Совершенствование управления персонала

17. Адаптация: содержание, виды и условия успешности

Адаптация- процесс приспособления работника к содержанию и условиям труда, социальной сфере.

Производственная адаптация является инструментом в решении такой проблемы как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. В процессе приспособления человека к производственной среде возникает не мало вопросов: нужно ли принимать работнику среду, как должное и всеми силами приспосабливаться к ней. , где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремиться воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее, и пассивную -когда он не стремиться к такому воздействию и изменению. Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.д.) Также различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы.

Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя , следующие виды :профессиональная, психофизиологическая и социально-психическая. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Профессиональная - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, способов принятия решений. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая - к условиям труда, режиму работы и отдыха. Обычно эта адаптация проходит легко, но необходимо учитывать ее влияние на общее состояние работника. Большинство несчастных случаев происходит именно в первые дни работы.

социально-психическая. - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам и т.д.

Успешность адаптации зависит от характера производственной среды и самого работника. Чем сложнее производственная среда , тем труднее проходит процесс адаптации.

18. Оценка исполнения: цели, задачи, направления и показатели оценки

Оценка исполнения работ- необходимо выяснить на сколько сам работник соответствует данной работе. 2 вида оценки: текущая оценка и формализованная оценка.

Оценка выполняет 3 важные функции:- информационная функция (информация о том как работают люди)

- административная функция ( перемещение, изменение оплаты труда)

- мотивационная функция ( повышение уровня заинтересованности работника)

результаты м.б. искажены если заранее уже будет известно продвижение. Любая оценка субъективна. Нужно стремиться к объективности и справедливости

Показатели оценки:

1) результатов- показатели количества ( объем выпуска продукции, кол-во заключенных договоров, производительность труда и т.д.), показатели качества

( число ед. брака, кол-во претензий, возвратов, рекламаций)

2) рабочего поведения- хар-ки того, как человек должен вести себя при выполнении работы

- ответственность ,

- самостоятельность-способность решать рабочие проблемы при минимальном контроле со стороны руководства

- дисциплинированность- выполнение ряда норм , это точность прихода и ухода на работу.

-инициативность

Эти показатели хар-ют исполнение работы .можно выявит отличие между работниками. Здесь учитывается эффективность труда чрез экономию ресурсов Есть нормы экономии ресурса Они зависят от того что на данный момент важно для организации

3) личностные характеристики: работоспособность, стрессоустойчивость, профессиональный потенциал, реверсий потенциал. Они используются в 2 случаях- когда речь идет о повышение человека в должности и при поступлении на работу.

Методы оценки:

- метод бальной оценки-показатель для оценки производительности труда( ( это производительность труда в пределах норм. Норма -100%, Норма высокая более 100%, норма нижняя от 85-95% .

«1»-производительность в пределах нижнего уровня минимальной нормы.

«2»- произ-ть в пределах нижней нормы 85-95%

«3»- приз-ть в предела нормы (стабильно выполняют норму)

«4» - часто

«5»- превышение нормы (постоянно превышают норму производительности)

Частое отсутствие на работе по уважительным причинам ( б/л ребенка). Потери запланированные и незапланированные (прогулы, б/л). Вследствие этого идет потеря рабочего времени.

- метод шкалирования

-метод ранжирования. Ответ- выполнение задания к определенному сроку. Каждому показателю присваивается условный коэффициент. Это не означает что с сидоровым ничего не надо делать. Руководителю нужно что-то предпринимать. Ежедневно выставляются оценки

19. Критерии оценки профессионализма работника

Знания, опыт, самодисциплина, оперативность - основные характеристики профессионализма работника. Профессионализм работников- важная составляющая понятия «человеческий фактор» Этот фактор все чаще явл-ся причиной как техногенных катастроф, так и снижения эффективности, ухудшения качества продукции и потери ее конкурентоспособности на многих предприятиях. Основное объяснение- непрофессиональное выполнение операций, т.е прямой брак в работе, или непрофессиональный контроль и регулирование процессов производства. Как стратегические , так и тактические решения по человеческому фактору невозможно реализовать без оценки и учета профессионализма персонала.. Оценка профессиональных знаний работников должна проводиться на стадии комплектации штатного персонала при создании нового производства. Эффективность оценки профессионализма работников при их приеме на работу определяется 2 основными факторами:

1. объем предложений, т.е количество претендентов на прием в штат предприятия, определяющее возможность выбора. Предприятия имеют в крупных и малых городах имеют различные возможности выбора требуемого персонала.

2. критерии оценки профессиональных знаний. Высокие критерии и достойная з/п обеспечивают желаемый уровень профессионализма персонала, но не гарантируют оперативной комплектации штата. Работа с кадрами должна предусматривать периодическую оценку профессиональных знаний ( аттестацию) штатных работников по определенной программе.

Программа оценки профессиональных знаний работников должна:

- определить процедуру, задачи и условия оценки,

- содержать критерии оценки

- предусматривать общие и спец. вопросы для технических специалистов и для основного персонала т.д.

Профессионализм проявляется как в высоких результатах деятельности, так и в состояниях человека. Можно выделить 2 группы критериев эффективности :

1. внешние критерии, ориентирующие на оценку результативности выполнения профессиональной задачи. Эту группу критериев могут характеризовать такие показатели результативности, как количество и качество произведенной продукции, производительность и др.

2. внутренние, психологические критерии оценки деятельности. Эту группу критериев оценки профессионализма характеризуют следующие показатели:

- профессионально значимые свойства

- проф. знания, умения, навыки - отличаются обширностью

- проф. мотивация

- проф. самооценка и уровень притязаний

- возможности саморегулирования и стрессоустойчивость

- особенности проф.. взаимодействия

- общая физическая тренированность

Проведение оценки профессионализма работника позволяет не только получить более объективные характеристики профессионализма работников, но и снизить риск социально- психического напряжения между персоналом и руководством предприятия. Многие крупные фирмы ведущих стран мира перефразировали старый лозунг « Кадры решают все!» в корпоративные кредо «Профессионалы решают все» , наполнив их конкретными системными и эффективными формами и методами работы со своим персоналом.. такая работа сочетает 2 основных направления: постоянное повышение квалификации персонала и системное стимулирование его профессиональной самоотдачи. Грамотно и эффективно наполнить эти направления конкретными действиями и затем определить их полезность невозможно без оценки проф. знаний технических специалистов и основного рабочего персонала. И тем самым минимизировать возможное негативное влияние человеческого фактора на эффективность производства.

20. Методы оценки результатов трудовой деятельности

Оценка трудовой деятельности -на этом этапе организация получает информацию о работнике и его исполнении. Кроме того оценка позволяет получить важнейший материал для анализа распределения трудовых функций и использования рабочего времени, рационализация трудового процесса, оптимизация численности персонала, соотнесение фактического объема работ с результатом труда, отределение стандарта исполнения. Критерии и показатели оценки определяются совместно руководителем и подчиненным на основе перечня его служебных обязанностей и личных целей.

Показатели должны полно и достоверно отражать результаты, обеспечивать сопоставимость с предыдущим периодом и с достижениями других работников.

Результаты оцениваются по степени достижения поставленных целей, своевременности , полноте и качеству выполнения задания. Формальным результатом оценки является присвоение квалификации, признание работника соответствующим или не соответствующим своей должности, рекомендации по повышению , понижению или оставлению в должности.

Наиболее важные цели оценки: обзор прошлого исполнения, улучшение текушего исполнения, установление целей исполнения, оценка потребностей в проф. обучении и развитии, помощь в реализации плана карьеры, оценка будущего потенциала и возможностей продвижения, оценка повышения или обновления уровня оплаты труда.

Оценка работников производится по следующим главным критериям: уровень, качество и стиль исполнения, уровень проф. подготовленности, влияние его проф. деятельности на результаты работы подразделения и организации, выявление потенциала работника.

Существует десятки методов для оценки результатов трудовой деятельности. Рассмотрим наиболее популярные в настоящее время.

Определение рабочего стандарта: этот подход ориентирован на исполнительский персонал в сфере материального производства. Рабочий стандарт определяет результат трудовой деятельности и отражает нормальную дневную выработку для среднего исполнителя.

Оценочный тест- этот метод рассматривают как одну из самых распространенных технологий формирования оценки совершенной работы.

Оценка через целеполагание или управление целями- этот метод используется при оценке деятельности руководителей и специалистов

Метод автономизаци- этот метод предназначен для руководителей самостоятельных звеньев в организации или же для сотрудников с относительно самостоятельном характером выполняемой деятельности. Этот метод становится все более популярным как способ установления прямой связи между результатами и вознаграждением и как средство стимулирования творческой инициативы и активности сотрудников.

Метод контрольных карт - он включает в себя ответы да или нет на серию вопросов, касающихся поведения сотрудников.

Оценка методом принудительного выбора- при этом методе оценивающий должен ответить на целую серию вопросов, относительно того как сотрудник

Оценка позволяет руководству получить несколько результатов: выполняет свою работу.

- возможность объективно оценить персонал

- получить информацию о том, что является наиболее проблемными характеристиками сотрудников.

- поставить перед сотрудниками цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации

-сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащения работы

результаты оценки позволяют принять решения

- о соответствии работника занимаемой должности, если обнаружены отклонения от стандарта исполнения, то что нужно принять

- об изменении уровня оплаты труда

- о должностных перемещения

- о необходимости обучения и направлениях

По итогам оценочных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником , в ходе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации и стиля деятельности, изменениях в системе компенсации его труда и перспективах продвижения по служебной лестнице

21. Система оценки персонала в организации

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности работника по достижению целей организации. Оценка персонала происходит постоянно. Руководители информируют работников, насколько хорошо они справляются со всеми обязанностями. Вместе с тем, оценка позволяет определить лучших работников и реально поднять уровень их достижений. Предметом оценки м.б. :

-выполнение должностных обязанностей оценивается при работе в условиях жесткой регламентации трудовой деятельности. Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер, направленный на устранение причин невыполнения должностной инструкции

- эффективность деятельности, т.е анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов.

- уровень компетентности оценивается путем сравнения идеального и реального профиля компетентности работника. Целью является обсуждение способов повышения компетентности, определение необходимости обучения или повышения квалификации, индивидуальное развитие.

- уровень достижения целей является предметом оценки руководителей и самостоятельных работников.

- особенности поведения оцениваются для установления отклонений от стандартов поведения, устанавливающих регламент эффективной работы для персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами.

Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Критерии м.б выражены в виде количественных, временных , финансовых показателей. Деятельность сотрудников зависит от нескольких факторов, то как правило используется комплексная система критериев оценки.

Задачи оценки персонала:

- определение размеров вознаграждения

- управления, т.к с ее помощью можно показать сотруднику уровень его исполнения в соответствии с его достижениями

-развитие персонала, т.к обеспечивает выбор достойных поощрения и содействия работников, выяснение целей дальнейшего образования.

- рационального использования сотрудника, обязательна при занятии рабочего места, повышения по служебной лестнице, перемещения и т.д.

Трудовой мотивации, т.к. она импульс к сознательной оценке деятельности сотрудника, направленной на повышение достижений.

Система оценки должна отражать и учитывать ряд факторов, влияющих на процесс ее формирования, и для каждого предприятия будет уникальной:

Цели организации

-состояние внешней среды

- организационную структуру

- традиции и культуру организации

- характеристики персонала.

Внедрение оценочных процедур возможно после того, когда организация сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, и стандарты их выполнения, разработаны процедуры контроля за исполнением. Так или иначе организация д.б готова к формализации оценки. Руководители должны осознать оценку работников как необходимый и очень эффективный метод УП организации и рассматривать ее как инструмент оздоровления и реформирования деятельности организации, фирмы, предприятия.

22. Профессиональное обучение в организации: сущность, цели, задачи, принципы и методы

Сегодняшний работник должен обладать гибким мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это определило актуальность непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Потребность в обучении м.б. выяснена в процессе отбора персонала , при введении в должность, во время периодической оценки и на основе наблюдения за исполнением трудовых функций работником. Потребность в обучении определяется наличием пробела в исполнении рабочих функций, который можно выявить путем сравнения того, как работник выполняет свои трудовые функции и как он должен их выполнять.

Развитие персонала м.б общим и профессиональным.

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Важно помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образование: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний. Профессиональное обучение требует значительных усилий со стороны работника, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами м.б. желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда. На потребность в профессиональном развитии работника влияет изменение внешней среды, появление техники и технологий, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности

Определение целей проф. Обучения происходит на основании анализа выявленных потребностей. Цели д.б.:

-конкретными и специфическими, - ориентирующим на получение конкретных навыков, - поддающимися оценке ( измеримыми). Основные направления проф. Обучения и повышения квалификации:

первичное обучение в соответствии с задачами организации и спецификой работы

обучение для ликвидации разрыва между требования должности и личными качествами

обучение для повышения общей квалификации

обучение для работы по новым направлениям развития организации

обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых функций.

Формы и виды обучения и повышения квалификации персонала:

1 систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану, утвержденному непосредственным руководителем и выполняемому под его за счет личных средств работника

2. повышение квалификации ( внутри организации, на других предприятиях., заочное обучение)

3. сферы повышения квалификации: профессиональная, методическая, социальная

формы обучения персонала: -индивидуальная ( первичное обучение) - работник прикрепляется к специалисту, теоретический курс изучает самостоятельно

-групповая- объединение работников специальные группы

- на рабочем месте - при достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении. Вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на специальных курсах, т.к позволяет входить в работу сразу же в процессе выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой.

- с отрывом от производства. Однако следует учитывать, что выбор формы , содержания и вида обучения необходимо строго соотносить с конкретными запросами организации. При выборе методов обучения следует прежде всего руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.При этом необходимо учитывать принципы обучения : - актуальность. то о чем говориться во время обучения, должно иметь отношение к проф. или частной жизни обучающегося - участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

- повторение. Оно помогает новому закрепить в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку

- обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов

Результаты обучения:- увеличение скорости работы - расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и социалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений.- снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников. -предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций

- снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей

- укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов с интересами организации

- рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений.

23. Анализ потребностей обучения, планирования и организации профессионального обучения

Потребность в обучении м.б. выяснена в процессе отбора персонала , при введении в должность, во время периодической оценки и на основе наблюдения за исполнением трудовых функций работником. Потребность в обучении определяется наличием пробела в исполнении рабочих функций, который можно выявить путем сравнения того, как работник выполняет свои трудовые функции и как он должен их выполнять.

Этапы анализа потребности в обучении:

1. Определение основных требований к работникам ( на данный момент и на будущее), их обсуждение как с ними самими, так и с руководителем и коллегами, и построение профиля необходимой квалификации

2. Анализ существующих навыков, знаний и установок

3. Построение профиля имеющейся квалификации

4. Сравнение профилей, определение расхождений и потребностей в обучении и приоритетов их удовлетворения.

По результатам такого анализа составляется программа обучения для каждого обучаемого сотрудника. Каждое предприятие заинтересовано в том, чтобы иметь высокопрофессиональный персонал. Но далеко не каждое предприятие имеет возможность вкладывать значительные средства в обучение своих работников. Однако проблема развития персонала является особенно актуальной именно для организаций, т.к качество персонала становится решающим фактором эффективности их деятельности.

Программ обучения д.б. не только практической, но и экономической целесообразностью, т.е. затраты на обучение д.б. сопоставимы с ожидаемым от обучения результатом

Один из главных объектов схемы оценки- это концентрация на сильных и слабых местах работников, так чтобы сильные стороны были освещены, а слабые могли быть исправлены. Оценка д.б.в центре профессионального обучения и развития, давать более широкое понимание оценки исполнения.

Эффективная оценка должна точно определить потребности в обучении оцениваемых людей, так чтобы было возможно установить эффективную программу тренинга:

- она должна соответствовать требованиям работы членов рабочей группы

- она должна соответствовать требованиям рабочего места

- она д.б. спроектирована при поддержке руководства и с участием членов раб. группы

- она д.б.реалистичной.

24. Параметры эффективности обучения персонала

Экономическая эффективность обучения м.б. оценена чрез:

а) соотношение между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности организации, увеличение го потенциала, снижение затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования

б) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство

в) принятие решений по развитию форм и методов обучения.

г) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования организации.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Эффективность таких программ сложно измерить на прямую, т.к ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

- тесты проводимые до и после обучения и показывающие на сколько увеличились знания обучающихся

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы

- оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки д.б. установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом обучения в организации. Очень результативна повторная оценка эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени, что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы. Обучение работников - многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные стороны деятельности организации. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности организации выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

Результаты обучения:- увеличение скорости работы

- расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и социалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений.-

снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников.

- предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций

- снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей

- укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов с интересами организации

- рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений.

25. Понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Мотивация-это внутренние движущие силы (осознаваемые или неосознаваемые), направляющие действие человека к достижению желаемой им цели, при этом сам человек сам определяет сколько и каких усилий ему нужно затратить в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда- это стремление работника удовлетворить свои потребности ( получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности работника

26. Понятие «профессионально-должностное продвижение» цели и виды

Профессионально-должностное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Оно является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности . На каждом предприятии складывается своя система продвижения. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства и т.д.

Продвижение м.б.:

- горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь от оной должности, применительно к данной профессии, к более высокой.

- вертикальным- продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства

- вначале горизонтальным, а затем вертикальным: когда специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения -становится руководителем соответствующего функционального подразделения.

Задачи профессионально-должностного продвижения: своевременное обеспечение рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, снижение текучести высококвалифицированных кадров, повышение эффективности использования потенциала работника, открывая возможность для его роста, возможность мотивации эффективной работы путем достижения долгосрочных целей.

Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов:

- необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения( стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение квалификации и др.)

-наличие четко выделенных направлений продвижения

- соблюдение последовательности, планомерности, информированности работников

- участие кол-ва в решении вопросов продвижения

- объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв.

Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника. Продвижение в должности объединяет все формы мотивации: оно дает более высокую з\п (экономический мотив) интересную, содержательную работу ( организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу ( моральный мотив). Этот способ имеет значительные внутренние ограничения: не так много должностей высокого ранга, тем более свободных, не все люди способны и желают руководить , кроме того продвижение по службе требует значительных затрат на обучение.

27. Кадровый резерв организации: цели формирования и основные направления работы с резервом

Кадровый резерв- это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест с более высокой квалификации.

Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска и т.д. формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудника, штатного расписания, планов карьеры работников. Существует 2 вида резерва:

- резерв на выдвижение- группа работников данного коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице

- резерв руководителей- группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей .

Наличие резерва позволяет заранее готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров

- оценка деловых и личностных качеств кандидата в резерв на выдвижение

- определение кандидатов в резерв

- принятия решения о включении в резерв

- согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящим руководством

При формировании резерва необходимо знать квалификационные требования, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы для обеспечения высокопрофессионального руководства. Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом.

Работа по подготовке резерва носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Работа с резервом проводится по плану, к котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний. В систему этой работы входят:

- учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства

- стажировка в должности, на которую зачислен в резерв.

- временное замещение отсутствующих руководителей

- выезд в др. организации в целях изучения положительного опыта

- участив преподавательской работе в системе повышения квалификации

- участие в проверках производственной деятельности организации

- участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональное продвижение , их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности является подробный учет руководящих должностей, включая те которые станут вакантными в ближайшее время и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.

28. основные направления формирования трудовой мотивации персонала организации

В теории мотивации выделяются два основных подхода к пониманию природы трудового поведения. Первый подход основывается на том, что поведение человека определяется его потребностями, стремлением их удовлетворить и возможностью достижения цели (содержательные теории мотивации).

Теория потребностей (А.Маслоу)

Потребности человека определяют его поведение. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, определяетсяцель, формируется представление о вознаграждении, пути и способы достижения этой цели. А.Маслоу классифицировал потребности человека и распределил их по пяти уровням следующим образом.

А. Маслоу утверждал, что человеческие потребности имеют особый порядок актуализации. После того, как потребность одного уровня удовлетворена, она теряет актуальность, и потребности человека переходят на следующий уровень. Основной вывод, который позволяет сделать эта теория, состоит в том, что человек трудится, чтобы удовлетворять свои внутренние потребности. С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности - потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена, поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен. Отсюда следует вывод:

Если человек не удовлетворил свои базисные потребности, организация может позитивно воздействовать на его поведение, обеспечивая достаточный уровень заработной платы, социальных льгот и гарантии занятости.

Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать их. организация должна предоставить им возможность для самореализации, приобретения социального статуса и т.д.

Потребности могут повлиять на формирование мотивов труда только при наличии возможности их реализовать посредством трудовой деятельности с использованием имеющихся у работника сил и времени, с возможностью восстановить трудоспособность.

Очевидно, что определить совершенно точно, какая потребность является приоритетной для работника и какая актуализируется следующей, довольно сложно. Поэтому организации применяют на практике комплексные системы мотивации, ориентированные на регулирование поведения работников в определенных направлениях. Например, премирование за достижение особых результатов; развитие системы корпоративных ценностей и т.д.

«Мотиеационно-гшиеническая» теория Фредерика Гериберга представляет практические рекомендации по стимулированию труда работников. Герцберг проанализировал факторы, влияющие на трудовое исполнение и разделил их на две группы:

Неудовлетворенность трудом О Удовлетворенность трудом

Гигиенические Факторы: политика руководства, условия работы стиль руководства, заработок, социальный статус, межличностные отношения, гарантии сохранения работы

Факторы мотивации: успех, достижения, процесс труда (содержание работы, напряженность, престижность, интересная работа и т.д.) признание и одобрение работы ответственность профессиональный рост служебное продвижение

Первая группа - это гигиенические (поддерживающие) факторы, которые имеют влияние на причины неудовлетворенности трудом, но при этом не воздействуют на позитивные направления мотивации. Стабилизирующие факторы могут только понижать уровень исполнения, но не увеличивают его, к ним относятся:

Политика компании и администрации: если политика компании в конфликте с целями, например, группы работников, результатом будут негативные последствия (разногласия, конфликты, снижение производительности труда). * Руководство: доступность, социальная и техническая компетентность руководителя. Руководители, обладающие указанными качествами, успешно взаимодействуют со своими подчиненными и могут поддерживать уровень исполнения на нормальном уровне.

Межличностные отношения. Когда отношения между членами рабочей группы плохие, они могут влиять на снижение результатов работы, когда они хорошие, или приемлемые, значительной разницы в трудовом поведении сотрудников не наблюдается. * Оплата труда. Денежное вознаграждение является главной причиной, по которой люди работают. Заработная плата является стабилизирующим фактором. Но, премия, которая зависит от конкретного результата, будет являться стимулом. Также различия в оплате труда могут стать важнее, чем сама сумма заработной платы. * Статус - это положение индивидуума в отношениях с другими людьми. Эта группа факторов не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его производительности. Но если эти факторы представлены в недостаточной степени, то у работника возникает чувство неудовлетворенности, которое выражается в снижении его производственных результатов, нарушениях дисциплины и стремлении покинуть организацию.

Вторая группа - это собственно и есть факторы мотивации, которые определяют удовлетворенность человека работой:

Достижение. Удовлетворение личности содержанием работы, решением проблем и видение успешных результатов своих собственных усилий. * Признание. Знание того, насколько эффективно выполнена работа. Это может повысить человека в глазах других людей. * Работа сама по себе. Положительный эффект работы для человека. Работа может, например, быть интересной, разнообразной, созидательной. * Ответственность. Уровень контроля человеком работы (авторитет и ответственность и т.п.).

Продвижение по службе объединяет все формы мотивации: оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). Но этот способ имеет значительные внутренние ограничения: не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны и желают руководить, кроме того продвижение по службе требует значительных затрат на обучение.

Эта группа факторов непосредственно влияет на результативность и стимулирует рост эффективности труда (ответственность и возможность принимать решения, карьера, положительная оценка достижений, содержание работы). Отсутствие этих факторов не вызывает неудовлетворенности и не приводит к добровольному уходу из организации. Главный вывод этой теории - труд основной источник мотивации. 6.2.2. Процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий.. Главное положение этой теория состоит В том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребности.

Главный вывод этой теории состоит в том, что для эффективной мотивации нужно установить твердое соотношение между результатом и вознаграждением. Т.е. человек работает, если его усилия: 1. приведут к удовлетворению его потребностей; 2. имеют наивысшую вероятность успеха, т.е. прежде, чем сделать что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для достижения этого результата. Если результат не имеет ценности для человека - он не приложит особых усилий для его достижения.

Теория справедливости, В основе трудового поведения лежит стремление работника к справедливой оценке его труда со стороны организации и сравнение этой оценки с оценкой других работников. Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод этой теории - пока люди ие начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Модель Портера-Лоуяера. Это комплексная теория, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Она показывает насколько важно объединить в единой системе понятия: усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие. 1. Результаты, достигнутые работником, зависят от: * затраченных усилий; * способностей и характерных особенностей человека; * осознания своей роли в процессе труда. 2. Уровень затрачиваемых усилий зависит от: * ценности вознаграждения; * оценки вероятности связи усилия-вознаграждение. 3. Достижение требуемого уровня результативности влечет за собой: * внутреннее вознаграждение; * внешнее вознаграждение (похвала, премия и т.п.). 4. Удовлетворение - это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости.

Описанные теории пытаются объяснить трудовое поведение человека используя различные психологические и физиологические концепции. Нет универсальной теории мотивации. Мотивация - это комплексное явление и определяется индивидуальностью человека. Сложность каждой теории состоит в многовариантности человеческого поведения, сложности выявления потребностей и привлекательности возможных исходов для каждого отдельного работника. Всегда необходимо учитывать специфику организации, профессиональных групп, национальной культуры и т.д.

Типы мотивации работников «Инструментально» мотивированный работник ориентирован на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю. «Профессионально» мотивированный работник - самое важное условие его деятельности - реализация его профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его волнуют содержание труда и характер работы. «Хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны. «Люмпенизированный» работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

29. Материальное стимулирование персонала: понятие «компенсационный пакет» нематериальное стимулирование трудовой деятельности

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда. Оно несет и «материальную» и «нематериальную» нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя и как личность и как работника одновременно. Стимулы можно разделить на:

Внутренние ( отношение к делу, моральные обязательства и т.п.) и внешние ( действия др. людей, предоставляющих возможности)

Материальные ( денежные-з/п, премии и т.д и неденежные -оплата путевок, транспортных расходов и т.п) и нематериальные ( социальные- престижность труда, возможность роста и т.п, моральные- уважение, награды и т.п., творческие - возможность самосовершенствования)

Сейчас наблюдается большое разнообразие форм стимулирования персонала, т.к. зависит только от возможностей организации и представлений ее руководства об эффективном поощрении. ( ценные подарки, моральные поощрения, дополнительные отпуска, дни отдыха, участие в прибыли, продажа акций сотрудникам).

Виды материального стимулирования:

Гарантированный оклад- зависит от содержания трудовых функций, выполняемых работником по определенной должности

Сдельная оплата труда - зависит от количества выполненной работы

Премиальная- на основании оценки показателей , характеризующих его исполнение за определенный период времени, по достижении установленных результатов и т.п.

Участие в прибыли- осуществляется путем наличных выплат или распространении акций компании по преференциальным ценам.

Бонусы- разное вознаграждение за успешное проведение определенной операции или сделки

Дополнительные выплаты регулярного характера( выплаты за стаж работы, ) или не регулярного характера

Система стимулирование находит свое выражение в виде компенсационного пакета сотрудника. Компенсационный пакет -комплекс материального ( денежного и неденежного) вознаграждения, получаемого сотрудником в качестве компенсации за приложенные трудовые условия и достигнутый результат в данной организации. Он формируется за счет:

- базовой оплаты (должностной оклад, тарифная ставка, соответствующая определенному рабочему месту (должности) в организации)

- надбавок и доплат ( всегда связанные с каким-то особыми условиями труда по КЗОТ, их размер м.б. увеличен по желанию предприятия)

- премий (часть компенсации, зависящая от результатов труда сотрудника)

- льгот (преимущества для части работников предприятия, зависящие от требований КЗОТ и систем стимулирования труда в организации)

Система премирования должна содержать 6 компонентов: показатели премирования, условия премирования, шкала премирования, контингент премируемых работников, источники премирования, размер и порядок депремирования. Соотношение компонентов компенсационного пакета изменяется в зависимости от: законодательного регулирования, стадии развития организации, кадровой политики организации, уровня, занимаемого работником в организации ( чем выше, тем меньшую долю занимает базовая оплата)

К нематериальному стимулированию относят организационные и морально-психологические способы мотивации работников.

Организационные- это, привлечение работников к участию в делах организации, возможность приобретения новых знаний и навыков, обогащение содержания труда через предоставление работникам более интересной, важной, сациально-значимой работы, соответствующей их личным интересам и наклонностям.

Морально-психологические- методы основаны на использовании моральных стимулов, которые должны быть направлены на удовлетворение одной из групп потребностей:

- эгоистических (в уважении и самоуважении)

- социальных (стремление играть социально-значимую роль)

- в самосовершенствовании, самореализации.

Эти методы включают следующие элементы:

1. создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за достигнутые результаты, личную ответственность, причастность к общим достижениям

2. присутствие вызова, обеспечение возможностей показать свои способности, выразить себя в труде и его результатах

3. признание личное и публичное через объявление благодарностей, награждение ценными подарками, почетные звания

4. высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный и самоотверженный труд

5. атмосфера взаимного уважения и доверия в значительной степени стимулирует свободное творческое развитие профессионализма работников

Стимулирование труда эффективно, когда опирается на ряд принципов:

- доступность для всех работников, условия стимулирования д.б. демократичными и ясными

-ощутимость, необходимость учитывать разность в восприятии стимулов разными людьми

- постепенность возрастания стимулов. Важно помнить , что за повышением вознаграждения формируется более высокий уровень притязаний

- минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой

- сочетание материальных и моральных стимулов.

- сочетание стимулов и антисимулов. Использование антистимулов ( страх потерять работу, средства к существованию, штрафы и т.п) часто менее продуктивно, чем применение стимулов. Стимулирование труда эффективно когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы,за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше ( больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

30. Система мотивации трудовой деятельности в организации

Задачи системы мотивации: формирование посредством стимулирования труда условий и предпосылок для эффективной трудовой деятельности работников, лояльного отношения работников к организации, стремления работников к развитию и максимальному использованию собственного трудового потенциала в интересах данной организации.

Цель с..м. - формирование и развитие устойчивого позитивного настроя у работников на эффективную трудовую деятельность, обусловленную максимальной реализацией трудового потенциала, для достижения целей организации

Система мотивации в организации формируется под влиянием 3 факторов:

- политика, стили и методы управления персоналом -корпоративная культура - система стимулирования труда

Эффективное функционирование и развитие организации напрямую связано с эффективностью использования человеческих ресурсов организации. Однако в реальной жизни существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией. Задача управления персоналом в организации в направлении развития мотивации состоит в обеспечении необходимого уровня трудовой активности работников, чтобы каждый сотрудник прилагал максимум усилий и имел возможность и потребность использовать свой потенциал. Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально -социальной средой (организация, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий и политик и т.п.). В этом случае процесс мотивирования можно определить как создание системы взаимоотношений работника и этой среды для обеспечения гармоничного взаимодействия работника и организации. Мотивировать работника к труду - означает сделать так, чтобы он захотел это делать. Цель системы мотивации: формирование и развитие устойчивого позитивного настроя у работников на эффективную трудовую деятельность, обусловленную максимальной реализацией трудового потенциала, для достижения целей организации. Эта цель достигается через создание таких условий и обстоятельств трудовой жизни, которые, с одной стороны, влияют на рост удовлетворенности трудом, а с другой -- ориентируют деятельность работников на достижение организационных целей. Добиться такого поведения работников можно двумя путями: подобрать человека с заданным необходимым уровнем мотивации или использовать организационные инструменты и методы. Управление мотивацией является ключевым направлением в деятельности организаций, ориентированных на стратегическое развитие. Поскольку развитие и целенаправленное регулирование мотивационного потенциала работников создает серьезные конкурентные преимущества для организаций в долговременной перспективе. Система мотивации в организации формируется по трем основным направлениям:

...