Совершенствование управления персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управление персоналом организации, цели, задачи, субъект и объект

УП- это систематизированная деятельность организации направленная на формирование, использование и развитие человеческих ресурсов для решения организационных и индивидуальных целей.

Целями УП являются: - повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях персонал управление аттестация ресурс

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижения максимальной прибыли

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации

- достижение обоснованного соотношения между организационно- технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала - полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом - обеспечение условий для высокопроизводительности труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу( привлечение, развитие персонала) - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности продвижения - согласование производственной и социальных задач ( балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности) - повышение эффективности УП, достижение целей при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность УП , наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы УП предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. Управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления.

Объектом УП является работник., малая рабочая группа, весь коллектив организации, на который распространяются управленческие решения общего характера. Субъектом УП - кадровые службы и руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

2. Принципы и методы управления персоналом организации

Основными принципами УП являются: Индивидуальный подход к каждому сотруднику на всех стадиях его жизни в организации ( прием, мотивация, повышение квалификации, планирование карьеры и т.д.) позволяет учесть потенциал и потребности каждого работника и сбалансировать их с потребностями предприятия.

Демократизация предполагает учет коллективного мнения при решении всех вопросов, демократичный стиль руководства и управления, участие сотрудников организации в осуществлении управленческих функций.

Эти принципы м.б. реализованы через формирование системы УП в организации и имеют целью решения следующих задач: -эффективность подбора и расстановки сотрудников, -справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальное , но и коллективные достижения

Методы УП м.б. разделены на 3группы:

1. административные- формирование структуры и органов управления; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка персонала, разработка распоряжений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации.

2. Экономические:- технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговая система, экономические нормы и нормативы.

3. Социально-психологические- социальный анализ коллектива, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников( формирование групп, моральное стимулирование, развитие инициативы и ответственности)

Административные методы отличаются прямым характером воздействия, они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора для работников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.

Экономическим и социально-психологическим метода присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в определенных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависит от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Все эти методы взаимосвязаны и используются в комплексе.

3. Трудовой потенциал организации, структура, принципы управления и методы анализа

Результаты деятельности любой организации непосредственно связаны с состоянием и степенью использования ее трудового потенциала. ТПО составляет совокупность трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий. Формирование и использование ТПО, являясь частью процесса воспроизводства рабочей силы, осуществляется в отраслевой и территориальной системах хозяйства. Структура ТПО представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. Соответственно ТПО включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный, организационный потенциал.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем больше объем произведенной продукции. Однако показатель численности работников недостаточен для полной характеристики ТП, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики. Здесь необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:

- функциональная, временная и пространственная структура, -оценка с позиции человеческих ресурсов

- оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание ТП раскрывает, с одной стороны, возможности участия все членов коллектива в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с др. стороны- характеристику качеств работников, отражающих степень развития их способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил. Параметры ТП подразделяются на 2 группы: 1. параметры, характеризующие социально-демографические компоненты ТПО(половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.) 2. параметры производственных компонентов ТП (профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня творческая активность).

В оценке ТП необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Для хар-ки ТП с количественной стороны используются такие показатели: численность, количество рабочего времени.

Качественная характеристика ТП направлена на оценку: физиологического и психологического потенциала работников предприятия; объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений; качество членов кол-ва как субъектов хозяйственной деятельности. ТПО не есть величина постоянная. Его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений. Известно чем выше ТПО, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться кол-вом. Управление ТПО начинается с анализа, который призван раскрыть изменение в ТПО под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.

Анализ ТПО проводится с целью выявления резервов его использования, формирование кадровой политики и разработки целенаправленных мероприятий по их реализации. Для решения этой задачи необходимо:

- определить требования к кадровому потенциалу ( определяются путем установления требований каждому раб. месту, должности исходя из стоящих перед организацией задач), -определить КП и изучить достигнутый уровень отдельных его составляющих, - провести оценку КП и определить степень его соответствия требованиям раб. места, должности

- изучить степень использования КП (т.е проанализировать количественный состав кадров руководителей и специалистов)

Результаты оценки КП явл-ся базой для разработки кадровой политики организации

4. Система УП организации, цели ее формирования и развития

Система УП признана сыграть решающую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса. Структура системы УП во многом определяется характером и размерами предприятий, особенностями выпускаемой продукции. На мелких и средних предприятиях многие функции по УП выполняют преимущественно линейные руководители. На крупных предприятиях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих функций.

Главная цель системы УП состоит в обеспечении предприятия персоналом, организации его эффективного использования для достижения организационных целей, профессионального и социального развития сотрудников. Выработка цели организации - задача сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода дерева целей. Как правило выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. Всю совокупность целей , исходя из требований функционально - целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно- техническая, производственная, экономическая, коммерческая и социальная. В конкретной ситуации развития экономики нашей страны более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель-получение прибыли от реализации продукции заданного объема и требуемого уровня качества

Научно-техническая- обеспечение заданного научно-технического уровня продукции, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий.

Производственная - обеспеч. выпуска планового объема продукции заданного уровня кач-ва и ритмичности производства

Коммерческая- обеспечение реализации продукции, а также результатов научно-исследовательских и опытно конструкторских разработок в заданные сроки

Социальная- обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития. Рассмотрим подробнее социальную цель , для реализации которой существует система управления персоналом. Ее принято рассматривать с 2 сторон:1) с позиции администрации организации, которая принимает работника; 2) с позиции работника, поступающего в организацию.

Эффективность УП ,а значит , и эффективность деят-ти орг-ции в целом , зависит от того насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей м.б. достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

5. Структура и функции системы УП

Система УП организации- система ,в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Система УП организации состоит из следующих подсистем:

подсистема линейного руководства осуществляет управление организации в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его замы, руководители отделов и подразделений, их замы, мастера ,бригадиры.

подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции: разработка кадровой политики и стратегии УП, анализ кадрового потенциала, рынка труда, организация кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами

подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию подбора, оценки и найма персонала, его введения в организацию и должность: профессиональная ориентация и организация рационального использования персонала, документационное обеспечение системы УП.

подсистема управления трудовыми отношениями и обеспечение нормальных условий труда проводит: анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управление конфликтами, соблюдение этических норм, соблюдение требований эргономики труда, технической эстетики, обеспечение безопасных и здоровых условий труда.

подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение , переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, организацию карьеры и профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции : управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала и др.

подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное обеспечение системы УП, обеспечение персонала научно-технической информацией, организации работы органов массовой информации организации.

подсистема технического обеспечения системы УП выполняет сбор, регистрацию, копирование, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и оргтехники.

Деление системы УП на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен.

Система УП включает следующие основные элементы: группу специалистов аппарата управления; комплекс технических средств СУ; информационную базу для УП; комплекс методов и методик организации труда УП; правовую базу; совокупность программ управления информационными процессами решения задач УП.

6. Организация УП на предприятии

Организация -это группа людей , деятельность которых сознательно координирует для достижения общей цели или целей.

В системе управления персоналом выделяют подсистему разработки оргструктуры управления, которая решает задачи:

- проектирование оргструктуры управления

- разработки штатного расписания

-построение новой оргструктуры управления.

Структура аппарата управления дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации ,соподчиненности и взаимосвязи .

Большую часть организационных структур механического ( бюрократического) типа можно разделить на следующие категории: функциональные, дивизиональные, линейные оргструктуры. Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так :

-сотрудники организации не знают друг друга

- сотрудники организации чувствуют себя ограниченными в высказываниях личных взглядов

- личные цели сотрудников подчинены целям организации. От сотрудников требуется единство, лояльность, эффективность в труде.

- В организации проявляется глубокая приверженность формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением со рудников.

- должностные лица, находящиеся вблизи верхушки имеют более обширную информацию о делах организации, чем те , кто находится ниже, но зато лица, которые находящиеся на низких уровнях управления, обладают более полными знаниями в своем деле. Таким образом , никто не обладает полной информацией о том, что происходит в организации.

Линейная организационная структура Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в этой структуре подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих спец. знаний.

Преимущества структуры: четкая система взаимных связей, ясно выраженная ответственность, быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Недостатки: отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями, перегрузка менеджеров уровня, повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных деловых качеств.

Функциональная орг. структура. Она требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Функциональная специализация аппарата управления повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, появляется штат специалистов, компетентных в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Эта структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю психологически легче работать, чем линейному, т.к. он компетентен и ответственен в какой-то одной функциональной области. Подчиненному сложнее подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям, он вынужден варьировать, выбирать чье распоряжение более важно.

Преимущества: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, создает основу для использования в работе консультации опытных специалистов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки: усложняется взаимосвязь, затрудняется координация, проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

Исследования показали, что в современном менеджменте главным в построении структуры является то, какой из трех видов стратегии избирает фирма: стратегию инновации, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую основные черты первых двух. Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждается в стабильности механических структур. Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механической и органической.

Чем менее предсказуема , более динамична и более сложна окружающая среда, тем больше механические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в механические.

Оргструктура фирмы должна меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, к ролевой неопределенности, к снижению результатов работы и прибыльности фирмы.

7. Стратегия УП предприятия: цели, задачи, формирование

Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает общую концепцию развития персонала и предприятия в целом. Анализ внешней среды состоит из 2 частей:

1. анализ макроокружения: состояние экономики и общих тенденций на российском рынке труда, правовое регулирование и управление в сере труда, политические процессы и профсоюзное движении и т.д.

2. анализ непосредственного окружения : анализ локального рынка труда, политика региональных и местных властей в области труда, занятости и соц. обеспечения, кадровая политика конкурентов

Анализ внутренней среды вскрывает состояние и перспективы развития кадрового потенциала., организация производства и коммуникации, принципы, методы, стиль управления финансы, маркетинг персонала, организационная культура.

Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом УП становится анализ миссии и целей организации

Миссия - выражает в концентрированной форме смысл существования, предназначения организации Она формируется как основа стратегии фирмы. Задача анализа- определить, как отражается миссия на стратегии УП и какие необходимые элементы стратегия УП должна содержать, чтобы не противоречить миссии. Миссия раскрывается в системе стратегических целей, которые явл-ся основой для установления стратегических целей УП. Поэтому необходим анализ целей организации на предмет их достижения через систему частных целей подсистемы УП

Процесс УП начинается с определения стратегии управления персоналом организации и формирования на ее основе кадровой политики предприятия. Стратегия предприятия является решающим фактором в выборе подходов, принципов и методов работы с ее персоналом. Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации, ее внутренними ресурсами, традициями.

Кадровая стратегия является системой долгосрочных целей и планов их достижения в отношении персонала организации в русле общей стратегии организационного развития, т.е. формирование кадровой стратегии в прямую зависит от стратегии бизнеса. Объектом стратегического управления в отношении персонала являются структура персонала, его профессиональный потенциал, условия реализации трудового потенциала.

Стратегия УП- это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия УП вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Она предполагает: определение целей УП, формирование идеологии и принципов кадровой работы, определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

8. Связь стратегии бизнеса и практики УП

Стратегические намерения в отношении персонала состоят в наращивании кадрового потенциала для реализации стратегии бизнеса в организации. Эта задача имеет 2 стратегические цели:

1. обеспечивать конкурентные преимущества организации путем повышения уровня ответственности ее работников, используя средства управления корпоративной культурой.

2. обеспечить конкурентные преимущества организации через наращивание трудового потенциала ее сотрудников.

Стратегические направления, т.е пути достижения стратегических целей организации формируются в следующих направлениях:

- система занятости в организации

- новые системы оплаты труда и его стимулирования

- сокращение издержек на персонал ( неэффективное использование Стратегия УП заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия. В объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

Кадровая стратегия ( стратегия УП) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

В зависимости от внутренней и внешней среды организации, этапа ее развития определяется в целом стратегия организации, что обуславливает и стратегию, и практику управления персоналом.

9. Тип стратегии бизнеса и соответствующие ему параметры системы УП

Стратегия УП заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия. В объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

Кадровая стратегия ( стратегия УП) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

В зависимости от внутренней и внешней среды организации, этапа ее развития определяется в целом стратегия организации, что обуславливает и стратегию, и практику управления персоналом.

Существуют следующие типы стратегии соответствующие ему параметры системы УП:

- предпринимательская стратегия - привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента. Работники д.б. новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать и не бояться ответственности. Важно чтобы ведущие сотрудники не менялись.

- стратегия динамического роста- нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур. Служащие д.б. организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-оринтированными и работать в тесном сотрудничестве с др.

- стратегия прибыльности-поддержание системы в равновесии. Служащие достигающие максимальных результатов ( количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска.

-ликвидационная стратегия- ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической. Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах и в их наборе нет. -стратегия круговорота( циклическая) - снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности. Служащие д.б. гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

Стратегия в области персонала должна способствовать : усилению возможностей организации,

Противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении, расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала, полному раскрытию способностей персонала для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

10. Кадровая политика: цели, принципы и разновидности

Кадровая политика- это система принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством и позволяющая организации наиболее эффективно достичь долгосрочных целей ее развития в существующих условиях внешней среды. Внешними факторами, влияющими на структуру и качество КП, являются: национальное трудовое законодательство, состояние экономической конъюнктуры, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом.

Внутренние факторы-это структура и цели организации. Территориальное размещение, применяемые технологии, господствующая культура, сложившиеся отношения и морально-психический климат в коллективе.

Цели КП: 1. своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимом кол-ве

2. обеспечение условии реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников.

3.рациональное использ-ие кадрового потенциала 4. формирование и поддержание эффективной работы всего персонала.

Основные разновидности КП: -Политика найма определяет целый ряд факторов, воздействие которых может либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих -политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый для данной организации уровень эффективности работы

-политика кадрового мониторинга предполагает проведение оценки исполнения и планирования карьеры.

-политика обучения и развития. Существует различие между повышением профессиональной квалификации(обучение) и совершенствованием личностных характеристик( развитие). Обоснованная постановка целей по обучению и развитию персонала возможна по результатам оценивания на этапе найма и оценки исполнения.

Политика мотивации и стимулирования направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации. -политика взаимодействия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей.

В крупных организациях КП официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах.

Принципы построения КП : справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Сегодня многие организации не придерживаются указанных принципов, а часто и противоречат им. Дискриминационный характер ( по половому, возрастному, национальному признаку) трудовых отношений не только противоречат КЗоТ РФ но и приносит ощутимый ущерб организации через ухудшение ее имиджа, существенное снижение возможностей подбора персонала, стимулирование его оттока и часто приводит к судебным и иным разбирательствам и конфликтам. Таким образом КП в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

11. Кадровая политика и стратегия организации: взаимосвязь, закономерности развития, механизм реализации кадровой политики

Под кадровой политикой понимают систему теоретических взглядов ,идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление работы с персоналом, общие и специфические требования к нему и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, службами персонала. Стратегия организации -

Реализация целей и задач УП осуществляется через кадровую политику. КП-главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении КП представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Определяющим в выборе КП является стратегия развития предприятия. Удачно выбранная и реализованная КП способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия- реорганизация производства в увязке со спросами не его продукцию

- финансово-экономическая -возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно и в развитие рабочей силы.

- социальная- связанная с удовлетворение потребностей персонала.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, т.к. определяет какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития деятельности предприятия многообразны., есть 3 базовых стратегических :направления :

1. производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. . Оно связано с инвестициями в новое оборудование., технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в т.ч и на оплате труда, инвестициях в развитии раб. силы.

2. диверсификация : ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном и качественными хар-ми. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или их подготовку.

3. ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных покупателей. Выбор этого варианта практически не чего не меняет в кадоровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и КП выявляется при классификации стратегии. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия.

1. организация нового бизнеса : приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров должно ответить на следующие вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфики производства.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит компетентность фирмы в какой -либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по- разному.: 1) возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. 2) в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности , что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно- закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно , чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

Кадровая политика в одном случае решает задачи по формированию кадров как численности

4. Диверсификация- вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности с целью повышения экономической устойчивости предприятия. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. При диверсификации в близкие к основной сфере деятельности изменяется производственная и орг.структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства.

Применительно к КП реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание раб. силы, высвобождение работников из убыточных производств, и наоборот увеличение численности раб. силы в прибыльных сферах деятельности. Так как данная стратегия реализуется в короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае какой - либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности- ликвидация предприятия или продажа его.

Применительно к КП это наиболее жесткий вариант, т.к. связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом: - увольняют большую часть персонала, рассчитывая что когда возникает потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь , судя по количеству безработных, не получил широкого распространения. - никого не увольняют по сокращению штатов. но и не сдерживают увольнение по собственному желанию в расчете на то что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью - тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала. Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют. - значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю. - увольняют лишь незначительную часть персонала ( т то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работ.

Механизм реализации КП представляет собой систему, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. В результате формирования и последовательной реализации КП , организация получает наиболее значительное конкурентное преимущество- компетентный и лояльный ее целям и ценностям персонал.

12. Планирование персонала: цели, задачи, этапы

В основе планирования персонала лежит кадровая политика и стратегия развития организации. Планирование персонала- это процесс определения и разработки:

- кадровой стратегии

- кадровых целей и задач

- эффективных кадровых мероприятий.

Планирование персонала - это система комплексных решений, позволяющих обеспечить:

- организацию необходимым персоналом

- необходимый уровень квалификации работников

Максимально активное участие работников в деятельности организации

Планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и осуществляется одновременно с каждым видом планирования, т.к. каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

Планирование персонала охватывает 3 этапа:

1. информационный . На этом этапе производится сбор статистических данных и др. информации, ее обработка и анализ. При планировании персонала используют следующую информацию:

- ключевые результаты деятельности организации

- результаты функциональной деятельности- количество и качество продукции , услуг, использование техники и т.д.

- результаты в виде характеристик профессионального развития работников

- уровень квалификации работников

-уровень профессионального опыта

- уровень здоровья работников

- уровень мотивированности работников

2. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияние на достижение целей организации

3. этап принятия решения. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов. Планирование персонала тесно связано со всеми подсистемами УП. Главные вопросы планирования в рамках, например, подсистем формирования и использования персонала м.б. представлены в следующим виде:

1. подсистема формирования персонала (сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы, какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников, каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал, как обеспечить подбор необходимого персонала ит.д.)

2. подсистема использования персонала (как использовать персонал в соответствии с его потенциалов, как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей, как обеспечить справедливую оплату зарплату, мотивацию персонала и решить его соц. проблемы).

Основные задачи кадрового планирования персонала:

- определение источников кадрового обеспечения предприятия (выпускники вузов, рекомендации посреднических организаций, свободный наем)

- введение в организацию новичков ( разработка конкретных мероприятий по мотивации и закреплению кадров)

- профессиональный и должностной рост управленческого персонала ( должностные инструкции, система переподготовки и повышения квалификации, критерии оценки кадров, разработка ступеней должностного роста)

- формы и методы использования персонала в соответствии с полученной квалификации и численностью ( определение оптимальной численности, форм и систем мотивации, использование персонала в соответствии с полученным образование и квалификацией)

Обязательным условием при кадровом планировании является определение связанных с этим затрат. Структура затрат на содержание персонала включает: з\п, отчисления на соц. страхование, пособия, техника безопасности, страховые доплаты, оплата отпусков, заболеваемость и инвалидность, спец. одежда и др.

13. Технология УП: понятие , цель, основные процедуры

технология УП - это процесс последовательного осуществления процедур в отношении работников организации направленных на получение наилучших производственных результатов. Основные процедуры УП:

- подбор и найм. Цель - привлечение к работе в организации нужных сотрудников

- введение в работу. Цель - ускорить освоение новичком его трудовых обязанностей, а также облегчить процесс вхождения в рабочую группу

- компенсация трудовых изделий Цель - установление форм и систем оплаты труда лил стимулирование результатов ( сколько и как нужно платить)

- оценка исполнения работы Цель - через нее можно определить эффективность труда выявление расхождений между требованиями к исполнению работы и качествами реального работника.

14. Процедура подбора и найма персонала: цель, этапы, задачи

Цель подбора персонала - поиск и привлечение к работе в организации высокопрофессионального, преданного и надежного сотрудника, т.е . того кто способен находиться в грамотном взаимодействии с фирмой в соответствии с условиями и особенностями работы.

Процесс подбора персонала состоит из следующих этапов:

1. подготовительный.

- анализ потребности в персонале. Он включает общий анализ текущих и будущих требований и выявление проблем отбора и найма персонала

- определение должностных обязанностей. Требуется точно установить какого сотрудника необходимо нанять. Это делается посредством анализа работы, описания этой работы и описания требуемых личностных качеств претендента. Здесь формируются критерии отбора персонала, определяются сроки и условия найма.

- определение основных источников привлечения кандидатов. Этот этап включает детальный анализ методов проведения рекламной кампании

способов привлечения- выбор технологии отбора кандидата: методов отсеивания кандидатов, собеседований и тестирования, получения рекомендаций и другой дополнительной информации о кандидате.

2. Отбор и оценка претендентов осуществляется по определенным на предыдущих этапах методикам в соответствии с требованиями к работе и связанными с выполнением этой работы характеристиками претендента:

- предварительный отбор -собеседование -тестирование -сбор дополнительной информации и рекомендаций

- анализ всей полученной информации -окончательный отбор.

3. Принятие решения о приеме на работу. На этом этапе производится анализ всей собранной информации о кандидатах и принимается решение о приеме на работу с испытательным сроком или отказе в приеме. Эти решения должны быть доведены до кандидатов в кратчайшие сроки. Информация о кандидатах, получивших на заключительном этапе отказ в приеме на работу, должна быть сохранена, т.к. вероятность повторного привлечения кандидата к участию в отборе. Достаточно высока.

Главный вопрос , на который необходимо получить ответ при принятии решения о приеме на работу: сможет ли этот кандидат делать данную работу с людьми , которые уже работают в организации

15. Оценка профессиональных качеств кандидатов. Цели, методы, критерии и организация оценки

Деловая оценка работника чаще всего проходит форме аттестации.

Аттестация персонала организации - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника , качеств труда и его результатов и установления их соответствия ( несоответствия ) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждений, определения размеров з/п , а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов УП. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий. Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. различают 4 вида аттестации:

- очередная аттестация ,является обязательной дл я всех и проводится не реже 1раза в 2года для руководящего состава и не реже 1раза в 3года для специалистов и др. служащих.

- аттестация по истечении испытательного срока, проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

- аттестация при продвижении по службе, целью явл-ся выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

- аттестация при переводе в др. структурное подразделение. необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Она проходит в 4 этапа:

- подготовительный- издается приказ о проведении и составе комиссии. Составляется список сотрудников подлежащих аттестации и т.д.

- оценка работника и его трудовой деятельности - на этом этапе создаются экспертная группа, которая по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда

- этап проведения аттестации- заключается в заседании аттестационной комиссии , на которое приглашаются аттестуемые и их руководители. Проводится заслушивание аттестуемых и формирование заключений и рекомендаций по аттестации.

- на этапе принятия решений по результатам аттестации формируются заключения. Особое внимание обращается на соблюдение трудовой дисциплины, проявления самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к совершенствованию, профессиональной пригодности.

Эффективность аттестации возрастает , если с ней связаны определенные правовые последствия:

поощрение, перевод, на более высокую должность, увольнение и т.д.

16. Процедура и методы введения в работу новичков

Введение в должность представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Человек приходит в организацию, имея определенный жизненный и профессиональный опыт. Для того чтобы стать полноправным членом организации должно пройти какое-то время. Следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации. Которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в рабочий ритм, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации. Необходимо помнить, что недооценка важности процедуры введения в должность и пренебрежению ею, могут привести к серьезным проблемам, как для новичка, таки для коллектива и его руководителя. Одна из проблем связана с информацией. В этот процесс самым активным образом включается информация, которую новичок получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, благодаря которой работник узнает неписанные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы но рост оплаты труда, на продвижение и т.д, тоже нужно управлять. Известно, что нормы. Ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации. Поэтому введение в должность должно начинаться сразу же после принятия решения о приеме на работу нового сотрудника. Если же принято сразу несколько сотрудников. То введение в должность на некоторых этапах м.б. не только индивидуальным , но и коллективным.

Этапы введения в должность:

1. общая ориентация предполагает знакомство новичков с организацией, ее политикой, в т.ч. в области персонала, условиями труда, правилами, основными требованиями к работе. Для этого удобно использовать специально разработанные документы - меморандум. Меморандум-это документ в котором указаны правила поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива -так и вне его. В ходе общей ориентации сообщаются следующие сведения:

информация об организации в целом (виды деятельности, структура, руководство, продукция, потребители, традиции, приоритеты, проблемы, нормы , стандарты, процедуры, внутренние отношения)

Об оплате туда ( нормы и способы оплаты труда, оплата за работу в выходные дни и сверхурочную, условия премирования и т.д.)

О режиме труда и отдыха, порядок предоставления отпусков, отгулов

О дополнительных льготах (страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых и т.д.)

Об охране труда и технике безопасности ( риск и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания мед. помощи, оздоровительные и спортивные центры, поведение при несчастных случаях и т.д.)

О вопросах связанных с управлением персоналом (условия назначения на должность, перемещения, увольнения, испытательный срок, права и обязанности, отношения с начальником и др.руководителями, оценка работы , дисциплина поощрения, взыскания)

Об экономическом положении организации ( стоимость оборудования, прибыли, убытки от прогулов, опозданий, высокой заболеваемости, несчастных случаев)

Экскурсии по организации

2. специальная ориентация проводится руководителем подразделения, в котором новичок будет работать.

- Цели, технологии и особенности работы подразделения

- Внутренние и внешние отношения и связи

- Персональные обязанности и ответственность, предписания, касающиеся выполнения работы, ожидаемые результаты. - -- Нормативы оценки, продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные, замены

- Правила поведения при пожарах и авариях, правила техники безопасности на рабочем месте и гигиены, организация отдыха, перерывов, приема пищи, порядок ведения личных телефонных разговоров

Осмотр подразделения, комнат отдыха, мест для курения, различных специальных служб

Знакомство с коллегами.

При индивидуальном введении в должность непосредственный рук-ль представляет нового работника коллективу ( краткая биография ,положения успешного вхождения в работу и коллектив) Знакомит с подразделением и обстановкой в нем, излагает требования, сообщает о трудностях. Которые могут возникнуть и о наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах , особенно тех, у которых трудный характер и тех , на которых можно положиться, спросить совета. Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении. Хорошо спланированный и качественно проведенный процесс введения в должность позволит организации повысить эффективность нового работника за значительно более короткое время, а также избежать потерь, связанных с подбором персонала.

...