторов. Ведут активную работу и занимаются исследованиями в этой области такие ученые, как Т.Ю. Базаров, А.С. Большаков, О.И. Боткин, В.Р. Веснин, В.А. Дятлов, Б.Л. Еремин, А.Я. Кибанов, В.А. Спивак, С.В. Шекшня, В.В. Травин, Э.А. Уткин, Е.И. Комаров и др.
Среди зарубежных ученых, рассматривающих проблемы повышения эффективности управления персоналом, следует отметить М.Х. Мескона, П. Друкера, Д. Сазерленда, Г. Шмидта, Л. Якокка и др.
Гипотеза исследования: оптимизация системы управления персоналом МАУ "Пролетарский районный Дом культуры и досуга" может быть достигнута, если будет разработана система методов и средств, направленных на эффективное управление персоналом, а именно:
· внедрение мероприятий о оценке персонала, мотивации и стимулирования;
· повышение уровня квалификации сотрудников;
· действия по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Методология исследования:
· Метод анализа и синтеза;
· Метод сравнения;
· Метод наблюдения
· Метод социально-культурного проектирования;
· Метод анкетирования.
Практическая значимость исследования:
Положения и выводы проведенного исследования, разработанная программа по оптимизации системы управления персоналом культурно-досугового учреждения могут быть использованы для улучшения процессов управления персоналом культурно-досугового учреждения Нивский сельский Дом культуры.
База исследования: культурно-досуговое учреждение Пролетарский районный Дом культуры.
Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.
Первая глава посвящена изучению теоретических аспектов системы управления персоналом с помощью мотивации.
Во второй главе анализируется деятельность и предлагается программа по совершенствованию системы управления персоналом для культурно-досугового учреждения Пролетарский районный Дом культуры.
Глава 1. Мотивация трудовой деятельности в современной организации
1.1 Принципы работы с мотиваторами
Мотивы всегда индивидуальны. Нет двух одинаковых людей. Не может и быть одинаковых мотивов. Личная мотивация всегда индивидуальна: кто-то ищет возможности в самореализации, и готов работать на предложенных условиях, а для кого-то деньги являются мерилом успеха и он нацелен только на их заработок. Конечно, идеально подобрать свой "ключик" к каждому подчиненному. Но на практике все оказывается сложнее. Как это сделать, например коммерческому директору, у которого могут быть десятки подчиненных? Поэтому выбираются приоритеты и создаются универсальные формы мотивации. Они не являются панацеей для решения этого вопроса, но позволяют поддерживать в норме среднюю температуру по больнице, а потом уже лечить отдельные вспышки заболеваний.
Мотивы работают в комплексе. Физический организм человека функционирует комплексно; мотивы также соединены в целый набор факторов. Их число зависит от личности, с которой руководителю приходится работать, а также конкретной ситуации в компании. Руководителю необходимо учитывать все их многообразие и взаимосвязь. Важно понимать: что движет человеком? В чем заключаются его основные мотивы? Что является для него сегодня приоритетом?
Мотивы меняются. Люди и условия, в которых они работают, постоянно меняются. Поэтому комплекс мотивов находится в постоянном движении. Его нельзя определить один раз и потом в неизменном виде использовать длительное время. Компания поставила перед собой более сложную задачу? Значит, должны быть включены дополнительные мотиваторы. Ваши менеджеры уже длительное время работают на своих прежних должностях? Значит первоначальный срок их старых мотиваторов уже, скорее всего, исчерпал себя. Выросла зарплата в целом по рынку? Значит нужно реагировать на эти изменения, иначе мотиваторы не только не будут работать, но и будут оказывать негативное влияние на работу всей команды.
Сумма конкретных мотиваторов образуют систему мотивации, направленную на выполнение поставленных задач.
1.2 Принципы работы с системами мотивации
Система мотивации должна быть ориентирована на конечный результат. Мотивация не может существовать ради самой себя. При этом важное значение имеет тесная связь с жизненными циклами компании. Сотрудники должны понимать, что если компания находится на кризисном рынке или на этапе своего угасания, то не стоит ожидать в этих трудных условиях дохода выше установленной рыночной планки. Возможно, он даже будет снижен и придется еще чем-то поступиться. В компаниях бывают трудные времена, когда просто нет денег на поддержание высокого уровня дохода своих работников. Подчиненным необходимо объяснить положение дел и заключить соглашение: они, как и прежде, выполняют свои обязанности, а вы будете делать все от вас зависящее, чтобы как можно быстрее миновать кризисное время.
Далее приведены примеры материальной мотивации и рассматриваются такие виды, как базовая оплата, премии, льготы, в соответствии с жизненными циклами организации.
Таблица 1. Система мотивации и жизненные циклы организации
|
Базовая оплата |
Конкурентная |
Умеренная |
Выше рыночной |
Тенденция к уменьшению |
|
|
Премии |
Возможно приобретение акций |
Бонусы, связанные с целями компании |
Бонусы, система премий, акции |
Сокращение бонусов, ориентация на сокращение издержек |
|
|
Льготы |
Базовые льготы |
Широкие льготы. Доплаты менеджерам |
Развитая система льгот, высокие доплаты менеджерам |
Минимальные льготы, замороженные выплаты для менеджеров |
|
|
Жизненный цикл компании |
Рождение |
Рост |
Стабильность |
Угасание |
Система мотивации должна быть простой и ясной. Данную систему должен понимать каждый, кто в ней участвует: от рядового сотрудника до управляющих. Если торговый представитель будет не в состоянии эту систему самостоятельно понять, подсчитать или измерить - можете считать, что такая мотивация уже потеряла половину своей эффективности. Чтобы проверить, как обстоят дела, можно выбрать не самого сообразительного менеджера и показать ему вашу мотивационную схему. Если он ее поймет, можете смело запускать ее в работу.
Система мотивации должна быть управляема и изменяема. Если меняется ситуация на рынке или внутри компании, видоизменяются цели или задачи отдела, система мотивации должна немедленно на это реагировать. Как определить, эффективна ли существующая система мотивации персонала? Для этого далее приведена таблица.
Таблица 2. Признаки эффективности существующей системы мотивации персонала
|
Признаки эффективной системы мотивации |
Признаки неэффективной системы мотивации |
|
|
1. Стабильные результаты |
1. Низкие или сильно колеблющиеся результаты |
|
|
2. Регулярное выполнение стоящих задач |
2. Периодическое выполнение задач |
|
|
3. Низкая ротация персонала |
3. Высокая ротация персонала, где большую часть занимают сотрудники, увольняющиеся по собственному желанию |
|
|
4. Готовность сотрудников прийти на помощь коллегам и руководству компании |
4. Равнодушное отношение к работе, отсутствие помощи |
|
|
5. Энергичные сотрудники, готовые участвовать в проводимых изменениях |
5. Сопротивление переменам и постоянное наличие жалоб и угрозы увольнения |
1.3 Алгоритм действий руководителя по мотивации сотрудников
С чего же начинать свою работу руководителю? Какие действия применять и когда? Как оценить, закончена ли работа? Для этого существует алгоритм действий.
Можно использовать следующие формы работы:
· наблюдение за сотрудниками во время выполнения ими своих обязанностей в разное время и при выполнении различных задач;
· личные беседы с подчиненными по формальным и неформальным вопросам;
· беседы в курилке;
· проведение тестов и заполнение опросных листов;
· проведение собраний.
Формы такой работы можно чередовать в адресном или анонимном режимах. Первый выявляет информацию о конкретном человеке. Второй имеет большую достоверность. Результатом такой работы должна стать информация о наличии мотиваторов и факторов неудовлетворенности. Из этого начнет складываться общая картина.
Результатом проведенных исследований является создание мотивационных профилей - специальных критериев, удовлетворения которых ожидают сотрудники. Они могут быть созданы как в целом для отдела, так и индивидуально. С помощью мотивационных профилей руководитель может получить набор мотиваторов, которые наиболее полно удовлетворяют требованиям компании.
При этом руководитель может столкнуться с ситуацией, когда некоторые сотрудники будут иметь мотиваторы, выделяющиеся из обобщенной полученной картинки. Как быть? Определите ценность данного сотрудника для компании. Если сотрудник является "звездой", можно выйти за рамки общего шаблона и предоставить ему дополнительные мотиваторы. Если же сотрудник не относится к "звездам", с ним придется расстаться. Поэтому на данном этапе руководитель отдела должен ответить себе на вопрос, каких людей нам следует мотивировать, а каких нет.
Заключительным этапом является реализация необходимых изменений и создание системы мотивации. В самом общем виде существует два вида мотивационной системы: мягкая и жесткая. Мягкий метод ориентирован на сотрудников и отвечает на вопрос: как создать систему, при которой подчиненные будут иметь наилучшие условия работы. При жестком методе ориентируются на выполнение задач и отвечают на вопрос: как создать систему, при которой подчиненные будут выполнять все поставленные задачи.
1.4 Правила работы по созданию мотивационной системы
1. Определение стандартов работы. В организации должен быть сборник правил и инструкций, регламентирующий деятельность каждого сотрудника, а также те цели, к которым он должен стремиться в ежедневной работе. Это и есть стандарты. Они должны быть высокими и жесткими. Все должны ясно понимать: когда, кому и что делать в той или иной ситуации. Все необходимо расписать и предусмотреть. Наибольшие результаты приносит та организация, которая работает, как четкий механизм - без сбоев и простоев.
2. Оценка работы каждого сотрудника через KPI. У вас нет друзей и нет врагов. Отношения на работе могут быть только деловыми. В офисе есть только интересы компании. Хорошо, если они совпадают с вашими. Нет - это ваша проблема, и вам предстоит измениться. Каждый оценивается по результатам своей работы и имеющимся достижениям. Хочешь повышения? Докажи, что ты можешь выполнять задачи лучше других. Маленькая зарплата? Докажи, что ты способен добиваться лучших показателей, чем другие. Путь наверх - это всегда преодоление себя и доказательства, которые ты по пути предъявляешь другим.
3. Введение понижающих и повышающих коэффициентов. Люди постоянно должны тянутся к более сложному и высокому. Дайте им такую возможность, разделите их по степени важности для компании. Для этого существуют разные ранги, степени и другие отличительные звания. Поощряйте их движение, отмечайте и стимулируйте. Справился со сложной задачей? Вот твоя награда! Не можешь? Учись, а пока ты - последний! Не хочешь? Заставляй себя, а пока ты - в списке худших! Этим мы отсеваем неспособных и несмышленых, а привлекаем к работе наиболее умелых. Этот процесс называется качественная ротация. Менеджер должен иметь в своей команде лучших людей.
4. Круговая ответственность и инициатива. От результатов работы каждого зависит общее выполнение задач. Если кто-то не сработал, то это отразится на всех остальных. Каждый должен чувствовать ответственность за общее дело. Не выполняется план? Вперед, все вместе на решение этой задачи! Не хватает рабочего времени? Есть выходные! Не можем придумать эффективную промо-программу? Собрались вместе и устроили мозговой штурм! Тогда результаты начнут вас радовать.
5. Берегите информацию. У руководителя много категорий подчиненных. В разных компаниях различные структуры и порядок подчинения. Однако независимо от этих различий подчиненные не должны знать систему мотивации своих руководителей. Каждая информация должна строго соответствовать определенной категории сотрудников. Тем самым вы избежите ненужных и вредных оценок подчиненными своих руководителей и нестабильной ситуации внутри коллективов.
1.5 Неденежные формы поощрения: когда и как они работают лучше всего
Спросите сотрудников, какой вид награждения служит для них стимулом, и они, вероятнее всего, ответят "денежный". Практики в сфере вознаграждения труда редко рассматривают какую-либо другую форму награждения. Мы думаем о денежной форме награждения и разрабатываем ее, потому что именно в этой форме мы платим и нам платят. Однако это не единственный эффективный вид награждения. Спросите любого, кто получил за выдающиеся результаты в труде туристическую путевку или новую стереосистему.
Проведенные опросы МакАдaмс Джeppи. - Статья «Неденежные формы поощрения: когда и как они работают лучше всего». Центр дистанционного образования «Элитариум». - [Электронный ресурс] Режим доступа к источнику: http: //www.elitarium.ru/2013/09/11/nedenezhnye_formy_pooshhrenija.html показывают, что признание хорошо проделанной работы - наиболее часто упоминаемый фактор мотивации к тому, чтобы трудиться еще лучше. В качестве других важных факторов указывают также "интересную работу" и "понимание того, что мое мнение что-то значит" - а вот деньги в этом списке обычно располагаются ниже.
Неденежные формы награждения уникальны тем, что выполняют двойную задачу: они обладают достаточной ценностью и привлекательностью, чтобы стимулировать людей к повышению эффективности их труда, а также обеспечивают признание, которое для современных работников приобретает все большее значение.
Основания для применения неденежных форм награждения:
1. Они дополняют справедливую систему вознаграждения труда. Если люди считают, что их труд не вознаграждается справедливо, следует сначала исправить систему базового вознаграждения и лишь затем пытаться ставить новые задачи, стимулируя их решение неденежными формами награждения.
2. Они обеспечивают общественное признание значительных результатов в труде. Неденежные формы награждения несут в себе элемент общественного признания. Их можно с гордостью показывать коллегам, родственникам и соседям; эти награды материальны, их можно увидеть. Они обладают значительно большими возможностями к демонстрации, нежели деньги. Сотрудник будет хвастаться новой стереосистемой, полученной за хорошую работу, и показывать ее своим друзьям и родственникам. Тот же самый сотрудник не станет с готовностью обсуждать размер полученной денежной премии.
3. Они эффективны для большинства категорий сотрудников. В частном секторе неденежные награждения действенны в отделах, не связанных с продажами. Они работают в сочетании с любой действующей системой стимулирования кроме сдельной заработной платы; в отделах сбыта - для отдельных сотрудников или групп; в отделах обслуживания или технической поддержки - в сочетании с любой системой вознаграждения труда.
Существует пять основных форм неденежного награждения - это социальное одобрение, ценные подарки, туристические путевки, символические награды и заработанные отгулы.
Социальное одобрение. Привлечение к выработке решений, выслушивание, похлопывание по спине, проявление знаков уважения, учет мнения, профессиональное обучение и различные мероприятия (пикники, распродажи с машин, благотворительные дни и т.д.) Должно стать неотъемлемой частью всех методик управления. Большинство из перечисленных видов поощрения зависит от стиля руководства и может использоваться в качестве социального одобрения сотрудников и демонстрации того, насколько организация их ценит.
Профессиональное обучение и развитие. Не считаемые обычно награждением профессиональное обучение и развитие начинают становиться очень важными стимулирующими факторами, по мере того как люди все больше испытывают потребность или желание повышать свою квалификацию, чтобы соответствовать постоянно меняющимся запросам рынка труда. Эта форма награждения доказала свою эффективность особенно в сфере высоких технологий, где считается весьма желательным оставаться на уровне или находиться в первых рядах.
Ценные подарки. Заранее отобранные предметы или предоставление большого количества товаров из каталога на выбор в зависимости от количества заработанных баллов; они имеют значительную денежную стоимость, обычно превышающую 2% годового оклада, и предоставляются в качестве наград за повышение эффективности труда. Могут выдаваться сертификаты на определенную сумму, которые можно отоварить в местном отделении одной из общенациональных розничных сетей.
Путешествия. Туристические поездки, которые организация предоставляет отдельному сотруднику, его семье или группе сотрудников; стоимость составляет обычно от 250 до 4 000 долл. на человека. Используются также сертификаты стоимостью от 10 до 100 долл., которые можно потратить только на туристические поездки. Эти сертификаты накапливаются в течение некоторого периода времени и идут затем на оплату туристической поездки.
Символические награды. Подарки, в которых больше смысла, чем денежной ценности; нередко их называют подарками в знак признания заслуг. В качестве примеров можно привести почетные таблички с названием организации, кольца, значки, настольные письменные приборы, доведение до всеобщего сведения, бесплатные обеды, куртки, шляпы, зарезервированные места на автостоянке или членство в консультативных советах.
Заработанные отгулы. Оплачиваемое нерабочее время. Предоставляется помимо освобождения от работы с оплатой вследствие болезни, отпуска или нетрудоспособности. Последние виды освобождения от работы положены сотруднику в обязательном порядке или являются частью его трудового соглашения и потому не считаются награждением.
Гибкий график работы. Возможность регулировать свое рабочее время, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло личным потребностям. По мере того как рынок труда становится все более узким и на нем все труднее найти квалифицированных работников, эта форма награждения становится все более привлекательной.
Вне зависимости от вида награды, необходима тщательная разработка системы. Это кажется очевидным, но слишком часто системы вводят только потому, что "это казалось неплохой идеей" или "вроде бы все так делают". Необходимо тщательно изучить стратегические цели, стоящие перед каждой организацией, с целью разработки и создания систем, которые будут стимулировать сотрудников к тому, чтобы достичь и перекрыть эти цели.
Причины эффективности неденежных награждений:
· Восприятие награды как приза. Каждый раз, когда человек смотрит на награду, будь то телевизор, видео, предмет мебели и т.д., или вспоминает поездку на Гавайи, которую он получил, став одним из лучших исполнителей или добившись повышения эффективности труда, он получает стимул для дальнейшего роста.
· Проще продвигать по сравнению с деньгами. Легче и действеннее продвигать ценность неденежного награждения, нежели его денежный эквивалент. Неденежным награждениям присущ элемент радости и общественного признания, которого лишены деньги.
· Большая гибкость по сравнению с деньгами. Неденежное награждение нельзя принять за элемент собственно системы вознаграждения труда. Какая-либо обязательность его предоставления совсем или почти отсутствует. Использование неденежных награждений дает организации возможность обоснованного изменения критериев работы и задач и не бояться возмущения сотрудников, которые посчитают, что их денежный доход и уровень жизни может из-за этого снизиться.
· Менее дорогостоящи, нежели денежные выплаты. Эффективность труда, как правило, возрастает на одну и ту же величину, как при использовании денежных выплат, так и неденежных награждений, если, конечно, награда соответствует требуемому уровню повышения эффективности труда.
Согласно опросам руководителей отделов сбыта, имеющих наибольший опыт применения неденежных награждений, насколько экономически выгодны такие награждения по сравнению с денежными выплатами. Показатели работы возрастали примерно на 13% вне зависимости от того, применялись ли неденежные награждения или денежные выплаты. Расходы на неденежные награждения составили 4,1 цента на каждый доллар прироста. Это говорит о том, что неденежные награждения дают значительно больший возврат инвестиций. Опыт автора работы с подразделениями, не связанными со сбытом, говорит примерно о том же: возврат инвестиций зачастую выше в случае применения неденежных награждений, нежели денежных выплат.
· Способствуют вовлечению семьи и постановке целей. Неденежное награждение обладает только ему присущим свойством - оно вовлекает в процесс семью сотрудника. Каталог, принесенный сотрудником домой, дает возможность всем членам его семьи принять участие в выборе ценного подарка. Каталог позволяет членам семьи выбрать, что им нужно, и стимулирует сотрудника к достижению его личных целей. Свойство неденежных вознаграждений заинтересовывать и вовлекать семью является важным преимуществом, которое следует учитывать при выборе указанной формы награждения.
Глава 2. Менеджмент в сфере культуры. Организация работы с персоналом в МАУ "Пролетарский районный Дом культуры и досуга"
2.1 Менеджмент в сфере культуры
Потребность в профессии менеджера культуры появилась лишь в последнее десятилетие. Традиционно к этой сфере относились организаторы культурно-досуговой, социально-культурной и театрально-концертной деятельности. С развитием шоу-бизнеса все более востребованной на рынке услуг становится профессия менеджера, однако специалистов такого профиля до настоящего времени готовят лишь в отдельных вузах (в рамках специальности "Менеджмент организации" имеется специализация "Управление культурой"). На практике же организаторами театрально-концертной деятельности (ТКД) могут стать специалисты с разной исходной квалификацией. Одни из них первоначально в большей мере специализированы в сфере искусства и исполнительства, другие в сфере менеджмента, юриспруденции и экономики. Задача нашего исследования состояла в том, чтобы на основе опроса работников театрально-концертных учреждений выявить проблемы, с которыми сталкиваются организаторы в сфере культуры.
Для решения поставленной задачи было опрошено Рыбин С.С. - Статья N 21Проблемы менеджмента в сфере культуры ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ. - [Электронный ресурс] Режим доступа к источнику: http: //www.m-economy.ru/art. php? nArtId=1268 (с помощью анкеты и индивидуальных бесед) 30 специалистов бюджетных учреждений культуры разного уровня. Среди них директора и администраторы театров и концертных залов, заместители и помощники руководителей, менеджеры самостоятельных коллективов, специалисты отделов культуры районных администраций. Условно были выделены три уровня их квалификации (высший, средний, низший), которые обозначены через должность директора, менеджера и администратора. При этом менеджеры составляют более половины опрошенных. Учитывалось, что в реальности их функциональные обязанности могут меняться и перекрещиваться. Индивидуальные беседы удалось организовать со специалистами, которые поменяли должность организатора на другую профессию (25 человек; часть из них ушли в исполнительские коллективы, часть на работу в сферу управления, часть в педагогику или маркетинг).
Анализ полученных данных показал, что средний стаж работы специалистов, работающих в сфере организации театральной и концертной деятельности, составляет 5 лет, при разбросе количественных данных от 18 лет до нескольких месяцев. В целом можно говорить, что в этой сфере наблюдается довольно высокая текучесть кадров, причем на всех уровнях. Часто меняются руководители и сотрудники в отделах культуры районных администраций. В одном из оркестров города за 15 лет сменилось 16 директоров. Соответственно меняются их помощники. В результате на всех уровнях менеджмента возникает ситуация, когда управленческие решения принимаются поверхностно, без анализа внутренних проблем и тенденций развития учреждения или коллектива.
Основными причинами текучести кадров, как показывает анализ, является низкий уровень заработной платы в театрально-концертных организациях, притом, что в большинстве своем менеджеры и администраторы не имеют возможности дополнительного заработка через, например, творческую, исполнительскую, преподавательскую деятельность. Вторая причина текучести связана с первой, но определяется ненормированным рабочим днем, большим количеством контактов с людьми разного типа, что ежедневно составляет содержание работы менеджера и администратора. Если имеется профессиональная непригодность, то через один-два года накапливается усталость, раздражение, возрастает количество конфликтов с руководителем, после чего следует увольнение.
Выявлена также и третья причина текучести кадров на этих должностях. Она связана с уровнем подготовленности и профессиональной культуры специалистов. Полученные данные показали, что две трети опрошенных (36 человек из 55) заканчивали различные образовательные учреждения культурного профиля, специализируясь на художественном направлении (режиссура, вокал, инструментальное исполнительство, актерское мастерство). В ряде случаев имеется филологическое, педагогическое, юридическое, экономическое, искусствоведческое образование. Следует отметить, что в коммерческих культурных организациях должности менеджеров все чаще занимают специалисты, не имеющие художественного образования, и, соответственно, не знающие специфики и запросов тех, чью деятельность они организуют или продюссируют.
Среди проблем на начальных этапах работы в должности, опрошенные чаще всего называли (по частоте упоминания) недостаток опыта, информированности, практических умений, знания специфики работы в театре (и в концертном коллективе), отсутствие личных связей, умения переключаться, умения работать с разными людьми.
На основе материала, полученного в результате индивидуальных бесед, можно заключить, что многим организаторам в сфере культуры не хватает профессиональных знаний и умений в области межличностных коммуникаций, маркетинга, менеджмента, средств рекламы и связи с общественностью. Специалистам, имеющим профессиональную подготовку в нехудожественной сфере, недостает знания специфических особенностей исполнительства и взаимоотношений между артистами. Все это приходится осваивать в процессе работы. При развитой мотивации и способностях приобретение такого опыта проходит менее болезненно. Но в ряде случаев проявляется неудовлетворенность и недостаточная результативность работы.
Кроме того, у многих, не справившихся с обязанностями организатора, проявляется недостаток качеств личностной направленности: забота об успешности и перспективах организации в целом, умение подчинять свои амбиции интересам дела, понимание сути профессионального общения и деловых отношений. Есть все основания полагать, что дополнительное обучение и воспитание, проведенное с начинающими специалистами, могло бы повысить эффективность их деятельности, а также удовлетворенность работой.
Анализ показал, что профессиональные трудности в большой мере зависят от должности, профессиональной квалификации, опыта предыдущей работы. В целом можно утверждать, что для директорского уровня характерно выделение проблем, связанных с экономической деятельностью коллектива, взаимоотношений с высшим руководством и с подчиненными (например, ответы такого типа: ограниченность материальных возможностей, недостаточная востребованность, отсутствие доверительных контактов, низкий уровень исполнительской дисциплины, плохое финансирование творческой и хозяйственной деятельности театра и др.). Для более опытных и результативных профессионалов трудности обусловлены взаимодействием с руководством и чиновниками отделов культуры, которые в силу неопытности (из-за текучести кадров и отсутствия должной подготовки) нередко слабо понимают необходимость внедрения новых форм театрально-концертной деятельности, необходимость реформ в управлении и финансировании.
Специалисты среднего и низшего уровня гораздо чаще (помимо низкой оплаты) отмечали авторитарность руководителей по отношению к ним, нехватку времени, большую загруженность обязанностями, напряженность работы, ненормированный рабочий день, необходимость общаться и подлаживаться под интересы, запросы и потребности разных людей. Из сопоставления проблем высшего и среднего звена организаторов в сфере культуры следует, что вопрос взаимопонимания между ними является важнейшим и должен служить предметом специального внимания при их обучении и повышении квалификации.
В индивидуальных беседах Рыбин С.С. - Статья N 21Проблемы менеджмента в сфере культуры ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ. - [Электронный ресурс] Режим доступа к источнику: http: //www.m-economy.ru/art. php? nArtId=1268 со специалистами поднимались сложные и объемные проблемы, которые определяются культурной политикой государства и города, трудностями, свойственными бюджетным организациям в рыночных отношениях. Важнейшей задачей любого руководителя театрально-концертного учреждения является обеспечение рентабельности коллектива, его развитие и продвижение на рынке культурных услуг. Такое продвижение требует, чтобы коллектив был известен и востребован. Его известность обеспечивается рекламой, на распространение которой бюджетного финансирования не хватает. Помимо подготовки (разработки, печатания, съемки), большие средства требует ее размещение. Например, каждое рекламное место на уличном стенде в Санкт-Петербурге стоит от 100 до 120 руб. в день. Сто листов рекламы на неделю обходятся, таким образом, почти в 70 тыс. руб. Еще дороже стоит реклама в средствах массовой информации. От 30 до 90 тыс. стоит аренда зала. С учетом гонорара артистам и накладных расходов, организация концерта обходится более чем в 100 тыс. руб. В то же время доходность концерта, например, в зале филармонии составляет около 60 тыс. руб. В результате концертный коллектив оказывается в минусе на 40 тыс. рублей. Бюджетные дотации его не перекрывают. Необходима организация коммерческих концертов, которые будут делать коллектив известным и рентабельным, а это в свою очередь, требует изменения традиционного мышления всех сотрудников, ответственных за эффективность и качество работы художественного учреждения. Требуется открытость новым идеям и средствам менеджмента в условиях рынка.
Однако перестройка сознания и отношений в современных условиях является непростым процессом, и это подтверждают высказывания опрошенных специалистов. Нередко возникают проблемы во взаимоотношениях организаторов концертной деятельности и художественных руководителей коллективов. Художественный уровень и коммерческий успех, востребованность творческого коллектива публикой и поддержание высокого уровня исполнительства нередко противоречат друг другу, и здесь возникают напряженные и конфликтные ситуации, подавляющие волю и активность одного специалиста в ущерб интересам другого.
В одной из бесед Рыбин С.С. - Статья N 21Проблемы менеджмента в сфере культуры ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ. - [Электронный ресурс] Режим доступа к источнику: http: //www.m-economy.ru/art. php? nArtId=1268 с руководителем оркестра звучала мысль о том, что директор, отвечающий за рентабельность, окупаемость коллектива побуждает дирижера осовременивать не только звуковой, но и видовой ряд оркестра - чтобы музыканты были более подвижны, эмоциональны, чтобы в оркестре проходили перестроения, менялись костюмы. При выраженном `клиповом` мышлении публики, особенно молодежи, зрелищность концертного выступления не менее важна, чем эстетическая значимость. Соразмерность этих двух компонентов - предмет совместного обсуждения директора и художественного руководителя коллектива. И эта совместная работа будет тем эффективнее, чем выше профессиональная культура каждого из них.
Следует отметить, что проблема воспитания и развития зрителя была осознана достаточно давно. О соотношении концертных программ, потакающих вкусам публики и развивающим этот вкус, говорили критики уже в начале XIX века. Обсуждались эти вопросы и позже. Наше исследование показывает, что в 2005 г. число горожан (в частности студентов), отметивших потребности в услугах культуры, снизились почти в три раза. Это связано как с материальной обеспеченностью, так и с расширившимися возможностями просмотра и прослушивания записей на аудио-видеотехнике. Однако задача формирования потребностей в услугах культуры прослеживается столь же остро, что и четверть века назад.
Просветительская работа должна быть составной частью деятельности менеджеров в сфере культуры, поскольку воспитание чувств подрастающего поколения не менее важная задача, чем их образование. При этом важно понимать значимость просветительства для развития молодежи, для формирования потенциального контингента зрителей и слушателей, для привлечения их к конкретной эстетической деятельности. Важно также, испытывая собственную увлеченность материалом, уметь в доступной форме донести его до школьников, разнообразно и интересно проиллюстрировать.
Близкой к задачам эстетического просветительства рассматривается необходимость формировать отношение к русской национальной музыке, оркестру народных инструментов. Это связано не только с востребованностью концертных коллективов, но и несет важнейшую воспитательную функцию, уважение к стране, ее культуре, традициям. На протяжении долгого времени русское творчество подавлялось советским оптимистическим материалом. Сегодня наблюдается засилье западной музыки и популярной эстрады. Нередко слушатели, пришедшие на концерт оркестра народных инструментов, не совсем понимают, зачем нужен этот оркестр. Подобные проблемы имеются и в других учреждениях культуры.
Индивидуальные беседы Рыбин С.С. - Статья N 21Проблемы менеджмента в сфере культуры ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ. - [Электронный ресурс] Режим доступа к источнику: http: //www.m-economy.ru/art. php? nArtId=1268 со специалистами среднего и низшего звена показали, что их проблемы носят гораздо более конкретный характер и связаны, прежде всего, с условиями работы, нагрузкой, взаимоотношениями с окружающими. Например, по содержанию работы у администратора стационарного зала выделяются три основных направления: работа со зрителями, работа с исполнителями, работа с документами (оформление документов на оплату исполнителей, подготовка отчетов, представлений и др.).
Соответственно в процессе бесед отмечаются такие трудности, как: сложность привлечения слушателей в концертные залы; общение с представителями публики, которые недовольны обслуживанием, заявляют о своих правах, требуют льгот, пропуска на концерт при отсутствии мест и т.п. В работе с исполнителями также есть определенные трудности. Их необходимо встретить, разместить, организовать условия для подготовки к концерту, отдыха между номерами, отъезда после концерта. Отмечались, в частности, трудности, связанные с неуважительным отношением знаменитостей к организаторам концерта. Работа с документами, преимущественно финансовыми, также отнимает много времени, требует большой внимательности. В зависимости от личных качеств, для администраторов, как правило, более затруднительно либо общение с окружающими, либо работа с документами.
Обсуждение перспектив развития данной сферы труда, как правило, касалось тех проблем, которые обсуждались ранее, высказывались в анкете или в индивидуальной беседе. Так, в организации работы предлагалось:
· более четкое понимание концепции развития культуры на всех уровнях,
· оптимальное соответствие интересов всех организаторов культуры;
· понимание реальности управленческого инструментария, создание условий для личной заинтересованности каждого работника в конечных результатах труда;
· привлечение к управлению более прагматичных практиков и специалистов в области театрально-концертной деятельности;
· финансирование с учетом потребностей развития художественных коллективов;
· проведение и внедрение современных маркетинговых исследований в организацию, и управление учреждениями культуры.
В вопросах повышения квалификации отмечалась потребность в знании рынка культурных услуг, ресурсов Интернета и технологий размещения в нем рекламных материалов, работы с собственными сайтами; информированность о наиболее перспективных проектах; обмен опытом; знание психологии взаимодействия и взаимоотношений; знания в сфере работы с персоналом; знания современных методов управления учреждением культуры.
Подавляющее большинство опрошенных Рыбин С.С. - Статья N 21. Проблемы менеджмента в сфере культуры ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ. - [Электронный ресурс] Режим доступа к источнику: http: //www.m-economy.ru/art. php? nArtId=1268 считают, что организаторов театрально-концертной деятельности нужно готовить в высших учебных заведениях целенаправленно. В деле подбора кадров желательно более активное участие Комитета по культуре. В индивидуальных беседах директора и менеджеры отмечали, что опыт организаторской работы многое дает, но в процессе его приобретения многие эту работу оставляют.
В ходе исследования был проведен опрос студентов, специализирующихся в сфере менеджмента (52 чел, обучающихся по специальности "Менеджмент организации", 48 - обучающихся по специальности "Связи с общественностью" дневного отделения Балтийской академии туризма и предпринимательства). Вопросы касались отношения к перспективе работы в области театрально-концертной деятельности и возможности введения в учебный план дополнительного спецкурса по менеджменту в сфере культуры.
Анализ полученных данных позволил заключить, что подавляющее большинство опрошенных студентов проявили интерес к информации о менеджменте в сфере театрально-концертной деятельности: 49% выбрали ответ "да, очень интересна", остальные отметили вариант "интересна в некоторой степени". Вероятность работы организатором концертного дела в городе или области оценили как высокую - 4% участников опроса; как возможную - 38%. Остальные выбрали ответ "маловероятно". В дублирующем вопросе намерение работать в сфере культуры высказали почти половина студентов при условии дополнительной подготовки и возможностей трудоустройства. Самооценка знаний и представлений о деятельности организатора ТКД закономерно распределяется в области средних значений. Подавляющее большинство студентов (72%) выбрали ответы "известно в общих чертах" и "мало известно". Лишь несколько человек отметили вариант "известно в полной мере" и двое - "ничего неизвестно". Тем не менее, 74% отвечавших считают, что изучение особенностей работы организаторов ТКД в вузе нужно проводить специально, поскольку там есть своя специфика. 16% считают, что подготовка в сфере менеджмента достаточна, а конкретный опыт придет в процессе работы. Остальные выбрали ответ "не знаю".
Наиболее интересны для целей нашего исследования ответы студентов на вопрос, чем может быть привлекательна деятельность организатора театрально-концертного дела. Ответ давался в свободной форме. Обобщение и систематизация полученных ответов позволила объединить их в четыре группы по степени привлекательности:
общение (работа и общение с интересными, творческими, известными людьми, интересные знакомства, "работа-тусовка", интересная деятельность, работа с людьми);
творческая самореализация (возможность реализовать идеи и различные мысли, повышение коммуникативных навыков, умение выстраивать отношения и проявить свои организаторские способности, разносторонняя деятельность, возможность проявить свои креативные, творческие способности);
социальная значимость профессии (необычная сфера деятельности, очень востребованная в связи с возрастающим интересом к сфере искусства и культуры, приобщение к культурной жизни города, посещение культурных мероприятий и их организация; нужная обществу);
прагматические ценности (работа для целеустремленных людей, финансовая сторона, полезные связи, много возможностей, много общения, много знакомств, престижная работа, хорошая узнаваемость, слава, возможность проявить себя, возможность продвигаться в карьере).
Как видно из приведенных примеров, студенты отмечают разные стороны организаторской работы в сфере ТКД, но их ответы часто поверхностны и требуют конкретизации, что и было одной из задач последующей формирующей работы.
Что касается собственных мнений Рыбин С.С. - Статья N 21Проблемы менеджмента в сфере культуры ЕВРАЗИЙСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ. - [Электронный ресурс] Режим доступа к источнику: http: //www.m-economy.ru/art. php? nArtId=1268 студентов по проблеме профессиональной подготовки организаторов ТКД, то здесь были высказаны весьма дельные соображения. Наиболее часто студенты предлагали организовать в вузе спецкурс с организацией тренингов, практических занятий и практики в конкретном учреждении, с информацией о возможностях трудоустройства, выездами в учреждения культуры. Среди пожеланий наиболее часто отмечалась необходимость раскрытия специфики ТКД по сравнению с другими сферами менеджмента, знакомства с современными требованиями в организации театрально-концертного дела. В целом опрос студентов показал высокую заинтересованность студентов академии в информации по данной проблеме, что было учтено при разработке программы спецкурса.
Таким образом, полученные результаты позволили выявить следующие проблемы менеджмента в сфере культуры:
высокая текучесть кадров на всех уровнях, приводящая к снижению количества квалифицированных и опытных специалистов в сфере организации ТКД и, как следствие, снижению качества этой деятельности;
на должностях организаторов ТКД всех уровней в подавляющем большинстве работают специалисты, профессиональная подготовка которых является частичной, не охватывающей в полном объеме требования к профессиональной и социальной компетентности менеджера по культуре;
из сопоставления проблем высшего и среднего звена организаторов ТКД следует, что вопрос взаимопонимания между ними является важнейшим и должен служить предметом специального внимания при их обучении и повышении квалификации.
2.2 Организационно-экономическая характеристика Учреждения
Цели, задачи и виды деятельности Учреждения
Целями создания Учреждения являются:
реализация программных установок в области обеспечения поселений, входящих в состав муниципального района услугами по организации досуга и координация деятельности учреждений культуры;
организация системы методического руководства учреждениями культуры городских и сельских поселений, входящих в состав муниципального района, по совершенствованию форм и методов деятельности, направленной на внедрение эффективных методов работы;
изучение практики, выявление тенденций и подготовка информации по развитию творческой и досуговой деятельности;
обобщение и распространение эффективного опыта работы учреждений культуры городских и сельских поселений муниципального района, самодеятельных коллективов и клубных формирований;
использование результатов методических исследований, содействие внедрению рекомендаций в практику работы;
повышение практико-теоретического уровня и профессиональной квалификации работников учреждений культуры городских и сельских поселений муниципального района по проблемам организации творческой и досуговой деятельности;
координация деятельности учреждений культуры городских и сельских поселений муниципального района и взаимодействие их с учреждениями других ведомств;
организация системы информационного обслуживания учреждений культуры городских и сельских поселений муниципального района и аналогичных учреждений в рамках отраслевой системы информации по проблемам досуговой деятельности;
формирование высокоэффективной сферы культурного досуга, развитие новых прогрессивных видов и форм культурного обслуживания населения, расширяющих кругозор и способствующих возрождению коллективных форм досуга.
...Подобные документы
Система работы с персоналом. Требования к работникам сферы культуры и проблемы их подготовки. Трудовое законодательство бюджетного учреждения. Переподготовка и повышение квалификации. Стили руководства. Виды и методы стимулирования труда персонала.
дипломная работа [3,8 M], добавлен 19.05.2015Мотивация - существенный элемент культуры компании. Концепции теории мотивации. Понятие и основы трудовой мотивации. Мотивация работников через организацию работ. Принципы мотивации в практике менеджмента. Мотивация и результативность организации.
контрольная работа [35,0 K], добавлен 07.01.2009Специфика деятельности работников сферы культуры. Факторы и пути мотивации труда сотрудников в данной области, место в ней самоактуализации. Критерии, влияющие на производительность работников умственного труда. Талант и гениальность в сфере культуры.
реферат [15,6 K], добавлен 11.09.2010Сущность мотивации труда, ее роль и место в системе работы с персоналом организации. Цели и предмет деятельности Таймырского муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей. Способы повышения уровня мотивации труда.
дипломная работа [642,6 K], добавлен 21.02.2012Характеристика понятия мотивации персонала - набора специальных технологий и факторов, побуждающих работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности. Особенности и эффективные способы наказания и поощрения в управлении персоналом.
реферат [31,6 K], добавлен 04.05.2010Основы мотивации и стимулирования деятельности человека: типы, методы, формы стимулирования трудовой деятельности. Процессуальные и содержательные теории мотивации, их практическое применение. Оценка работы руководителя и вознаграждение работника.
контрольная работа [1,7 M], добавлен 01.04.2011Анализ мотивации трудовой деятельности сотрудников компании. Определение степени удовлетворенности персонала организации аспектами трудовой деятельности. Определение ценностной ориентации работников. Совершенствование системы мотивации в организации.
курсовая работа [98,8 K], добавлен 18.10.2016Сущность, значение и основные методы мотивации трудовой деятельности в организации. Пути совершенствования мотивации трудовой деятельности в организации. Возрастная структура персонала. Оценка мотивации трудовой деятельности на примере СПО Крутоярское.
дипломная работа [461,9 K], добавлен 25.05.2013Понятие и роль мотивации персонала на предприятии. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Виды стимулирования трудовой детальности сотрудников. Формирование корпоративной культуры и обеспечение благоприятного климата в коллективе.
курсовая работа [119,4 K], добавлен 16.08.2012Понятие мотивации трудовой деятельности. Содержательные и процессуальные теории. Характеристика деятельности ООО "Бурятия Моторс" – официального дилера "Hyundai" в Улан-Удэ. Оценка взаимосвязи мотивации труда и эффективности деятельности организации.
курсовая работа [41,4 K], добавлен 24.11.2013Методы мотивации сотрудников организации. Иерархия потребностей А. Маслоу. Формы и методы повышения эффективности деятельности менеджера в организации труда посредством коммуникации. Роль руководителя в современной туристической фирме ЗАО "ТРИО".
дипломная работа [162,6 K], добавлен 15.01.2014Теоретические основы мотивации трудовой деятельности и ее влияние на повышение эффективности деятельности организации. Оценка взаимосвязи мотивации труда и эффективности работы персонала. Применение системы стимулирования, используемой за рубежом.
дипломная работа [203,0 K], добавлен 18.11.2010Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации сотрудников высших учебных заведений. Характеристика респондентов. Устранение причин демотивации персонала. Стимулирование трудовой деятельности работников и преподавателей в сфере образования.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 13.01.2015Сущность и роль руководителя учреждения в системе управления персоналом, оценка эффективности его деятельности. Анализ кадрового состава учреждения, оценка личностных и профессиональных качеств руководителя. Совершенствование системы оценки деятельности.
реферат [372,0 K], добавлен 01.12.2011Связь управления персоналом с мотивацией, ее сущность, способы и методы реализации на предприятии в современных условиях рыночной экономики. Анализ трудовой мотивации персонала в учреждении ФКУ ОИУ ОУХД-4, ее оценка и направления повышения эффективности.
дипломная работа [242,5 K], добавлен 11.04.2014Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных как направление работы с персоналом. Мотивация как процесс трудовой деятельности, ее факторы. Основные теории мотивации. Система мотивации в социальной политике организации, ее проектирование.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 11.10.2012Мотивация как система побуждений человека к деятельности. Система мотивации деятельности в "Локомотивном депо Сызрань". Виды, типы и уровни мотивации в трудовой деятельности. Анализ системы мотивации на примере организации "Локомотивное депо Сызрань".
контрольная работа [30,0 K], добавлен 15.11.2008Мотивация как функция управления персоналом в организациях, понятие мотивации и стимулирования персонала. Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании. Совершенствование мотивации трудовой деятельности менеджеров.
дипломная работа [106,7 K], добавлен 11.01.2012Содержание мотивации трудовой деятельности предприятия. Стратегии и методы стимулирования персонала. Анализ внутренней и внешней среды организации. Реорганизация работы отделений и расчет размера ежемесячных норм. Оценка основных факторов мотивации.
дипломная работа [321,6 K], добавлен 25.12.2010Основные понятия, теории и методы мотивации и стимулирования персонала. Случаи неэффективной работы системы мотивации. Исследование мотивация трудовой деятельности в организации ДРЦ "Игропарк". Условия успешного функционирования мотивационной системы.
курсовая работа [62,9 K], добавлен 07.06.2013
