Основы управления организацией

1) видение ситуации в целом;

2) способность к коммуникациям;

3) доверие сотрудников;

4) гибкость при принятии решений.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства.

1) Подход с позиции личных качеств

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.

Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

2) Ситуационный подход

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, то есть через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.

3) Поведенческий подход

Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

Под властью в общем смысле понимается способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств - воли, авторитета, права, насилия. Власть представляет собой право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре.

Лидер - член группы, за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях. Лидер является наиболее авторитетной личностью, реально играющей центральную роль в организации и регулировании взаимоотношений в группе.

Согласно классификации Френча и Рэйвена, существует пять основных форм власти.

власть, основанная на принуждении

Исполнитель считает, что влияющий имеет возможность наказать так, что помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или может причинить какие-либо неприятности;

власть, основанная на вознаграждении

Исполнитель считает, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность;

экспертная власть

Исполнитель считает, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность;

эталонная власть (власть примера)

Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

законная власть (традиционная власть)

Исполнитель считает, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг заключается в подчинении им.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же служат средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Рассмотрим еще одно важное понятие менеджмента - авторитет.

Авторитет - заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Иными словами, это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два статуса авторитета:

1) должностной статус - официальный статус, определяемый занимаемой должностью

2) субъективный статус - реальный, заключающийся в фактическом влиянии, доверии и уважении.

Забота об авторитете руководителя - важное дело не только самого руководителя, но и высшего руководства и, особенно, подчиненных, которые призваны его укреплять и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность. Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стрессами.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Такой характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и питающих ее источников. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Каждый менеджер отличается своим, присущим только ему стилем управления.

Стиль управления - это совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффективного достижения целей. Стиль управления определяется двумя факторами: принятием решения и реализацией принятого решения.

Для директивного стиля характерно единоличное принятие решения и жесткое требование исполнения принятого решения. Руководитель концентрирует власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю подчиненным. Признаки директивного стиля:

1) Использует наказание

2) Оказание психологического давления

3) Применение приказов и распоряжений

4) Постоянный контроль и требовательность к подчиненным

5) Нетерпимость критики в свой адрес, критика подчиненных

6) При принятии решений нет свободы и инициативы

7) Избегает неформального общения с подчиненными

8) Важны только производственные показатели, а не взаимоотношения между людьми

9) В коллективе неблагоприятный психологический климат.

Для демократического стиля характерно коллегиальная разработка решения и жесткое требование исполнения принятого решения. Отметим основные признаки такого стиля:

1) Подчиненные привлекаются к принятию решений

2) Демократичность воспитывает у подчиненных инициативу и самостоятельность, использует поощрения и убеждения

3) Высокая степень децентрализации полномочий

4) Контролирует работу подчиненных, отмечая плюсы, минусы и результаты работы

5) Подчиненными мотивируют потребности более высокого уровня

6) Хороший психологический климат в коллективе.

Для либерального стиля характерно отсутствие механизма принятия решения и отсутствие постоянного контроля за исполнением принятого решения. Такой стиль характеризуется невмешательством руководства в дела коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным, мало проявляет инициативу и безразлично относится к критике в свой адрес.

12. Группы в организации, их классификация и факторы, влияющие на эффективность работы группы

Под группой в общем смысле подразумевают два или более лица, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на другое лицо и одновременно находится под влиянием других лиц. Взаимодействие членов группы базируется на некотором общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом или групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении.

Рассмотрим характерные особенности группы:

1. члены группы соотносят себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают от имени группы

2. взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения за поведением друг друга

3. в группе наряду с формальным распределением ролей, если оно существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Это означает, что отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи - заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего психологического климата в коллективе.

Существует два типа групп:

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними задачи и функции. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярных функций, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи.

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.

Неформальные группы обычно имеют свои неписанные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры.

Для лучшего понимания различий между этими группами, рассмотрим процесс формирования группы.

Комитеты (комиссии) - группа, внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Рабочая группа состоит из руководителя и специалистов, которые вместе работают над каким-либо заданием. Командная группа состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые тоже являются руководителями.

Жизнь группы, ее функционирование находится под влиянием трех групп факторов.

Во взаимодействии с группой человек пытается различными способами воздействовать на нее, вносить изменения в ее функционирование с тем, чтобы это было приемлемо для него, удобно ему и позволяло ему справляться со своими обязанностями. Форма воздействия, и степень влияния человека на группу существенно зависят как от его личностных характеристик, его возможностей оказывать влияние, так и от характеристик группы.

Взаимодействие человека с группой может носить характер:

1. кооперации

2. слияния

3. конфликта.

В случае кооперации между членом группы и всей группой устанавливаются доверительные и благожелательные отношения. При слиянии человека с группой наблюдается установление таких отношений между человеком и остальной частью группы, когда каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую целого, являющегося группой. В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов человека и группы и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу.

Конфликты могут быть двух видов:

1) функциональные

2) дисфункциональные

Функциональный конфликт лучше всего определить как низкий и управляемый уровень возражений, который может пробудить мотивацию творческих или незапрограммированных решений. Такой конфликт позволяет выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив, обратиться к неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.

Дисфункциональный конфликт - конфликт, приводящий: к уменьшению степени удовлетворенности работой, к ослаблению сотрудничества между группами, к снижению эффективности деятельности организации, к нарушению стабильности социальной системы.

Последствия таких конфликтов нежелательны для организаций:

1) непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

2) отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

3) представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной;

4) сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

5) убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

Размещено на Allbest.ru