Основы управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие об организации, ее признаки и характеристики

управление менеджер профессиональный

Организацией называется группа людей, соответствующая нескольким обязательным требованиям:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.

Если быть точнее, то нужно отметить, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.

При более подробном рассмотрении основные признаки организации можно представить в следующем виде:

1) наличие цели

2) наличие некоторого числа участников, которые, дополняя друг друга, объединяя свои усилия, обеспечивают реализацию ее цели

3) наличие внутреннего координирующего центра, который придает стабильность организации, равновесие внутренним и внешним процессам

4) координация всех внутренних процессов на основе принципа саморегулирования

5) обособленность, наличие границ, отделяющих ее от внешнего окружения, в том числе от других организаций

6) организационная культура, представляющая собой совокупность норм поведения, традиций, символов, всего того, что отличает данную организацию от других.

Различают простые и сложные организации. Простые организации имеют одну цель, сложные организации - две и больше, точнее, сложные организации обязательно имеют некоторую совокупность взаимосвязанных целей. На практике обычно рассматриваются сложные организации, так как управление ими требует больших усилий. Для сложных организаций можно выделить общие характеристики, такие как:

- ресурсы

- зависимость от внешней среды

- горизонтальное разделение труда

- наличие подразделений

- вертикальное разделение труда

- необходимость управления

Ресурсы представляют собой предмет труд. В общем случае цели любой организации определяют достижение ею желаемых результатов путем использования и преобразования определенных ресурсов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды является для организации одной из самых значимых ее характеристик. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие.

Горизонтальное разделение труда - разделение всей работы на составляющие компоненты. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Примерами горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы организация добилась поставленных целей.

Наличие подразделений. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. На примере производственного предприятия, подразделения помогают поднять качество продукции, производимой организацией, а также качество управления этой организацией.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной, поэтому в организации вводятся управляющие службы.

Необходимость управления. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важной деятельностью для организации и способствует обеспечению достижения организацией поставленных целей.

2. Управление как деятельность, его особенности и сущность

Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

Субъект управления - человек или система осуществляющая управляющее воздействие на какой-либо объект.

Объект управления - объект, для достижения желаемых результатов которого необходимо и допустимо управляющее воздействие.

Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации. Таким образом, управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Выделяют специфические особенности управленческого труда:

1. умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности:

· организационно-административной и воспитательной (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

· аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

· информационно-технической (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции);

2. участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц);

3. предмет труда - информация;

4. средства труда - организационная и вычислительная техника;

5. результат труда - управленческие решения.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Ш Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.

Ш Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

Ш Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание аппарата управления.

Лица, занятые управленческой деятельностью, классифицируются и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления.

Американский исследователь Минцберг в качестве отличительной особенности труда руководителей отметил большое разнообразие выполняемой ими работы, на которую во многих случаях они затрачивали мало времени, а также необходимость и умение принимать решения по фрагментам проблем - эти выводы ученого подтверждаются практикой менеджмента. Сущность управленческой деятельности определяют: большое разнообразие конкретно выполняемой руководителем работы, ее кратковременность и фрагментарность. Итак, отличительными характеристиками управленческой деятельности является:

1) разнообразие

2) кратковременность

3) фрагментарность.

3. Место и роль менеджера в организации

Менеджер - лицо, осуществляющее управленческую деятельность в организации и решающее управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

ь менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

ь менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

ь менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

ь менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

ь менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

ь менеджеры несут формальную ответственность за результаты

ь деятельности организации;

ь менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Вследствие этого, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей, среди которых можно выделить три укрупненные роли:

1. Роль по принятию решения, выражаются в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

2. Информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, настолько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

3. Межличностные роли, которые заключаются в том, что менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

4. Функции управления их классификация и взаимосвязь

Управление - процесс, состоящий из ряда взаимосвязанных работ, которые выполняются в определенной последовательности и способствуют достижению целей организации. Функцию управления можно определить как часть процесса управления, выделенную по специфике или по характеру выполняемых работ. То есть функция управления представляет собой особый вид управленческой деятельности, получаемый в результате разделения и специализации труда в сфере управления, то есть она является составной частью управленческого процесса, выделенной по определенному признаку. Можно дать окончательное определение функции управления. Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование - процесс определения целей и решений для их достижения. Сущность планирования заключается в следующем:

1) конкретизация целей развития всей фирмы и ее подразделений в отдельности

2) определение хозяйственных задач, способов их решения, сроков

3) и последовательности их реализации

4) выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. То есть, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события.

Организация - процесс распределения задач между конкретными подразделениями или работниками и установление взаимосвязей между ними-то есть создание организационной структуры предприятия, позволяющей людям работать вместе.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как предстоит увидеть, делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Мотивация как функция менеджмента тесно связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности по средствам формирования мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности следующих категорий:

потребности - интересы - мотивы деятельности - действия людей.

Контроль как основная функция менеджмента, способствует объединению видов управленческой деятельности:

1) Учет - формирование информации о состоянии и функционировании объекта управления

2) Анализ - изучение данных о процессах и результатах деятельности

3) Работа по оценке процессов разработки целей и путей для их достижения

4) Определение эффективности стратегий, а также, успехов и неточностей в использовании средств и методов управления.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

· Принятие решений. Управленческая работа является в основном работой интеллектуальной. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

· Коммуникация. Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Процесс управления подчеркивает взаимозависимость функций управления, где подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и окружающей среды.

5. Сравнительный анализ структур систем управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений организации и характер связи между ними. В зависимости от характера связей между подразделениями различают следующие структуры систем управления:

1) линейная

2) линейно-штабная

3) линейно-функциональная

4) функциональная

5) матричная

6) дивизиональная.

Линейная структура управления

Она представляет собой простейшую организационную структуру управления. Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный управляющими полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Выделим преимущества и недостатки линейной организационной структуры управления.

Линейно-штабная структура управления

Отличие от линейной структуры управления - появление штаба, который позволяет поднять качество управления руководителя. Схему такой системы управления можно представить в следующем виде.

Линейно-функциональная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В этом случае функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Схему такой системы управления можно представить в следующем виде.

Функциональная структура управления. Отличие в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения - бухгалтерия, отдел маркетинга, плановый отдел. Поэтому общая задача управления организацией делится по функциональному критерию.

Матричная структура управления. Матричная структура управления создается путем объединения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры, управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производство, сбыт, снабжение, научно-исследовательская работа.

При матричной структуре управления руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Специалисты подчинены линейным руководителям, которые решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Дивизиональная структура управления. Для того чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами предприятия, диверсификацией его деятельности, технологиями и изменениями условий внешней среды, были разработаны дивизиональные структуры управления.

В таких структурах деление организации на элементы и структурные подразделения проводится:

1) По продукту (продуктовая структура)

2) По региону (региональная структура)

3) По потребителям (структура, ориентированная на покупателя)

6. Элементы и связи в оргструктурах, понятие о нормах управляемости и уровнях управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Ключевыми понятиями структур управления являются: элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементы представляют собой подразделения или службы внутри организации, состоящие из людей и механизмов, работающих для решения конкретных задач и объединенных общими целями.

Связи показывают отношения между структурными единицами организации. Связи различаются тем, как они реализуют координацию отношений между элементами. В организации существуют различные типы связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей:

1. Вертикальные и горизонтальные

2. Линейные и функциональные

3. Формальные и неформальные.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Особое значение имеет анализ еще одной пары связей - формальные и неформальные.

Формальные связи - это координирующие связи, которые регулируются установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. В реальной деятельности формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями.

Неформальные связи - это связи, в основе которых лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи существуют всегда, так как невозможно отразить в должностной инструкции все нюансы реальной жизни внутри организации.

Важным понятием в менеджменте является норма управляемости. Данный показатель можно разделить на два:

1) норма управляемости по предприятию в целом - показатель, который определяется отношением общего числа работников предприятия к численности административно-управленческого персонала.

2) норма управляемости конкретного руководителя - определяется количеством подчиненных у одного конкретного руководителя. Данный показатель имеет следующую особенность - норма управляемости руководителя более высокого звена меньше нормы управляемости руководителя менее высокого звена. Так, норма управляемости директора предприятия находится в пределах 5-7 человек, а норма управляемости мастера обычно колеблется в пределах 15-25 человек.

На каждом предприятии прослеживается следующая форма горизонтального разделения управленческого труда: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. На многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Одним руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления внутри конкретной организации, руководителей традиционно делят на три категории.

Технический уровень - руководители низового звена - это организационный уровень, состоящий из руководителей, которые координируют работу людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такие руководители осуществляют контроль за выполнением производственных заданий.

Управленческий уровень - руководители среднего звена - координируют работу младших начальников.

Институциональный уровень - руководители высшего звена - отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Руководители высшего звена гораздо малочисленнее руководителей других уровней. На институциональном уровне руководители заняты в основном разработкой долгосрочных планов организации, формулированием приоритетных целей и направлений деятельности.

7. Мотивация как функция управления. Сравнительный анализ теорий мотивации

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивационный процесс:

Мотивация, рассматриваемая как процесс, в классическом варианте может быть представлена в виде шести последовательных этапов.

На первом этапе происходит возникновение потребности, которая проявляется в виде ощущения недостаточности чего-либо.

На втором этапе возникает мотив побуждения и человек начинает поиск путей устранения потребности и определяет направление своих действий.

На третьем этапе происходит осуществление действий для достижения желаемого результата. На этом этапе может произойти корректировка целей.

Четвертый этап - это цель с которой совершаются действия, то есть то к чему стремится человек в конечном итоге.

На пятом этапе человек получает результат своих действий. Результат может заключаться в полном, частичном удовлетворении потребности или отсутствии удовлетворения.

Если человек в результате своих действий добился полного удовлетворения потребности, то в следующий раз при ее возникновении он будет поступать аналогичным образом.

Существует большое количество различных теорий, цель которых - найти подход к управлению мотивацией.

Теории мотивации можно разделить на три группы: первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации.

К первоначальным теориям относятся: теория кнута, пряника, кнута и пряника, теория экономического человека, теория Мэйо, теория Тейлора.

Сущность теории кнута заключается в наказании работника в случае его неправильных действий, а теории пряника - в поощрении работников за результаты их труда.

Теория кнута и пряника объединяет в себе две предыдущие теории.

Основная идея теории экономического человека состоит в том, что каждый человек старается улучшить свое экономическое положение.

Согласно теории Тейлора, старательные работники заслуживают большего вознаграждения за свой труд.

Теория Мейо старается найти подход к управлению мотивацией при помощи изучения психологии работников. В настоящее время первоначальные концепции мотивации могут использоваться лишь частично.

Содержательные теории основаны на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Наибольшее значение имеют теории Мадсена, Маслоу, МакКлелланда, Герцберга, Альдерфера. Ниже представлено соотношение групп потребностей в основных содержательных теорий мотивации:

Теории мотиваций

Теория Маслоу	Теория Альдерфера	Теория МакКлелланда	Теория Герцберга	Теория Мадсена
1. Потребность самовыражения 2. Потребность признания и самоутверждения 3. Потребность принадлежности и причастия. 4. Потребность в безопасности. 5. Физиологические потребности.	1. Потребность роста 2. Потребность связи. 3. Потребность существования.	1. Потребность достижения. 2. Потребность властвования. 3. Потребность соучастия.	1. Мотивирующие факторы. 2. Факторы здоровья.	1. Органические мотивы. 2. Эмоциональные мотивы. 3. Социальные мотивы. 4. Деятельные мотивы.

Процессуальные теории мотивации не оспаривают существования потребностей, но считают, сто поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К процессуальным теориям относятся:

Теория ожиданий: ожидание рассматривается как оценка данной личностью вероятности определенного события. Существуют три взаимосвязи: ожидание в отношении затрат труда - результатов, результаты - вознаграждения, валентность, предполагаемая степень удовлетворенности.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Теория Портера - Лоулера - комплексная теория, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. В этой модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

· установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

· создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

· активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут.

Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

8. Организационная документация в организации, ее состав и назначение

Документы, которыми регламентируется работа организации в целом и каждого работника в отдельности, упрощают работу руководителя в области принятия стандартных решений, они предписывают поведение в определённых ситуациях.

В организации предписаны:

· цели органов в оргструктуре;

· полномочия каждого работника внутри организации (должностные инструкции);

· права и обязанности каждого работника.

Существуют две группы документов:

I организационная документация, регламентированная законодательством Российской Федерации (обязательные для организации, являющейся юридическим лицом).

1) учредительный договор (договор между учредителями);

2) устав;

3) лицензии (если они необходимы для законного функционирования организации в определённых сферах деятельности).

Учредительный договор - определяет сферу деятельности, цели, обязанности учредителей, необходим для создания организации.

Устав - регламентирует деятельность организации после её создания (например, принятие решений, выплата дивидендов и т.д.)

II нерегламентированная государством документация (решает проблемы управления, способы улучшения функционирования организации - создание внутренней документации с распределением обязанностей работников, полномочия сотрудников.

Включает набор документов, которые позволяют более эффективно управлять работой людей.

1. регламент собрания (акционеров, учредителей, участников).

Если высшим органом управления является группа человек, то в соответствующих документах описывается время, условия собрания, в какие сроки оно должно проходить, какие решения должны приниматься, кто участвует в собрании в точном соответствии с законодательной базой РФ.

2. положения о совете директоров предприятия (определяется статус, количество человек, избрание и т.д.).

3. положение о генеральном директоре и исполнительной дирекции предприятия (кто выбран, как происходит выбор, права, обязанности, полномочия и т.д.).

4. положения о структурном подразделении (например, бухгалтерия, отдел главного механика и др.).

5. должностная инструкция на исполнителя (требования, права, обязанности и т.д.).

9. Понятие о коммуникациях в организации, их структура и эффективность

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а, также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому и устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Коммуникация может осуществляться по следующим направлениям:

1) между организацией с внешней средой

а) обязательные по законодательству каналы коммуникации

б) необязательные каналы коммуникации

2) между уровнями управления по вертикальным связям

а) по восходящей

б) по нисходящей

3) между подразделениями организации по горизонтали

4) между руководителем и подчиненным

5) между руководителем и рабочей группой более низкого уровня

6) неформальные коммуникации между любыми объектами и средой (слухи)

Для управления организацией важно понятие межличностной коммуникации - прямой обмен информацией между двумя и более людьми. Так как решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Кроме этого, межличностная коммуникация, является хорошим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

Этап отправления включает в себя следующее шаги. Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса.

За этим следует кодирование идеи. Кодирование - это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан.

Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков - носителей информации. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение.

В результате проведенных исследований формируется послание, содержащее данные с определенным значением. Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), а также химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.). В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода и свет) и различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.). Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называется получателем. Это еще одна ключевая роль, выполняемая участником межличностной коммуникации, которая заключается не только в фиксации получения послания, но в значительной степени в раскодировании этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.

Раскодирование включает восприятие послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить - еще не означает понять, а понять - это еще не значит принять.

Эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания. Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума.

Шум - это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания.

Источниками шума, вносящего определенные изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д.), затрудняющие точную передачу сигнала. Источниками шума, вносящего определенные изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т.д.), затрудняющие точную передачу сигнала.

Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель - получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь - это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.

Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно по той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Так, очень часто на какую-то фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя, как и для другого лица, обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты и т.п.). И то, и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах.

10. Понятие о стратегическом планировании, типы стратегий

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

§ распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

§ адаптация к внешней среде - все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.;

§ внутренняя координация - координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций;

§ осознание организационных стратегий - осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Формирование миссии включает в себя:

§ выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

§ определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

§ выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

§ оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

§ определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

§ определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

§ конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

§ разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

§ рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

§ рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

§ предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

§ эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

§ прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме

· выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями.

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах.

Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы:

Ш ограниченный рост;

Ш ускоренный рост,

Ш стратегия сокращения

Ш сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций.

В этом случае возможны несколько вариантов:

§ ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;

§ отчисление лишнего - отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности;

§ сокращение и переориентация - сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

11. Понятие о лидерстве, власти и стиле управления

Лидерство - средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют. Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

...